Essa etapa do método de estudo de caso descreve o procedimento de elaboração do instrumento de coleta de dados consistente com o modelo conceitual-
teórico utilizado, bem como o procedimento utilizado para validar o instrumento elaborado, garantindo a coleta dos dados que fossem uteis para a pesquisa e, caso necessário, fossem realizados os ajustes.
Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram entrevistas semi- estruturadas, observação e análise documental. As entrevistas foram conduzidas com base em um roteiro semi-estruturado que continham questões abertas e fechadas (Apêndice B). O roteiro de entrevista foi elaborado com o propósito de levantar as situações de rupturas vivenciadas pela empresa e identificar os mecanismos que a mesma utilizou para desenvolver resiliência na cadeia de suprimentos.
Com o intuito de garantir que o instrumento de coleta de dados esteja em consonância com o modelo conceitual-teórico desenvolvido no capítulo 3, os quadros 10, 11 e 12 apresentam a associação entre o modelo conceitual-teórico e as questões presentes no roteiro de entrevista.
O processo de coleta de dados foi guiado por um protocolo de entrevista (apêndice A). O protocolo é essencial para a coleta de um conjunto coerente de dados e aumentar a confiabilidade da pesquisa (YIN, 2009). As vantagens deste tipo de coleta de dados estão na profundidade das informaçoes e nos detalhes que se pode obter. As questões do protocolo são, em essência, os lembretes que o pesquisador deverá utilizar para se lembrar das informações que precisam ser coletadas e o motivo para coletá-las (YIN, 2009). As questões originaram-se a partir das práticas gerenciais identificadas que serviram como indicadores para subsidiar a construção do roteiro de entrevista (Apêndice B).
Para assegurar que os dados obtidos com as questões do roteiro de entrevista contribuiriam para o alcance dos objetivos da pesquisa, e caso contrário, pudessem ser realizadas correções (STRAUSS; CORBIN, 1998), realizou-se o teste piloto do instrumento de coleta de dados em uma indústria frigorífica de abate e processamento de frangos, em 28 de novembro de 2016, sendo necessária a exclusão de algumas questões que estavam repetidas.
Todas as entrevistas foram realizadas in loco e na forma presencial, em todos os casos, o que garantiu melhor interação pessoal entre o pesquisador e o entrevistado (FLYNN et al., 1990; PATTON, 2002; STUART et al., 2002). Salienta-se que, apenas uma indústria não permitiu a gravação, as demais entrevistas foram gravadas em audio e transcritas posteriormente.
MECANISMOS DE
RESILIÊNCIA ELEMENTOS SUB-ELEMENTOS PRÁTICAS GERENCIAIS ROTEIRO DE ENTREVISTA
Mecanismos Antecedentes (Item 2.3.1, p. 36). Orientação para gestão de riscos de rupturas
Cultura para Gestão de Riscos e Rupturas.
Estabelecer equipes para analisar o risco e desenvolver ações de continuidade da cadeia
de suprimentos Questão C*F*D* 11
Mapear e analisar os pontos críticos da cadeia de suprimentos
Considerar o risco no processo de tomada de decisões Questão CFD 07
Manter registro das ocorrências de riscos e rupturas na cadeia
Questão CFD 11
Infraestrutura para Gestão de Risco e
Rupturas.
Existência de um departamento responsável pela gestão de risco/rupturas
Existência de sistemas de informações para gerenciar risco/rupturas Questão CFD 07
Uso de indicadores-chaves de desempenho ou métricas para monitorar o processo de
gestão de risco/rupturas Questão CFD 11
Investimentos em conhecimento, capacitação e treinamentos sobre gestão de
risco/rupturas. Questão CF 09 e CD 10
Estrutura para troca de informações Inter organizacionais de risco/rupturas
(fornecedores/empresa focal/ clientes). Questão CFD 07
Colaboração
Cultura Colaborativa Construir capital social e competências relacionais tais como confiança, cooperação,
comprometimento, comunicação e reciprocidade; Questão CFD 12
Compartilhamento de Informações
Tipo de informação compartilhada: Pedidos, previsões de demanda, logísticas (rastreamento de mercadorias), possíveis rupturas, tendências de mercados;
Questão CFD 07 Frequência da troca de informações
Meios utilizados na troca de informações; telefone, e-mails, fax, pessoalmente. Esforços de
relacionamento conjunto
Sincronização de decisões para resolução de problemas conjuntos.
Item F – Questão fechada Compartilhamento de recursos (físicos, informacionais ou pessoais) em casos de
rupturas:
Alinhamento de incentivos entre fornecedores e clientes (formação em conhecimentos
técnicos para melhorar a eficiência, comprometimento e confiabilidade). Questão CF09 e CD10 Criação conjunta de
conhecimento
Habilidade para aprender com mudanças. Item F – Questão fechada
Registro de experiências de rupturas; Registro de estratégias adotadas para mitigar rupturas; Planos contingenciais; Práticas conjuntas de identificação de fontes de riscos
de rupturas; Reuniões periódicas para troca de conhecimento entre os parceiros; Questão CFD 07 e CFD 11
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
Densidade
Relação do número de fornecedores com espaçamento geográfico e relação de clientes
imediatos com espaçamento geográfico Questão CFD 10
Dispersão geográfica Proximidade de fornecedores às indústrias de processamento
Questão CFD 13 Proximidade de clientes imediatos
Tecnologia de
Informação Estrutura de Informação utilizada entre fornecedores e clientes primários
Relacionamento Proximidade e importância dada a fornecedores chaves Questão CFD 14
Reconhecer a importância dos clientes chaves
Quadro 10 - Matriz de ligação: mecanismos antecedentes Fonte: Elaborado pelo autor
MECANISMOS DE
RESILIÊNCIA ELEMENTOS SUB-ELEMENTOS PRÁTICAS GERENCIAIS ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Mecanismos ermediários (Item 2.3.2 p. 50) Flexibilidade Flexibilidade no Fornecimento
Estabelecer parcerias com fornecedores chave Questão CFD 15
Manter múltipla fonte de fornecimento Questão CF 10 e 11
Acordar nos contratos de fornecimento flexibilidade na quantidade de pedidos e na
mudança nos prazos de entrega Questões CFD 06 e CFD 08
Flexibilidade na Distribuição
Utilização de canais alternativos de distribuição
Questões CD 16 e 17 Utilização de múltiplos modais logísticos
Utilizar múltiplas rotas de distribuição
Flexibilidade no processo produtivo
Capacidade de ajustar o volume de produção, conforme variações na demanda; Questões A04 e CFD 06 Adiar a produção e negociar prazos de entrega
Questões CD 08 e 18 Estabelecer prioridades no atendimento de pedidos
Sistema de produção capaz de produzir múltiplos produtos e alterar a produção em
tempo real Questões A 01 e 02
Possuir mão de obra qualificada e diversificada Questão A 03
Manter uma padronização nos processos produtivos entre as firmas Questão A 02
Visibilidade
Visibilidade no Fornecimento
Compartilhamento de informações com fornecedores Questão CFD 07
Ser capaz de conhecer a capacidade real de fornecimento Questões CF 07 e 10
Comunicação Colaborativa com fornecedores
Questão CFD 07 Visibilidade na Demanda
Compartilhamento de Informações com clientes
Ser capaz de ver a demanda real Questões CD 07 e 10
Ser capaz de ver a quantidade de estoque retido pelo cliente Item F – Questão fechada
Comunicação Colaborativa com clientes Questão CFD 07
Visibilidade no Processo Produtivo
Ser capaz de conhecer o fluxo de produtos e a posição dos estoques na cadeia Item F – Questão fechada
Ser capaz de conhecer a rede logística da cadeia Questão CD 16
Utilizar TI como RFID para conhecer como os produtos se movem na cadeia. Item F – Questão fechada
Quadro 11 - Matriz de ligação: mecanismos intermediários Fonte: Elaborado pelo autor
MECANISMOS DE
RESILIÊNCIA ELEMENTOS SUB-ELEMENTOS PRÁTICAS GERENCIAIS ROTEIRO DE ENTREVISTA
Mecanismo de Resposta (Item 2.3.3 p. 56) Agilidade (velocidade de resposta para reação/ Tempo de recuperação da ruptura) Fornecimento
Tornar os processos menos burocráticos, formalizados, ex.: gestão de pedidos. Item F – Questão fechada Reduzir o tempo de entrega de matéria-prima, em situações de emergência.
Questão CD 09 e 18 Ser capaz de alterar o volume de entrega de mercadorias em curto prazo.
Ser capaz de atender uma diversificação de pedidos Demanda Cumprir os prazos de entrega estabelecidos junto aos clientes
Atender perfeitamente os pedidos solicitados, mantendo a confiabilidade da entrega.
Quadro 12 - Matriz de ligação: mecanismo de resposta Fonte: Elaborado pelo autor
C – Parte relativo à Resiliência no questionário; F – Questões relacionadas aos mecanismos para a resiliência no lado do Fornecimento; D – Questões relacionadas aos mecanismos para a resiliência no lado da Demanda.
Além disso, utilizou-se a observação direta onde foram realizadas anotações de campo ao final de cada visita nas indústrias pesquisadas, tornando-se material complementar de coleta de dados. As evidências observacionais são, em geral, úteis para fornecer informações adicionais sobre o tópico que esta sendo estudado (YIN, 2009).
Quanto ao número de entrevistados, Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) orientam que não há como indicar um número exato de entrevistas, pois esse depende da situação sendo investigada e do quanto o pesquisador considere necessário para entender a situação problema. O processo de coleta de dados durante cada entrevista foi semelhante a outros estudos de casos nesta área (ZSIDISIN et al., 2004, p. 3407), com duração de entrevistas de 30 min a 01h 30min.
No total, 11 profissionais foram entrevistados, somando 14 horas de gravações. Foram entrevistados 05 profissionais ligados à suprimentos/ compras e 05 profissionais ligados à area comercial/ vendas, houve ainda a oportunidade de entrevistar um Diretor Geral (proprietário) de uma unidade industrial (Indústria 5) em duas ocasiões distintas. A primeira logo no início da deflagação da “operação carne fraca” , em março de 2017, e a segunda 06 meses depois, em setembro de 2017. Neste segundo momento houve a necessidade de adaptações no roteiro de entrevista, acrescentando questões que captassem a percepção dele em relação à situação enfrentada pela indústria de carne bovina após esta operação, e a crise da maior empresa de carne bovina brasileira.
A fim de conferir maior confiabilidade aos dados e conclusões dos estudos de casos, o uso de outras fontes de informação é recomendado (YIN, 2015). Patton (2002) propõe quatro tipos de triangulação: (1) triangulação de dados - uso de diferentes fontes de dados, (2) triangulação de pesquisadores - uso de diferentes pesquisadores ou avaliadores, (3) triangulação da teoria – uso de múltiplas perspectivas para a interpretação de um mesmo conjunto de dados e (4) triangulação metodológica – uso de diferentes métodos de pesquisa para o estudo de um mesmo problema. Esta pesquisa realizou a triangulação de dados, utilizando como fontes de dados complementares a análise documental e a observação direta, ambas consideradas ideais em pesquisas com o método de estudo de caso (BARRATT; CHOI; LI, 2011). Para a análise documental, os dados foram obtidos por meio das
informações disponibilizadas pelas empresas no site institucional. As observações ocorreram in loco nas visitas às indústrias.
Com a intenção de garantir maior confiabilidade nos dados coletados desenvolveram-se dois roteiros de perguntas com respostas em forma de escala, para captar as atitudes dos gestores em relação à resiliencia da cadeia de suprimentos. As atitudes são predisposições para reagir negativa ou positivamente a respeito do assunto pesquisado, e as escalas captam sentimentos em relação ao grau de favorabilidade ou desfavorabilidade em relação ao objeto (RICHARDSON, 2009). No primeiro roteiro (Apêndice C) buscou captar a percepção do gestor em relação aos mecanismos que são utilizados na indústria frigorífica para desenvolver resiliência na cadeia de suprimentos, enquanto que o segundo roteiro buscou captar a percepção do gestor em relação aos mecanismos levantados na literatura que desenvolvem a resiliência na cadeia de suprimentos. Utilizou-se a escala Likert para mensurar atitudes negativas ou positivas dos gestores. Segundo Richardson (2009 p. 288) para medição de atitudes a escala Likert é a mais utilizada. Para cada item analisado utilizou-se um contínuo de cinco pontos que variam entre “muito de acordo a muito em desacordo” (RICHARDSON, 2009). No total, foram obtidos 18 roteiros respondidos por gestores de suprimentos/ compras, comercial/ vendas, diretor geral e demais membros dos respectivos setores.