Entende-se nesta pesquisa que a “agilidade” é o mecanismo de resposta (CHRISTOPHER; PECK, 2004; JUTTNER; MAKLAN, 2011) que permite à cadeia de suprimentos reagir e responder às mudanças do ambiente externo (JOHNSON; ELLIOTT; DRAKE, 2013).
Figura 8 – Práticas gerenciais da visibilidade na resiliência da CS.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
PRÁTICAS GERENCIAIS DA VISIBILIDADE NA RESILIÊNCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
FORNECIMENTO DEMANDA Compartilhament o de informações com fornecedores (BARRAT; OKE, 2007; BRANDON- JONES, et al, 2014). Conhecer a capacidade real de fornecimento (AZEVEDO et al., 2013). Comunicação Colaborativa com fornecedores (BRANDON-JONES et al, 2014; WIELAND; WALLENBURG, 2013) Conhecer a demanda real. (BARRAT; OKE, 2007) Conhecer a quantidade de estoque retido pelo cliente. (BARRAT; OKE, 2007). Compartilhamento de Informações com clientes. (BARRAT; OKE, 2007; BRANDON-JONES, et al, 2014). PROCESSO PRODUTIVO Comunicação Colaborativa com clientes (BRANDON-
JONES et al, 2014; WIELAND; WALLENBURG, 2013) Conhecer o fluxo de produtos e a posição dos estoques na cadeia (AZEVEDO et al., 2013). Conhecer a rede logística da cadeia de suprimentos (AZEVEDO et al., 2013). Utilizar TI como RFID para conhecer como os produtos se movem na cadeia
(BARRAT; OKE,
A agilidade é entendida como "a capacidade” que uma cadeia de suprimentos possui para responder rapidamente a mudanças imprevisíveis na demanda ou no fornecimento (CHRISTOPHER; PECK, 2004), adaptando sua configuração inicial (WIELAND; WALLENBURG, 2013). Ela é vista como uma iniciativa de gestão de risco que permite à empresa lidar com potenciais e reais rupturas na cadeia de suprimentos. Assim, a agilidade é importante tanto para mitigação quanto para resposta aos riscos (BRAUNSCHEIDEL; SURESH, 2009).
Christopher e Peck (2004) argumentam que a agilidade na cadeia de suprimentos pode ser alcançada por meio de uma rápida mudança de processos e sistemas de negócios, o que permite à cadeia desenvolver a habilidade de velocidade. A velocidade refere-se ao tempo de “ação, movimento, celeridade, rapidez” e é entendida como a distância em relação ao tempo (CHRISTOPHER; PECK, 2004). Assim, ao aumentar a velocidade de ação, da cadeia de suprimentos, o tempo, necessário para recuperação, será reduzido.
No contexto de resiliência, a velocidade é uma característica essencial da agilidade, e está relacionada ao tempo necessário, ou a rapidez, com que uma cadeia de suprimentos necessita para responder, reagir ou recuperar-se de uma ruptura (JOHNSON; ELLIOTT; DRAKE, 2013). A velocidade em um evento de risco determina as perdas que ocorrerão durante um período.
A partir de uma perspectiva de risco na cadeia de suprimentos, Manuj e Mentzer (2008a) diferenciam três formas de velocidade: i) a taxa na qual um evento de risco acontece, ii) a taxa em que as perdas acontecem e iii) a rapidez com que o evento de risco é descoberto. No contexto de resiliência, Juttner e Maklan (2011) sugerem acrescentar uma quarta forma, isto é, a velocidade com que uma cadeia de suprimentos pode recuperar-se de um evento de risco. A velocidade, então, permite a capacidade de adaptação em todas as três fases do evento de risco: antes, durante e após a ruptura da cadeia de suprimentos.
Assim, o compartilhamento de informações, completas, de boa qualidade e confiáveis, auxilia o mecanismo agilidade, por meio do aumento de velocidade na cadeia de suprimentos, ao permitir antecipar-se, preparar-se e recuperar-se de rupturas (SCHOLTEN; SCHILDER, 2015).Entretanto, as organizações tendem a atrasar a divulgação de informações sobre rupturas na cadeia de suprimentos, o que
pode causar implicações graves à cadeia em longo prazo, já que a velocidade, ou seja, a capacidade de respostas será comprometida (SCHOLTEN; SCHILDER, 2015).
Juttner e Maklan (2011) argumentam que o lead-time (tempo necessário entre o início e o término de um processo de produção) é, portanto, visto como um indicador chave da velocidade na cadeia de suprimentos. Christopher e Peck (2004) corroboram com essa ideia ao afirmarem que a velocidade pode ser medida como o tempo decorrido desde quando a empresa focal realiza o pedido em seus fornecedores de primeira camada, até quando ela entrega o produto final aos seus clientes.
Existem três fundamentos básicos para melhorar a velocidade da cadeia de suprimentos (CHRISTOPHER; PECK, 2004): simplificar processos, reduzir o lead- time no fornecimento, e reduzir o tempo de não agregação de valor. A simplificação de processos consiste em reduzir o número de estágios ou atividades envolvidas num processo e são realizados eletronicamente, ao invés de serem em papéis. São projetados em tamanhos mínimos de lotes, por exemplo, quantidade de pedidos.
Por outro lado, a redução do lead-time no fornecimento, diz respeito à habilidade dos fornecedores em responder rapidamente, as alterações, no curto prazo, em termos de entrega e ser capaz de lidar com as alterações em relação às mudanças no volume e mix de solicitações.
Por fim, a redução de tempo de não agregação de valor consiste em reduzir o tempo desperdiçado em processos complexos que consomem tempo e não agregam valor na perspectiva do cliente. Sintetizando as ideias aqui discutidas sobre o elemento agilidade, a figura 9 apresenta uma síntese dos componentes desse elemento formador do mecanismo de resposta.
Nesse sentido, a agilidade, por meio da velocidade de ação, coloca uma forte ênfase na eficiência da resposta e recuperação da cadeia de suprimentos (JUTTNER; MAKLAN, 2011). Maior velocidade de ação na cadeia de suprimentos leva a respostas mais rápidas às mudanças do mercado (CHRISTOPHER; PECK, 2004) e ajuda a melhorar o tempo de recuperação de eventos de rupturas (JUTTNER; MAKLAN, 2011; WIELAND; WALLENBURG, 2013).
Para Johnson; Elliott e Drake (2013) a confiança, entre os membros da cadeia de suprimentos, facilita o acesso rápido à informação e recursos em momentos de crise.
Figura 9 – Práticas gerenciais da agilidade na resiliência da CS.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
PRÁTICAS GERENCIAIS DA AGILIDADE NA RESILIÊNCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
FORNECIMENTO DEMANDA Tornar os processos (como a gestão de pedidos) menos burocráticos, formalizados. (CHRISTOPHER; PECK, 2004).
Ser capaz de alterar o volume de entrega de mercadorias em curto prazo.
(CHRISTOPHER; PECK, 2004).
Reduzir o tempo de entrega de matéria-prima, em situações de
emergência. (CHRISTOPHER;
PECK, 2004; JUTTNER; MAKLAN, 2011.).
Ser capaz de atender uma diversificação de pedidos (MIX). (CHRISTOPHER; PECK, 2004). Cumprir os prazos de entrega estabelecidos junto aos clientes. (CHRISTOPHER; PECK, 2004; JUTTNER; MAKLAN, 2011.). Atender perfeitamente os pedidos solicitados, mantendo a confiabilidade da entrega. (CHRISTOPHER; PECK, 2004).
Nesse sentido, Carvalho et al. (2012) argumentam que os elementos formadores dos mecanismos intermediários, flexibilidade e visibilidade, permitem à cadeia de suprimentos desenvolverem a agilidade, e melhorar seu desempenho.
A abordagem de análise da resiliência para esta tese, está condicionada a existência de riscos que podem causar rupturas, no fornecimento e na demanda, na cadeia de suprimentos da indústria brasileira de carnes. Dessa forma, o próximo tópico discorrerá sobre os riscos de rupturas enfrentadas pela cadeia de suprimentos, no fornecimento e na demanda, e sua relação com a resiliência da cadeia.