Os riscos de rupturas do lado da demanda estão relacionados com o funcionamento da cadeia de suprimentos a jusante, ou seja, estão diretamente relacionados ao cliente (por exemplo, dependência de clientes, a situação financeira do cliente), ao produto e suas características (por exemplo, complexidade e ciclo de vida), ao fluxo da logística de saídas (outbound) da cadeia de suprimentos (por exemplo, a distribuição física dos produtos ao cliente final) e, as operações de distribuição e transporte necessárias para servir o cliente final (WAGNER; NESHAT, 2010).
De maneira geral, os riscos de rupturas relacionados com a demanda ocorrem por vários motivos, como mudanças imprevisíveis nas preferências dos clientes (GOLGECI; PONOMAROV, 2013), falta de planejamento colaborativo com clientes (CHRISTOPHER e PECK, 2004), falta de acurácia nos métodos de previsão de demanda (MANUJ e MENTZER, 2008b; LIU; LIN; HAYES, 2010), dependência de
FONTES DE RUPTURAS NO FORNECIMENTO √ Estrutura da base de fornecedores (WAGNER; NESHAT,
2010);
√ Falência de fornecedores
(TOMAS, 2014; DIABAT; GOVIDAN; PANICKER, 2012);
√ Falhas na comunicação com fornecedores (TOMAS, 2014; DIABAT; GOVIDAN; PANICKER, 2012);
√ Má qualidade de produtos fornecidos (TOMAS, 2014; DIA BAT;
GOVIDAN; PANICKER, 2012)
√ Atrasos na entrega
(BLACKHURST et al., 2005);
√ Dependência de fornecedores únicos (RICE; CANIATO, 2003;
SHEFFI, 2005; CHRISTPHER; PECK, 2004);
ESTRATÉGIAS PARA RESILIÊNCIA
√ Ampliar a base de fornecedores
(MASCARITOLO; HOLCOMB, 2008);
√ Estabelecer critérios para seleção e avaliação de fornecedores (TOMAS, 2014; DIABAT; GOVIDAN; PANICKER, 2012);
√ Certificação de fornecedores
(TOMAS, 2014; DIABAT; GOVIDAN; PANICKER, 2012);
√ Avaliar a situação financeira e territorial dos fornecedores
(MASCARITOLO; HOLCOMB, 2008);
√ Manter estoques de segurança
(PETTIT; FIKSEL; CROXTON, 2010;
RICE; CANIATO, 2003;
BLACKHURST et al., 2005).
modal logístico único (SHEFFI, 2005; TANG, 2006), dependência de rota única de distribuição (CHRISTOPHER; PECK, 2004) ou do canal de distribuição (RICE; CANIATO, 2003), baixa visibilidade do fluxo de estoques da cadeia (BARRAT; OKE, 2007), ineficiência no compartilhamento de informações (BRANDON-JONES, et al., 2014) ou baixa comunicação com os clientes (WIELAND; WALLENBURG, 2013).
Outro ponto a ser considerado é a assimetria de informações para gerenciar a demanda. Na maioria das situações, os membros da cadeia de suprimentos não obtêm informações precisas sobre a demanda a partir dos varejistas. Ou seja, as informações de demanda são muitas vezes conhecida pelos varejistas, mas não são pelos fabricantes ou atacadistas (LEI; LI; LIU, 2012). Apesar disso, na prática, a informação perfeita sobre a demanda do mercado pode ser difícil ou impossível de obter, no período de planejamento, para os produtos de ciclo de vida curto, e, portanto, rupturas na demanda são muito comuns (HUANG; YANG; ZHANG, 2012).
Apesar da maioria das estratégias de gestão de rupturas em cadeias de suprimentos ter como foco a gestão de rupturas no fornecimento, Shão (2012) argumenta que as estratégias de gestão de rupturas na demanda também podem ser uma maneira eficaz para reagir às rupturas quando a oferta de um determinado produto é interrompida. O autor segere o uso de mecanismo de preços e promoções para atrair clientes para os produtos que estão disponíveis, quando a oferta de determinado produto é interrompido.
Sob esta perpsectiva, cabe destacar que diferenças entre as projeções de demanda de uma empresa e sua demanda real também podem ocasionar interrupções ao longo de uma cadeia de suprimentos (WAGNER e BODE, 2008). Práticas de gestão como o compartilhamento de informações com os clientes (WIELLAND; WALLENBURG, 2013; SCHOLTEN; SCHILDER, 2015) e cooperação com os concorrentes (ZHANG; DADKHAH; EKWALL, 2011) são indicadas nessas situações.
Em se tratando de cadeias agroindustriais, Vlajic; van der Vorst e Haijema, (2012) chamam a atenção para o fato de que estas – e em especial cadeias agro- alimentares – possuem vulnerabilidades decorrentes de determinadas características que podem gerar riscos envolvendo a demanda que não são comuns às demais cadeias industriais. Como exemplo de tais características pode-se mencionar: a perecibilidade de produtos; impossibilidade de estocagem (para alguns produtos) ao
longo da cadeia; dificuldade de padronização, incluindo (não raramente) a falta de qualidade devido aos problemas climáticos ou por aspectos biológicos; riscos de contaminação; bem como constante volatilidade nos preços (BOLOTOVA et al., 2008; DESMOND, 2008; SPORLEDER e BOLAND, 2011). A figura 13apresenta a síntese das fontes de rupturas e das estratégias de resiliência no lado da demanda.
Figura 13 - Fontes de rupturas na demanda e estratégias de resiliência
Fonte: Elaborado pelo autor
Devido às características das cadeias agroindustriais, nota-se que muitas pesquisas ainda são necessárias para um entendimento sólido acerca de quais riscos impactam as cadeias agroindustriais (TOMAS, 2014), principalmente, no que diz respeito à demanda (SHAO, 2012), além da compreensão dos caminhos a serem percorridos para alcar a resiliência da cadeia como um todo.
Além disso, as empresas estão sujeitas a riscos externos que podem afetar tanto o lado do fornecimento quanto o lado da demanda, e podem causar rupturas no fluxo de funcionamento da cadeia de suprimentos. A seguir descrevem-se algumas fontes de rupturas externas que devem ser consideradas a medida que elas impactam o fornecimento e a demanda das cadeias agroindustriais.
FONTES DE RUPTURAS NA DEMANDA
√ Mudança na preferência dos clientes (GOLGECI; PONOMAROV,
2013);
√ Ausência de planejamento colaborativo com os clientes
(CHISTOPHER; PECK, 2004);
√ Falta de acurácia nos métodos de previsão de demanda (MANUJ;
MENTZER, 2008b; LIU; LIN; HAYES, 2010);
√ Baixa comunicação com clientes
(WIELAND; WALLENBURG, 2013)
√ Assimetria de informações de demanda por parte da indústria
(LEI; LI; LIU, 2012);
√ Dependência de modal logístico único (SHEFFI, 2005; TANG, 2006); √ Dependência de rota única de distribuição (CHRISTOPHER; PECK, 2004) ou do canal de
distribuição (RICE; CANIATO, 2003);
ESTRATÉGIAS PARA RESILIÊNCIA
√ Mecanismos de preço e promoção para atrair clientes para produtos substitutos (SHAO, 2012);
√ Ampliar a colaboração com os clientes por meio do compartilhamento de informações de demanda (WIELLAND; WALLENBURG, 2013; SHOLTEN; SCHILDER, 2015);
√ Utilizar rotas diversificadas para distribuição e múltiplos modais logísticos (ISFAQ, 2012; CHRISTOPHER; PECK, 2004);
√ Planejar canais alternativos de distribuição (RICE; CANIATO, 2003;
PECK, 2005; TANG, 2006);
√ Flexibilizar quantidade e prazos de entrega (RICE; CANIATO, 2003;
PECK, 2005; TANG, 2006);