Na literatura consultada, observou-se que os elementos flexibilidade e visibilidade da cadeia de suprimentos funcionam como elementos intermediários capazes de influenciarem a capacidade de resposta da cadeia.
Nesse sentido, os elementos flexibilidade (RICE; CANIATO, 2003; CHRISTOPHER; PECK, 2004; SHEFFI, 2005; TANG, 2006), e visibilidade (AZEVEDO et al., 2013; BRANDON-JONES, 2014; JUTTNER; MAKLAN, 2011; SCHOLTEN; SCHILDER, 2015) foram agrupados e constituem os mecanismos intermediários na construção da resiliência da cadeia de suprimentos.
A capacidade de visualizar todos os membros dentro da cadeia, ou seja, a visibilidade, por meio de trocas eficientes de informações, possibilitará as cadeias de suprimentos reagirem rapidamente a um evento de ruptura e, contribuir com sua capacidade de ser resiliente (SCHOLTEN; SCHILDER, 2015). Além disso, desenvolver práticas de gestão de flexibilidade no abastecimento e na distribuição aumentam as chances de a cadeia ser mais resiliente frente a eventos inesperados.
Tais elementos formadores do mecanismo intermediário da resiliência serão discutidos a seguir.
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FlexibilidadeOs termos flexibilidade e agilidade são utilizados frequentemente na literatura sobre resiliência da cadeia de suprimentos e, em alguns casos, percebe-se que eles são utilizados como sinônimos (SCHOLTEN; SCOTT; FYNES, 2014). Entretanto optou-se por diferenciá-los por considerar que ambos são elementos da resiliência da cadeia de suprimentos, entretanto, enquanto a flexibilidade é um elemento que compõem o mecanismo intermediário a agilidade compõe o mecanismo de resposta.
A flexibilidade é a habilidade da cadeia em mudar sua dinâmica de funcionamento para reagir às alterações no ambiente externo, nesse caso, eventos de riscos de rupturas, (PETTIT; FIKSEL; CROXTON, 2010; RICE; CANIATO, 2003) sem comprometer o tempo, esforços e o desempenho da cadeia (YU; CADEAUX; SONG, 2012).
Flexibilidade implica na criação de competências dentro da organização para responder às rupturas. Essas competências são essencialmente desenvolvidas por meio de investimentos em infraestruturas e recursos antes mesmo que sua utilização seja necessária (RICE; CANIATO, 2003).
Sheffi e Rice (2005) argumentam que a flexibilidade não só aumenta a capacidade de resiliência em caso de ruptura, mas também proporciona benefícios e eficiências operacionais no curso normal dos negócios. As empresas buscam a flexibilidade, a fim de responder à volatilidade do fornecimento e da demanda, e ao mesmo tempo, ela pode contribuir para a resiliência da cadeia de suprimentos.
Tang e Tomlin (2008) consideram a flexibilidade como uma solução para evitar a maior parte dos riscos de rupturas comerciais comuns, com base em reações oportunas de resposta às mudanças no ambiente da cadeia de suprimentos.
A flexibilidade no contexto de resiliência em cadeia de suprimentos refere-se a alternativas viáveis para lidar com rupturas, e pode ser segmentada em: flexibilidade no fornecimento, flexibilidade no processo e flexibilidade na distribuição.
Flexibilidade no fornecimento: refere-se à habilidade para mudar
CROXTON, 2010) e é fundamentada em: parcerias com fornecedores chaves em momentos de rupturas, o que permite atender pedidos emergenciais (SHEFFI; 2005); múltipla fonte de fornecimento, o que permite deslocar a quantidade de pedidos entre vários fornecedores (RICE; CANIATO, 2003; SHEFFI, 2005; TANG, 2006; TANG; TOMLIN, 2008), nesse caso, à medida que o número de fornecedores aumenta a possibilidade de flexibilidade será maior (TANG; TOMLIN, 2008); flexibilidade em contratos de fornecimento, o que permite deslocar a quantidade de pedidos ao longo do tempo e estabelecer mudanças no cronograma de entrega (CHRISTOPHER; PECK, 2004; RICE; CANIATO, 2003; PECK, 2005; SHEFFI, 2005; TANG, 2006; TANG; TOMLIN, 2008).
Flexibilidade no processo produtivo: habilidade da empresa em responder
à ruptura em um de seus processos produtivos. A resposta rápida envolve utilizar processos padronizados e ter múltiplas plantas produtivas em operação (SHEFFI; RICE, 2005). Processos padronizados de operações possibilitam a empresa operar em outra planta caso eventos imprevistos ocorram em uma planta produtiva. Uma empresa com 05 plantas produtivas operando com sistemas diferentes será menos flexível do que se operasse com um mesmo tipo de sistema em todas as plantas. Outras práticas de gestão de flexibilidade incluem: volume de produção (YU, CADEAUX, SONG, 2012); flexibilidade no atendimento de pedidos, ou seja, habilidade de mudar rapidamente os outputs ou os modos de entrega (PETTIT; FIKSEL; CROXTON, 2010), e prática de gestão de postergação da produção ou adiamento do prazo de entrega. Rice e Caniato (2003) ainda incluem uma força de trabalho multi- qualificada, e a concepção de sistemas de produção que podem acomodar múltiplos produtos e mudanças em tempo real como exemplos de flexibilidade no processo produtivo.
Flexibilidade na distribuição: a flexibilidade na distribuição física envolve
atividades como planejamento e gestão de transportes, gestão da estrutura de instalações físicas (por exemplo, localização do armazém), gestão de inventário, material de movimentação (por exemplo, embalagem e carregamento), logística reversa, e controle na entrega (YU; CADEAUX; SONG, 2012).
Um sistema de distribuição que utiliza transportes rodoviários, em sua maioria, precisa considerar planos emergenciais caso alguma ruptura ocorra, evitando assim, atrasos significativos na entrega e comprometer o desempenho operacional da cadeia
(ISHFAQ, 2012). Uma vez que uma interrupção ocorre em uma rede de transporte, os gerentes de logística terão que reorganizar os embarques e projetar medidas para mitigar o impacto negativo da ruptura. Assim, é fundamental que considere a utilização de canais alternativos de distribuição (RICE; CANIATO, 2003; PECK, 2005; TANG, 2006), ou seja, múltiplos modais logísticos (SHEFFI, 2005; TANG, 2006) e múltiplas rotas de distribuição (CHRISTOPHER; PECK, 2004; TANG, 2006).
A figura 7 sintetiza os componentes do elemento flexibilidade na resiliência da cadeia de suprimentos. O próximo elemento que compõe o mecanismo intermediário da resiliência é a visibilidade na cadeia de suprimentos. Tal mecanismo será descrito e apresentado seus respectivos componentes.
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VisibilidadeA visibilidade da cadeia de suprimentos refere-se à capacidade de enxergar todos os membros da cadeia de suprimentos, de montante a jusante (CHRISTOPHER; PECK, 2004), e é extremamente importante para a resiliência da cadeia de suprimentos. Azevedo et al. (2013) argumentam que a visibilidade é um importante fator para amenizar os efeitos negativos de uma ruptura.
Juttner e Maklan (2011) definem a visibilidade como a extensão com que os atores da cadeia têm acesso a, ou compartilham, informações importantes sobre as operações de cadeia de suprimentos, outros atores e informações-chave de gestão que considerem úteis para suas operações. Para não confundir visibilidade com compartilhamento de informações na cadeia de suprimentos, Barrat e Oke (2007) argumentam que o compartilhamento de informações é uma atividade e visibilidade é um potencial resultado de tal atividade. É esta visibilidade potencial que, por sua vez, pode levar a uma cadeia de suprimentos mais resiliente.
Assim, a visibilidade da cadeia de suprimentos é um resultado de investimentos em compartilhamento de informações (BARRAT; OKE, 2007; BRANDON-JONES, et al., 2014), comunicação colaborativa (BRANDON-JONES et al., 2014; WIELAND; WALLENBURG, 2013) e da criação conjunta de conhecimentos (SCHOLTEN; SCHILDER, 2015).
Nesse sentido, a colaboração por meio do compartilhamento de informações antecede a visibilidade da cadeia de suprimentos (SCHOLTEN; SCHILDER, 2015).
Figura 7 – Práticas gerenciais da flexibilidade na resiliência da CS.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
PRÁTICAS GERENCIAIS DA FLEXIBILIDADE NA RESILIÊNCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
FORNECIMENTO DISTRIBUIÇÃO Estabelecer parcerias com fornecedores chave (Sheffi, 2005)
Ser capaz de flexibilizar o volume de produção, conforme variações na demanda. (Yu; Cadeaux; Song, 2012)
Adiar a produção e negociar prazos de entrega. (Pettit. Fiksel; Croxton, 2010).
Manter múltipla fonte de fornecimento.
(Rice; Caniato, 2003; Sheffi, 2005; Tang, 2006; Tang; Tomlin, 2008).
Acordar nos contratos de fornecimento flexibilidade na quantidade de pedidos e na mudança nos prazos de entrega
(Christopher; Peck, 2004; Rice; Caniato, 2003; Peck, 2005; Sheffi, 2005; Tang, 2006; Tang; Tomlin, 2008). Utilização de canais alternativos de distribuição. (Rice; Caniato, 2003; Peck, 2005; Tang, 2006). Utilização de múltiplos modais logísticos. (Sheffi, 2005; Tang, 2006). Estabelecer prioridades no atendimento de
pedidos. (Pettit; Fiksel; Croxton, 2010)
Utilizar múltiplas rotas de distribuição.
(Christopher; Peck,
2004; Tang, 2006) PROCESSO PRODUTIVO
Possuir mão de obra
qualificada e
diversificada. (Rice;
Caniato, 2003).
Padronização nos
processos produtivos
entre as firmas. (Sheffi; Rice, 2005).
Manter uma imagem clara dos fluxos da cadeia de suprimentos, do status dos fornecedores, fabricantes, intermediários e clientes, posição dos estoques e da rede logística são práticas gerenciais essenciais da visibilidade da cadeia de suprimentos (AZEVEDO et al., 2013). Além disso, é importante considerar se a informação compartilhada é precisa, confiável, oportuna, útil e em um formato facilmente utilizável diante da preparação ou reação a eventos de rupturas.
Para Barrat e Oke (2007) as empresas precisam obter visibilidade de vários aspectos das atividades operacionais dos seus clientes e fornecedores, incluindo: i) ser capaz de “ver” a demanda real; ii) ser capaz de ver a quantidade de estoques retido pelo cliente; iii) conhecer a visibilidade do processo; iv) utilizar tecnologia da informação como identificação de dados por rádio frequência (RFID) para enxergar como os produtos se movem através da cadeia de suprimentos.
Uma vez que a visibilidade é considerada um pré-requisito para responder às mudanças (WIELAND; WALLENBURG, 2013), e, também, influencia fortemente a capacidade de recuperação após sofrer uma ruptura (BLACKHURST et al., 2005), ela foi considerada nesta pesquisa como um elemento que compõe o mecanismo intermediário, pois influencia diretamente a capacidade de resposta da cadeia perante o evento de ruptura. Esta classificação é corroborada pela visão de Brandon-Jones et al. (2014), os quais consideram a visibilidade como um antecedente da resiliência da cadeia de suprimentos.
A figura 8 sintetiza as práticas gerenciais do elemento visibilidade na cadeia de suprimentos. Considerando o conceito de resiliência em cadeia de suprimentos adotado nesta pesquisa, cuja essência reside na capacidade da cadeia em preparar- se, reagir e recuperar-se de rupturas em seu fluxo de funcionamento, o elemento “agilidade” foi classificado como um mecanismo de resposta da cadeia de suprimentos, apresentado e discutido na sequência.