Organisasjonsteoretisk perspektiv

De fleste større endringer i organisasjoner er planlagte og styrt av toppledelsen, innen et hierarkisk system. Innenfor denne hovedkategorien finner vi rasjonell reformteori. Denne forutsetter at problemer i organisasjoner kan løses rasjonelt, og den formelle

organisasjonsstrukturen er bestemmende for aktørens atferd. Dermed endrer ledelsen på de

19 strukturelle forholdene når de ønsker å endre medarbeideres atferd. Teorien påstår også at endringene i en virksomhet følger en sekvens hvor målformulering følges av implementering, evaluering og tydeliggjøring av organisasjonens nye mål. (Busch, Johnsen, Valstad, &

Vanebo, 2016)

Rasjonell reformteori er dominert av blant annet Mintzberg. Han definerer

organisasjonsstruktur som «de formelle midler som organisasjoner benytter for å dele opp og koordinere arbeidet, for å oppnå stabile atferdsmønster». (Mintzberg, 1979) Med dette menes at strukturer i organisasjonen må sikre fordeling av arbeid, presisere ansvar og oppgaver, samtidig som de skal bidra til å styre medarbeideres atferd i den retning som realiserer organisasjonens målsetning. Videre hevder Mintzberg at det i tillegg er fire

beslutningsområder som er aktuelle for endring i organisasjonsstruktur:

- Design av stillinger - Gruppering av stillinger - Koordinering og styring - Sentralisering/Desentralisering

Dette betyr at det alltid vil skje strukturelle endringer i en endringsprosess. Mintzberg mener det finnes forskjellige strukturelle krefter i organisasjonen som kan sees på som utfordringer eller benyttes aktivt for å sikre ønsket utvikling. Han beskriver fem krefter, eller verdier, som trekker mot hver sin måte å organisere organisasjonen på, og dermed gjør det problematisk å finne den beste strukturen. Disse setter fokus på koalisjonssystemet, transformasjonssystemet, atferds systemet og prosesser i ledelsessystemet. Organisasjonsstrukturen bidrar med å

balansere forskjellige krefter som trekker mot ulike typer organisering. (Mintzberg, The Strategy Process, Concept, Context, Cases. 4 ed., 2003)

I en planlagt, hierarkisk endring, blir det forutsatt at alle aktører er rasjonelle og at de ledelsen i en organisasjon som tar initiativ til endringen, og leder denne med fokus på maksimal nytte.

En ser bort fra kulturelle påvirkninger på endringsprosessen, og forutsetter at en planlagt kulturell og strukturell endring er løsningen for å endre atferd og resultat. Dette er en tankegang vi finner igjen både i offentlige og private organisasjoner av ulik størrelse.

Jacobsen og Thorsvik beskriver dette som en idealmodell, som er nærmest umulig å

gjennomføre i praksis da forutsetningene er for urealistiske. De ser for seg kun et unntak og det er hvor det helt klart kan defineres en krise, og hvor organisasjonen må handle raskt. Det

20 settes fokus på en truende situasjon for organisasjonen og det skapes en krisestemning.

Deretter kommuniseres det ut en visjon som sammen med et sterkt personlig engasjement, helst fra en karismatisk leder, bidrar til å rive ned gamle strukturer og kulturer, og innføre nye. De mener også at kulturbetingede grunnleggende antagelser, verdier og normer i en organisasjon kan endres ved for eksempel å begrense og systematisere informasjon, slik at organisasjonens medlemmer endrer atferd. Dette forutsetter at en klarer å kommunisere signaler som vil gi ønsket effekt. (Jacobsen & Thorsvik, 2013)

Som en ser har rasjonell reformteori en del svakheter i en reell setting. En kan heller se organisasjonsadferd ut fra tre forskjellige perspektiver:

- Rasjonelle systemer, der en ser organisasjoner som formelle strukturer rettet mot realisering av spesifiserte mål

- Naturlige systemer, der den kan sees som organiske enheter som bygger på felles interesse om at systemet skal overleve

- Åpne systemer, der organisasjoner sees som gjensidig avhengige aktiviteter som konstitueres av sine omgivelser. (Scott, 1992)

Hvilket syn en legger til grunn vil kunne ha stor betydning på hvordan en ser organisatoriske endringer. Når en som i denne oppgaven ser på hvordan endringer i en organisasjon påvirker dens samarbeid med andre organisasjoner, vil en kunne si det er nærliggende å ta

utgangspunkt i å se organisasjoner som åpne systemer. Her er en organisasjoner som et system som er en del av og avhengig av en kontinuerlig utveksling med de omgivelsene de opererer innenfor. Fokuset rettes mot:

- At organisasjoner er et system av gjensidig avhengige aktiviteter

- At disse aktivitetene kobler sammen en rekke interessenter som i fellesskap utgjør en koalisjon

- At sammensetningen av interessenter er i kontinuerlig endring - At organiasjonen er en del av sine omgivelser

- At det skjer en strøm av transaksjoner mellom organisasjonen og interessentene - At organisasjonen konstitueres av sine omgivelser. (Scott, 1992)

Innenfor det åpne systemperspektivet skiller en mellom et funksjonalistisk perspektiv og et fortolkende perspektiv. I det funksjonalistiske perspektivet ser en mot rasjonelle modeller og fokus på rasjonalitet og effektivitet. En organisasjon sees som et åpent system som eksisterer i

21 et instrumentelt forhold til sine omgivelser. Organisasjonen og omgivelsene utøver innflytelse på hverandre og oppgaven i strategisk ledelse er å opprettholde samsvaret mellom

begrensninger i omgivelsene og organisasjonens behov. En legger vekt på teknisk-instrumentell rasjonalitet og organisasjonsendringer blir sett på som gjennomtenkte valg mellom alternative organisasjonsformer, strukturer og ideologier. Det at organisasjoner er hierarkier hvor styring foregår i et koordinert etter «top-down» prinsippet, er en

grunnleggende antakelse. Dette perspektivet som har dominert organisasjonsforskningen i flere tiår, blir i økende grad utfordret at et fortolkende perspektiv, her ser man organisasjonen som et naturlig åpent system. Også her har omgivelsene en sentral betydning for

organisasjonens interne forhold, det er heller tanken om at organisasjonene er rasjonelle systemer som utfordres. Det legges her større vekt på å forstå organisasjonen som en

organisme som utvikler seg gjennom kontinuerlige prosesser som bare i liten grad er styrt av rasjonelle beslutninger. En retter blikket mot meningsskapende prosesser hvor organisasjonen og omgivelsene kontinuerlig konstrueres og rekonstrueres, eller utvikler seg gjennom sosial relasjon. (Busch, Johnsen, Valstad, & Vanebo, 2016)

Karl Weick bygger videre på det fortolkende perspektivet, gjennom at ved å flytte fokuset fra objektiv realitet til subjektiv erfaring flytter en blikket fra organisasjon til organisering.

Organiseringen retter seg mot den nødvendige informasjonsbehandlingen som må utføres for å kunne håndtere tvetydighet og usikkerhet i omgivelsene. Gjennom dette gjør prosessene seg mer gjeldende enn strukturene, ved at de skaper et sosialt nettverk av relasjoner mellom ulike aktører. Et annet sentralt moment hos Weick er at ens handlinger ofte ikke bygger på klare intensjoner. Aktørene vil heller i ettertid fortolke sine handlinger og konstruere en intensjon for å gi handlingene mening. Dette medfører at tidligere handlingsmønster fremstår rasjonelle gjennom en kontinuerlig etterrasjonalisering av egne handlinger. (Weick, 2001)

For å knytte sammen det teoretiske elementet med det praktiske ser Andreassen og Bjørkelo på krisehåndteringen gjennom å kombinere to perspektiver, det instrumentelle og det

institusjonelle. Innenfor det instrumentelle perspektivet sees nødvendigheten av formelle lederroller og funksjoner, og hvordan disse kan påvirke krisehåndteringen. Her vil de formelle strukturene i en organisasjon være det som ligger til grunn for organisasjonens evne til læring og utvikling. Strategiske valg og hvordan disse besluttes, vil påvirke i hvilken grad det er rom for læring av erfaringer innenfor organisasjonens formelle struktur.