Forskningsspørsmål: Hvordan har Institusjonelle endringer ved Politireformen påvirket Politiet sin evne til å samhandle med de andre nødetatene?
5.2.1 Ledelse og Kommunikasjon
I Norge har vi som DSB (DSB, 2016) påpeker fire prinsipper som ligger til grunn for arbeidet knyttet til samfunnssikkerhet og beredskap. Disse prinsippene fremstår som innarbeidet i intervjuobjektenes forståelse av sin rolle som Innsatsledere, og hva som kreves av dem som ledere. I forbindelse med mine undersøkelser har naturlig nok de fleste av dem fokusert mest på Samvirkeprinsippet. Flere av Torgersen (Torgersen, Interaction: "Samhandling" Under Risk. A Step Ahead of the Unforeseen, 2018) sine grunnleggende evner som bør ligge til grunn for samhandling blir nevnt av intervjuobjektene som sentrale momenter som bør være på plass, uten at de setter disse i system. De fokuserer på viktigheten av å danne en tett kobling mellom nødetatene. De er også klare på at skal en oppnå et godt samspill mellom nødetatene er det viktig at en kan treffes og kjenne hverandre. Det å kunne trene sammen for å
77 etablere gode rutiner blir presisert. Dette støttes av blant andre Northouse (Northouse, 2001) som beskriver operativ ledelse som en prosess som innebærer å påvirke andre i en
gruppekontekst. Og som Dale (Dale, 2020) beskriver, må lederskapet justeres ut fra den aktuelle situasjonen. Skal en evne en slik justering fordrer dette samkjøring på tvers av etatene.
Selv om Eid og Johnsen (Eid & Johnsen, Operativ psykologi , 2018) sine tanker om den operative ledelsesporsessen i stor grad knytter seg til en organisasjon, kan en dra tydelige paralleller til samarbeidet mellom Nødetatenes innsatsledere. Om en lykkes med å utvikle ledelsesprosessene til en kollektiv kapasitet, oppnår man at ledelsen i gruppen blir noe mer enn hva bare lederen klarer å oppnå. Gjennom dette sikrer man en økt slitestyrke og kvalitet på ledelsesprosessen. Disse tankene støtter med andre ord også opp rundt Innsatsledernes fokus på viktigheten av mer samtrening og tettere bånd.
Når en ser nærmere på kommunikasjonen mellom de ulike innsatslederne blir denne beskrevet av intervjuobjektene som en viktig nøkkel for at en skal videre kunne oppnå et godt samspill mellom etatene. God kommunikasjon blir beskrevet som kritisk for å kunne knytte
ledelseselementene sammen, oppnå informasjonsflyt, danne en felles situasjonsforståelse og løse oppdraget. Denne oppfattelsen understøttes av både DSB og undersøkelser gjort av Weisæth og Kjeserud (Weisæth & Kjeserud, 2007), som sier at mellom 70 og 80 prosent av krisers problemløsning handler om kommunikasjon. Selv om de ikke skiller mellom intern kommunikasjon og det som kommuniseres ut til samfunnet, er det tydelig at
kommunikasjonen mellom de samarbeidende partene er sentralt. Coombs (Coombs,
Conceptualizing crisis communication, 2009) beskriver krisekommunikasjonen som et isfjell, hvor bare en liten del av hele kommunikasjonen er synlig for de som står på utsiden. Coombs (Coombs, Ongoing crisis communication: Planing, managing and responding, 2012) påpeker også videre viktigheten av dette samspiller mellom ledelseselementene ved å slå fast at om krisekommunikasjonen er ineffektiv, vil også krisehåndteringen være det.
5.2.2 Situasjonsforståelse og Samhandling
Situasjonsbevissthet eller felles situasjonsforståelse er også begreper som intervjuobjektene fokuserer på. DSB (DSB, 2007) påpeker et skille mellom informasjon og kommunikasjon, men intervjuobjektene fokuserer i større grad på viktigheten av god kommunikasjon for å
78 oppnå informasjonsflyt mellom etatene. Gjennom dette dannes en felles situasjonsforståelse som fungerer som en plattform for det videre samarbeidet. Steiro (Steiro, 2015) beskriver denne helhetlige situasjonsforståelsen, evnen til å tydelig kommunisere den til sine
samarbeidspartnere og ta nødvendige grep ut fra dette, som noe av det mest kritiske under endringsledelse.
Denne situasjonsbevisstheten bygger selvfølgelig på flere faktorer enn bare kommunikasjon.
Som Eid og Johnsen (Eid & Johnsen, Operativ psykologi , 2018) beskriver handler den om ens evne til å danne seg intuitive inntrykk av en situasjon basert på prinsipper for
mønstergjenkjenning. Det kan rett og slett forstås som implisitte lærte sammenhenger om viktige momenter ved operative situasjoner. Og som Espevik (Espevik , Johnsen, Eid, &
Thayer, 2006) påpeker danner denne forståelsen grunnlaget for å kunne forutse hva som skjer i nær fremtid.
Intervjuobjektene er allikevel inne på et svært viktig tema. Skal en kunne oppnå en slik situasjonsforståelse og skape den til en felles situasjonsbevissthet er en avhengig av erfaring.
Denne erfaringen kan en kun få gjennom enten å løse oppdrag, eller å trene, sammen. Som Anderson (Anderson, 2012) påpeker, skal en klare å løfte dette opp til en samhandling kreves det at en løser oppgaver i fellesskap og kommer frem til beslutninger sammen. En må bygge likeverdige relasjoner mellom deltakerne, der man jobber skulder til skulder for å nå et felles mål. Intervjuobjektene trekker her tette linjer mellom lederrollen, kommunikasjon,
situasjonsforståelsen og samhandling. De fokuserer på viktigheten av nært samarbeid for å danne denne plattformen for godt samarbeid. Selv om kommunikasjon er et begreps som intervjuobjektene fokuserer mye på, legges det mer i dette samspillet mellom etatene en bare god kommunikasjon. Momenter som rolleforståelse og gjensidig respekt er også viktige for å danne dette gode samspillet.
5.2.3 Egne vurderinger Institusjonelle Forhold
Når en ser viktigheten av tette bånd og gode relasjoner mellom ledelseselementene er det betenkelig at dette ikke har stått mer sentralt under gjennomføringen av Politireformen.
Intervjuobjektene er samstemte på at reformen ikke har medført noen positive endringer som har påvirket hvordan dette samspillet fungerer. Det samarbeidet som er i dag baserer seg på rammer som var på plass allerede før reformen. Som Eid (Eid et al., 2004) sier vil selvstendig
79 tenkning og situasjonsforståelse være viktige lederegenskaper når en står overfor
uforutsigbare og ustabile situasjoner. Hvis ikke risikerer man å låse seg i gårsdagens løsninger eller holde fast på uhensiktsmessige rutiner eller prosedyrer.
Intervjuobjektene knytter begrepene tett sammen og prater i stor grad om disse om hverandre i intervjusituasjonen. Det er tydelig at de ser en klar sammenheng mellom lederegenskaper, god kommunikasjon, felles situasjonsforståelse og til slutt god samhandling mellom etatene.
Det fokuseres på viktigheten av nært samarbeid for å skape gode relasjoner og et «felles stammespråk». Dette er i tråd med Aarseth og Glomseth (Aarseth & Glomseth, Police leadership during challenging times, 2019) sine påstander om viktigheten av å skaffe seg et korrekt bilde av hendelsen gjennom krisehåndteringsprosessen og hva dette påvirker.
Gruppen som helhet ser et forbedringspotensial, men synes samhandlingen mellom etatene er god i det daglige. Det som her kan være litt bemerkelsesverdig er at de har et mer positivt syn på samhandlingen, enn kommunikasjonen mellom nødetatene. Dette kan trolig skyldes at intervjuobjektene legger mer i samspillet mellom etatene enn god kommunikasjon alene.
Dette kan være momenter som rolleforståelse og gjensidig respekt. På den andre siden kan det også skyldes at objektene i praksis ikke har et så nært knyttet forhold til de enkelte
elementene i den daglige tjenesten, som en gir uttrykk for når en setter seg ned og skal prate om dem. Ser en slik på det kan det tolkes som et symptom for at det trengs mer trening og fokus på innsatslederrollen, som enkelte ser som en forbedring gjennom reformen. Det er uansett et viktig moment å ta med seg videre at gruppen mener at Politireformen har hatt en negativ innvirkning på den daglige samhandlingen mellom nødetatene, hvor det av flere pekes i retning bemanningsproblematikk.
En må allikevel være forsiktig med å dra for raske slutninger fra dette. En må her huske på at ved gjennomføringen av intervjuene hadde alle objektene jobbet i etater som nesten i et år hadde blitt sterkt påvirket av Covid19 pandemien. Denne har i stor utstrekning begrenset møtepunkter mellom nødetatene til et minimum, noe som vil kunne påvirke ens følelse av samhold i negativ retning. En kan ikke utelukke at dette også er en innvirkende faktor her.
Vi har tidligere vært innom temaet at flere av intervjuobjektene mener det taktiske nivået ikke har blitt fokusert på gjennom reformen, og at endringene i større grad har rettet seg mot nivåene over. Det er da en tankevekker at et av intervjuobjektene som har best utgangspunkt
80 for å uttale seg om strategisk nivå i distriktet, argumenterer for at samhandlingen er mye bedre på taktisk nivå hvor en har en kultur for å trene sammen. På strategisk nivå er dette ikke noe som har vært organisert og planlagt. Selv om dette trolig er helt utilsiktet må nok dette sees som et lite spark i retningen av Samlok Nord. Det er som Torgersen (Torgersen, Interaction: "Samhandling" Under Risk. A Step Ahead of the Unforeseen, 2018) påpeker, viktig at en ser nødvendigheten med å legge til rette for samhandling gjennom alle nivåene i en organisasjon. Om en ikke klarer å samkjøre nødetatene i Bodø, hvor mye av ledelsen og nødsentralene sitter samlet. Er vi da tjent med en samlokalisering?
Dette spørsmålet vil en trolig fort kunne argumenter bort med at Samlok er i stadig utvikling og forbedring. Det dannes stadig nye og bedre samarbeidsmetoder og tettere knytninger, over tid vil en kunne få store gevinster av denne Samlokaliseringen. Det negative her er som en også så nærmere på under refleksjonen vedrørende struktur, er at dette kanskje er en del av problemet. Hvordan skal en kunne planlegge og trene samhandling på strategisk nivå på en fornuftig måte, som kommer hele distriktet til nytte når blant annet de geografiske
ansvarsområdene til Nødetatene er så ulike?
De forbedringene intervjuobjektene ser i det daglige knyttes i all hovedsak direkte til andre faktorer utenfor reformen, som Nødnett og PLIVO. Ser man på intervjuobjektenes
forklaringer fra et noe overordnet nivå, kan en faktisk påstå at Politireformen har hatt en negativ påvirkning på den daglige samhandlingen mellom nødetatene, og gjennom dette deres evne til å samhandle med hverandre. Selv om de her peker på flere ulike momenter, står bemanningsproblematikk sentralt.