Flere av informantene kommer inn på dette med at nettverket de opparbeider er verdifullt. Gjennom intervjuene med programansvarlige får jeg inntrykk av nettverket traineene bygger opp i seg selv er sentralt, men at de ulike roteringene i tillegg til nettverksbyggingen gjør at traineene blir en form for endringsagenter i organisasjonen.
B3HR forklarer dette på følgende måte: «Nettverket de klarer å bygge selv er fantastisk.
Et viktig lim i konsernet. En styrke er at vi får brukt dem som change agents da de tar med kompetanse og kultur og best practice fra selskap til selskap. Du får en viktig og god kompetanseoverføring som du ikke får ellers».
I bedrift 2 opplever B2HR noe tilsvarende: «Og så bygger du deg jo et kjempenettverk.
For først så har du jo vært på det første hotellet. Så blir du kjent med alle der, så reiser du til neste hotell, og da kjenner du gjerne de på ditt gamle hotell, så da ringer du gjerne de, og så drar du til neste, og så ganger du det med tre eller fire da, og da har du plutselig et knippe med fagpersoner som du kan ringe. Jeg var på tre hoteller, veldig ulike hoteller, og jeg ringte masse til de andre. Spurte om å få deres ting for å kunne implementere det og..
så på den måten så vinner vi i [konsernet] masse på det også, fordi vi forbedrer overalt».
Flere av traineene uttrykker at det å bygge nettverk utelukkende er positivt. B2T1 sier for eksempel: «Altså et gode i seg selv er det nettverket du får, så alle direktørene i [kjeden]
har fått visst at det er jeg som er traineen». I tillegg legger B2T1 til at lederprogrammet han/hun har deltatt i også har bidratt til å utvide nettverket: «Så der danner jeg jo også et nettverk. Det er vel 13 hotellsjefer, så er det meg og to andre avdelingsledere. Jeg synes
det er helt utrolig. (…) Nå har jeg jo et nettverk med personer fra nesten alle hotell i hele Norge og Sverige, så det er.. jeg synes det er så bra». I bedrift 1 opplever B1T2 at nettverket er det beste med hele traineeprogrammet: «Det er jo det.. ja det beste er jo det nettverket man får».
Programansvarlig i bedrift 3, B3HR, forteller at teambuildingen hvor de samler tre kull samtidig, rett før det eldste kullet slutter, benyttes bevisst for nettverksbygging: «På slutten av hver plassering så reiser traineene på teambuilding. Så de har akkurat vært på det nå, for nå har vi akkurat hatt et kull som sluttet i traineeprogrammet på fredag, og så hadde vi et nytt kull som startet på torsdag for en og en halv uke siden. Og så har vi jo et kull som er midt mellom dem. Så reiste alle de tre kullene på en helgetur. Og det er jo også en måte å sikre det nettverket som traineene har i konsernet som er spesielt sterkt og viktig». Det ser altså ut til at bedrift 3 tenker strategisk rundt nettverksbyggingen til traineene.
Traineene opplever at ikke bare deres eget nettverk kommer til nytte. Flere nevner også at de gjennom traineeprogrammet har fått tilgang til andres nettverk. B1T2 beskriver at han/hun fikk tilgang til regiondirektørens nettverk: «Jeg fikk jo tilgang til et nettverk og..
hvor man.. hvor terskelen for å spørre er lav da». B3T2 opplevde også å få tilbud om å benytte nettverket gjennom følgende beskjed fra sin leder: «Hvis du trenger noe hjelp så kan du spørre meg, men jeg vet ikke noe mer om logistikk enn det du gjør, men jeg kan eventuelt prøve å trekke på nettverk». Traineene ser derfor ut til å ha mulighet til å utvide sine nettverk gjennom andre, eller eventuelt hente kunnskap gjennom andres nettverk.
Jeg får i tillegg inntrykk av at noen av traineene gjør grep for å få en mer sentral posisjon i nettverkene sine. Dette ser ut til å skje gjennom å sørge for å bli en slags «ekspert» på et område. I bedrift 2 velger for eksempel B2T1 å sørge for å kunne mye om prosjektene slik at de ansatte begynner å se B2T1 som en person som vet mye: «Så hvis du får et prosjekt da. Okay, du skal ha et bryllup. Du kan gjerne være med på utførelsen av bryllupet, men hvis du er interessert så bør du egentlig være med på planleggingen. Og vite alle detaljene, så når du er med på utførelsen så kan ansatte komme til deg og spørre.
Vet du dette, kan du dette.. Og da er du jo mye mer forberedt og ser hele løpet i det». Det
kan altså være fordelaktig for traineen å være bevisst rundt sin posisjonering, både for å bygge nettverk, men også for å få en mer sentral posisjon i andres nettverk.
Nettverksbygging ser ut til å være en sentral strategisk tanke bak traineeprogrammene.
Det ser også ut til å oppleves som viktig for traineene å både bygge sitt eget nettverk, men også få tilgang til andres nettverk. I tillegg til at størrelsen på nettverket betyr noe, virker det som at kvaliteten på nettverket og posisjonen traineene får i dem har betydning for dem.
Oppsummering og sammenstilling
- Det ser ut som at nettverksbygging er høyt verdsatt av både programansvarlige og traineer.
- Nettverksbyggingen kombinert med roteringer ser ut til å brukes strategisk av organisasjonen gjennom at traineene fungerer som endringsagenter.
- Det virker også som at tilgangen traineene får til andres nettverk gjennom sentrale personer oppleves som verdifullt.
- Traineene ser ut til være bevisst på utviklingen av nettverk og hvordan de må agere for å posisjonere seg mer sentralt i andres nettverk.
5 Diskusjon
I dette kapittelet vil jeg diskutere funnene fra analysen opp mot tidligere forskning og teori. Målet er at denne diskusjonen skal kunne bidra til å svare på problemstillingen:
«Hvordan fungerer organisasjonssosialisering, gjennom Management trainee-programmer, for førstegangsledere?». Jeg vil først ta for meg de tre forsknings-spørsmålene før jeg avslutningsvis diskuterer selve problemstillingen.