Før jeg går inn på traineenes opplevelse av stress vil jeg først komme inn raskt inn på dette med rollemodeller og det å inspireres av andres lederstiler.
Førstegangsledere viser seg å lære gjennom erfaringer. Både ved erfaringene av å observere andre og skaffe egne erfaringer som de samler i sitt lederrepertoar. De kopierer gjerne egne ledere eller finner inspirasjon i ulike lederstiler. I intervjuene kommer vi ikke direkte inn på dette, men flere informanter sveiper innom temaet i løpet av samtalen. B3T1 forteller som tidligere nevnt om lærdommen ved å ha flere ledere:
«(…) jeg tror det er god læring i å ha ulike ledere og lederstiler. Og selv om én kanskje er bedre eller dårligere enn andre kan du fortsatt lære hva du ikke skal gjøre når du selv blir leder for eksempel». B3T1 tar altså til seg trekkene han/hun ikke ønsker å videreføre i eget lederskap. I bedrift 2 virker det som at den som har bestemt plasseringene til B2T1 bevisst har valgt ut ledere som ligner på traineen: «Og så er det jo en ting at, for jeg er ganske rød. (…) men jeg kjenner jo allerede i den røde tråden i de direktørene jeg har hatt til nå. Rett på sak, rød og så utrolig dyktige og fremgangsrike og.. nei, det har jeg tatt til meg. (…) Og sjefen min har jo også spurt «hvordan synes du at de direktørene har framstått for avdelingssjefene?». Har de liksom bare kjørt på og ikke tatt hensyn til de andre i ledelsesgruppen eller er de sånn som backer litt tilbake og hører på hva andre sier?». Det låter altså som at lederen til B2T1 har forsøkt å reflektere rundt typiske lederstiler for «røde typer» og hjelpe B2T1 med bevisstgjøring av egen lederstil og ulike måter å være leder på. Under samtalen med B3T2 kommer vi inn på dette med
personalansvar: «Jeg kunne tenkt meg å ha personalansvar, for jeg liker å snakke med mennesker og spørre dem «hva er det du vil gjøre?». Jeg liker når folk innser at de, bare ved å snakke med meg om kanskje hva som helst, føler at de gjør en bedre jobb. Jeg har hengt meg veldig opp i «hvordan kan jeg bli bedre til å gjøre andre bedre?». Dette ga meg assosiasjoner til coachingsamtalene med programansvarlig i bedrift 3 og spurte B3T2 om han/hun var inspirert av vedkommende. B3T2 svarer til dette: «Veldig. [program-ansvarlig] mener jeg kanskje har litt for.. ikke firkanta, men veldig coaching, det er veldig tydelig at han driver med det. Møtene jeg har med [programansvarlig] tror jeg aldri er realistisk å ha i en vanlig jobbsetting. Hvis du har et team på 10 personer så kan du ikke holde på sånn». Med dette tolker jeg at B3T2 har funnet noen trekk fra programansvarlig som han/hun har valgt å ta med videre i sitt lederrepertoar. Helhetlig sett kan det virke som at flere av traineene henter lederinspirasjon fra rollemodeller, men også fra mennesker de ikke ønsker å ha som rollemodeller. I tillegg er det interessant å se en såpass bevisst tilnærming til adapsjon av slike trekk fra den ene lederen i bedrift 2.
Ifølge teorien gjennomgår førstegangsledere et identitetsskifte i løpet av det første året som leder. De opplever at de må lære å tenke, føle og handle som en leder. Å fange opp tegn på at traineene potensielt har gjennomført et identitetsskifte er utfordrende, men programansvarlig i bedrift 2 opplever at traineene utvikler seg mye i løpet av året: «(…) altså man vokser så fort og utvikler seg så mye, at de har liksom et sånt.. man kjenner de nesten ikke igjen når det har gått et halvt år, da. Og de går fra.. alle da, for man vet jo ikke hva man går inn i, å være litt sånn «oi», og nå, så er de blitt ordentlig sånn drilla og har en tanke med alt». Det kan altså se ut som at traineene allerede veldig tidlig i traineeløpet opplever større atferdsendringer, noe som kan tyde på potensielle identitetsendringer.
En annen situasjon relatert til lederrollen er at de personlige målene til ansatte ikke sammenfaller med organisasjonens beste. B2KT har kjent litt på dette i løpet av traineeperioden: «Men det som har vært litt utfordrende, som kanskje har vært litt stressende, er jo egentlig når du har arbeidsstilling fra en høy leder, O store, som er noe du helt klart ikke kan gjøre selv, men du må samle inn informasjon fra veldig mange parter.
Og så er det litt vanskelig å komme gjennom med at det haster og er viktig. Kanskje de setter deg litt ned på B-listen, da. (…) Så litt den med å være litt i sånn i skvis mellom noen
som venter og noen som ikke prioriterer å levere til deg». For å kunne håndtere slike situasjoner må førstegangslederen utvikle god kommunikasjonsevne. Manglende evne til kommunikasjon kan føre til at førstegangslederen håndterer utfordringer på feil måte.
Dette kan gjøre at lederen blir defensiv når feil har skjedd. En av traineene, B3T2, åpnet seg om en situasjon hvor han/hun ble defensiv: «Jeg kom ikke i mål med prosjektet mitt og jeg skyldte på andre ting. Jeg burde tatt mer ansvar der. Jeg var defensiv. Det er den gangen jeg har vært mest usikker og fortsatt er».
Flere av traineene forteller at de tåler stress bra og ikke blir så stressa, mens andre åpner seg litt opp om hvilke situasjoner som eventuelt gjør dem stressa. Av de fire stresstypene nevnt i teorikapittelet finner jeg at traineene til en viss grad opplever rollestress, negativitet samt byrden av lederansvar.
Ingen av traineene nevner at de har for mange oppgaver samtidig. B3T1 har derimot følt på følelsen av å levere noe som ikke er perfekt: «Jeg brukte å være veldig data- og resultatorientert, så for eksempel hvis jeg ser en liten feil i presentasjonen min.. før hadde det gjort meg gæren, men nå prøver jeg å si at «ja, feilen er der – nok nå». Prøver å ikke tenke på det. Det var noe jeg prøvde å jobbe på med den forrige sjefen min. Den der 80/20.
At de siste 20% ikke gir så mye mer verdi». Traineene sier altså at de i liten grad opplever rollestress.
Negativitet er en stresstype som dreier seg om at førstegangslederen får konflikter eller opplever frustrasjon fra ansatte som må fikses. I bedrift 2 opplevde en av traineene, B2T1, å komme til et underbemannet hotell hvor han/hun skulle løse dette: «Du kan jo si at i [by i Sverige] så kjente jeg kanskje på litt negativt stress, for da hadde ikke vi personer da jeg kom, men da er det hvordan jeg løser saken. Og du lærer veldig mye av hvordan ting ikke skal være, og hvordan ting skal være. Og hvordan rett person på rett plass til rett tid er så usedvanlig viktig».
Byrden av lederansvar handler om følelsen av å være en rollemodell og det å ha mye ansvar. B1T2 forteller om at han/hun opplevde det som litt stressende å få mye ansvar:
«Når man får ansvar kan man bli stresset. Når man etter hvert fikk mer og mer ansvar for
å gjøre ting alene og ha opplæring selv, da kan man jo kjenne litt på presset. Og når man tar av tiden til andre folk, så ønsker man jo å gjøre tiden man tar nyttig, og det.. det.. er jo litt stressende». B3T2 forteller også at han/hun kjente litt på dette med å få mye ansvar:
«Jeg synes det var litt overveldende, i starten spesielt, å få de store arbeidsoppgavene. Og [programansvarlig] sa at dette er målet, vi skal tjene så mye, og du er 100% ansvarlig for det her. Da husker jeg at da sov jeg litt dårlig. Uten å kødde. Da ble jeg litt stressa og måtte snakke med kompiser og de andre traineene. (…) Jeg har nok hatt sånne stresstopper på alle plasseringene mine. Det kommer som følge av stort ansvar». B2T4 har i tillegg kjent litt på tanker om han/hun gjør jobben bra nok: «Men det er klart at det er vel mer det her psykiske stresset. Gjør jeg det bra og kommer jeg til å lykkes? Det er nok fordi jeg har høye krav til meg selv og er noe jeg må jobbe litt med. Så det er ikke sånn at jeg kjenner at "gud, nå har jeg aldeles for mye å gjøre", sånn er det ikke».
B2T2 forteller at traineeprogrammet i stor grad handler om å måtte lære seg å håndtere stress: «Og er man stresset av management trainee-programmet og hva som skjer, da er ikke management trainee for deg. Jeg synes at om man skulle forsøke sikte på å være «oi stakkars, den personen er stresset som er management trainee», så endrer vi management trainee, da har vi feilet. Det er ikke det som skal endres. Trainee skal være sånn». B1T1 forteller at i bransjen han/hun er trainee opplever de mye tidspress, noe de må lære seg å håndtere: «Ja stressa.. I denne bransjen er det jo slik at ting må skje der og da og da må man finne en løsning på det. Det lærer man veldig mye av». Det ser altså ikke ut til å være en løsning å hindre traineene i å oppleve stress, men heller hjelpe dem å håndtere det stresset som de måtte oppleve i løpet av traineeperioden.
Oppsummering og sammenstilling
- Det virker som at traineene lærer mye og inspireres av å ha gode ledere, men at det å ha ledere som ikke er like gode også gir nyttig erfaring som traineene tar med seg videre.
- Det ser ut til at traineene til en viss grad opplever stress. Stresset er i liten grad knyttet til antall oppgaver de tar på seg, men mer om følelsen av å ha for mye ansvar eller det å være avhengig av hjelp fra noen som ikke har tid til å prioritere traineen.
- Det virker som at traineene er innstilt på at stress er en del av jobben/bransjen de jobber i.
Avslutningsvis i dette kapittelet ønsker jeg å gå inn på et tema som i stor grad har blitt nevnt både av programansvarlige og traineer under intervjuene jeg har gjennomført, men som teori innen organisasjonssosialisering ikke i særlig grad tar opp, nemlig nettverk.