Kun en av traineene opplever å ha blitt invitert til introduksjon og velkomstdager før første arbeidsdag. Dette bekrefter altså utsagnene til programansvarlige om at det ikke
er noe strukturert opplegg rundt dette. Ved å legge til dette i traineeprogrammet kan organisasjonen oppleve at traineene tidligere finner seg til rette og som en del av organisasjonen, noe som også potensielt gjør at andre prosesser i sosialiseringen skjer tidligere enn de gjør i dag (Saks & Gruman, 2012).
Funnene viser at de fleste traineene går gjennom et orienteringsprogram enten i gruppe eller online. Det virker som at alternativet til orienteringsprogrammer er observasjon av sentrale personers arbeid og/eller introduksjon til sentrale medarbeidere. Dette medvirker til at traineene lettere finner seg til rette (Saks & Gruman, 2012). Tidligere forskning sier ikke så mye om verdien av andre typer orienteringer, men ut fra funnene ser det ut til at disse alternativene også har gitt et verdifullt utbytte.
Traineene viser seg å være veldig opptatt av å være proaktive, ta initiativ og bygge nettverk. Dette kan være fordelaktig for organisasjonen ved at traineene får mer informasjon, men gir også traineene høyere jobbtilfredshet (Saks & Gruman, 2012). Dette er dermed en vinn-vinn-situasjon for organisasjonen og traineene. Funnene viser at det å ta initiativ ikke er noe traineene opplever at de blir tvunget til. Det virker derimot som at de oppfatter dette som en naturlig del av det å være ny og det å være trainee.
Flesteparten av traineene i undersøkelsen opplever å ha en mentor de kan sparre med.
Dette kan føre til at de raskere tilpasser seg organisasjonen (Saks & Gruman, 2012).
Bruken av mentoren viser seg derimot å variere litt fra person til person. Relasjonen til mentoren varierer også ved at noen har en mer formell relasjon til mentoren enn andre.
Det er interessant å se at bedrift 3 velger en litt annen mentorløsning slik at traineene får utdelt mentor først etter noen måneder når organisasjonen er blitt bedre kjent med traineene. Hvilken effekt dette har er det vanskelig å få svar på gjennom min studie, men det ser ut til at alle traineer, uansett organisasjon, opplever å ha utbytte av mentoren sin.
I tillegg tilbyr bedrift 3 coaching. Funnene viser at traineene i bedrift 3 opplever coachen som en god støttespiller. Det er mulig at traineene i bedrift 1 og 2 finner andre støttespillere som kompenserer for dette. I bedrift 2 har de blant annet to mentorer, hvorav den ene på sentralt nivå holder litt i trådene for å sikre utvikling. Det er også mulig at traineene har coachende samtaler med lederne ute på plasseringene. Det er dermed
vanskelig å si konkret om de andre traineene opplever tilsvarende support ut fra funnene i undersøkelsen. Generelt sett opplever de god støtte, spørsmålet er bare om coachingen tilfører det lille ekstra?
Gjennom traineeprogrammet opplever traineene å bli inkludert i de sosiale arrangementene som måtte dukke opp. Særlig konserntraineen i bedrift 2 har deltatt på mange arrangementer. Det ser ut til at flesteparten av disse arrangementene skjer på lokalt nivå, men traineene deltar også på noen sosiale arrangementer gjennom traineesamlingene. Det ser dermed ut som at traineene i undersøkelsen kan nyte av gode tilpasningseffekter, både innad i traineegruppen og i organisasjonen etter aktiv deltakelse i disse (Saks & Gruman, 2012).
Traineene ser ut til å oppleve at det er lett å be om hjelp fra kollegaer. Denne inter-aksjonen kan være verdifull for traineene (Louis et al., 1983). De merker allikevel at noen av kollegaene er travlere enn andre. Dermed opplever traineene at de kommer i en liten skvis mellom arbeidsoppgavene de skal utføre og medarbeiderne de trenger hjelp fra. De opplever å få veldig mye hjelp og at traineetittelen er et slags frikort, men de slipper ikke unna å bli nedprioritert av kollegaer når det er noe de har fått i oppgave å gjennomføre.
I tillegg opplever noen av traineene at stedet de kommer til ikke helt er klar over hva en trainee er. Dette ser ikke ut til å påvirke så mye om traineene får hjelp, men hvor mye de opplever å bli hørt og få hjelp med oppgaver som må gjennomføres.
Funnene viser at traineene i stor grad opplever støtte fra nærmeste leder. Dette kan bidra til økt rolleklarhet og jobbtilfredshet (Jokisaari & Nurmi, 2009). Det er interessant å se at traineene også ser verdien i å ha ledere som ikke er like støttende som andre. Dette kan være en måte for dem å identifisere ulike ledertyper og se hvilken type leder de selv ønsker å være i fremtiden. Det er også mulig at traineene lettere ser konsekvensene av ulike former lederskap når de går gjennom såpass mange ledere i løpet av en traineeperiode. Flere traineer ser verdien i å ha tidligere traineer som ledere. Årsaken til dette ser ut til å være at disse lederne lettere forstår hva traineene går gjennom og prioriterer å hjelpe dem med de obligatoriske gjøremålene i programmene. Det kan være verdifullt for organisasjoner å ha i minne disse tidligere traineene når plasseringer blir
valgt da disse lederne oppfattes å være ekstra støttende. I tillegg finner jeg det interessant at den ene traineen opplever å ha fått ledere som ligner hans/hennes egen personlighet. Dette er en interessant strategi. Ved å bevisst velge ut ledere som traineen kan bruke som rollemodeller går man et skritt lenger. Ved å velge ut gode ledere med like egenskaper som en selv får traineen mulighet til å se «sin egen» lederstil i aksjon. Dette legger opp til en større potensiell adapsjon av atferd som traineen kan legge til i sitt lederrepertoar. Det kan på en annen side være likså fruktbart å gi traineene erfaring med ulike typer lederstiler for å vise at ledelse kan foregå på mange måter, men dersom man ønsker å lære opp ledere raskt kan denne metoden potensielt være effektiv.
I undersøkelsen forteller traineene at relasjonsbyggingen blir tilrettelagt, men også at de må ta kontroll og være litt frampå selv. Dette setter jeg i sammenheng med det å være proaktiv og ta initiativ selv som jeg tidligere var inne på, og kan være en sentral faktor for vellykket sosialisering (Korte, 2010). Bedrift 3 har en interessant tilleggsutfordring med kulturforskjeller ved utplasseringer i utlandet. Det er mulig at disse traineene kunne hatt nytte av et minikurs eller lignende om relasjonsbygging på arbeidsplassen i den kulturen eller landet de reiser til, for å raskere kunne bygge relasjoner og potensielt hindre følelsen av ensomhet når man reiser alene til utlandet for å arbeide.
Traineene bekrefter utsagnet til programansvarlige når de forteller at de får tildelt PC og mobiltelefon ved ankomst. De legger dessuten til at kost og losji er inkludert hos en av organisasjonene, noe andre også delvis dekker. Nykommere opplever ofte kritiske hendelse deres første dag på grunn av mangel på verktøy eller kontorplass (Saks &
Gruman, 2012). Det nevnes så vidt at det er ønskelig å få alle tilganger til systemer på en og samme gang, men det virker ikke å være noe stort problem hos organisasjonene i undersøkelsen.
Flesteparten av traineene i undersøkelsen opplever at planer for traineeperioden deres i alle fall blir delvis fastlagt. Dette kan gi traineene en følelse av organisatorisk forpliktelse (Saks & Gruman, 2012). Det virker som at traineene ser stor verdi i å kunne påvirke disse planene. Denne involveringen kan potensielt forsterke følelsen av forpliktelse og tilfredshet og kan dermed være et smart trekk å utføre.
I denne undersøkelsen har traineene i hovedsak fått opplæring gjennom trainee-samlingene og opplever disse som nyttige. Dette kan påvirke jobbtilfredsheten og turnoverintensjonen deres positivt (Saks & Gruman, 2012). Enkelte fremhever særlig temaer om lederskap som svært nyttige, men det trekkes også frem at flere av ledertemaene traineene læres opp i ikke benyttes i traineekonteksten. Blir kunnskapen ikke brukt innen rimelig tid forsvinner store deler av den og må friskes opp på nytt. Slik opplæring i traineeperioden kan derfor virke økonomisk ineffektivt. Slik opplæring er derimot smart i tilfelle traineene plutselig får muligheten til å hoppe inn i stillinger med mer ansvar enn de ellers ville fått. Dessuten kan det jo hende at denne kunnskapen er nyttig når man leder prosjekter med flere medarbeidere, selv om man ikke nødvendigvis har det fullstendige personalansvaret for vedkommende. En trainee fikk muligheten til å delta i et program som vedkommende opplevde som særlig utviklende for sitt lederskap.
Gjennom tester, tøffe tilbakemeldinger om seg selv som person og hvordan han/hun leder med sin personlighet fikk traineen dyp innsikt i hvordan vedkommende håndterer ulike lederutfordringer. Dette opplevde vedkommende som svært nyttig og kan være en idé å ta inn i traineesamlingene.
Traineene ser ut til å oppleve å få mindre krevende oppgaver i starten, gjerne litt strøoppgaver for å bli kjent. Etter hvert øker kompleksiteten betraktelig og traineene får mye ansvar. Karakteristikken til disse oppgavene er viktig for tilpasningen til traineene (Saks & Gruman, 2012). Det virker som at det varierer litt om de jobber individuelt eller i grupper, men det ser ut til å være mye gruppearbeid. Flere oppgaver dreier seg om å utføre prosjekter, det ser derfor ut til at traineene kun i noen grad gjør rutineoppgaver.
Traineene ser ut til å bruke medarbeiderne sine aktivt til å få informasjon om jobben og spør gjerne kollegaene om råd både når det gjelder plasseringer og situasjoner. Dette kan potensielt øke deres jobbtilfredshet og minske stress de måtte føle på grunn av for lite informasjon om arbeidsplassen eller ukjente situasjoner (Saks & Gruman, 2012).
Undersøkelsen viser at traineene som regel får feedback fra personer de har avtalt å ha en slik rolle med, mens andre medarbeidere gir sporadisk feedback, da i hovedsak i positiv
retning. Traineene etterspør feedback og tar initiativ til å hilse på mennesker og innhente informasjon de trenger. Traineene som etterspør feedback vil kanskje ha fordeler ved at de får innhentet mye informasjon om eget arbeid og får justert egen atferd tidlig (Saks &
Gruman, 2012). Dette kan potensielt føre til at traineene som etterspør feedback utvikler seg mer enn de andre i løpet av traineeperioden. Traineene opplever også å bli anerkjent i løpet av traineeperioden. Anerkjennelse forsterker følelsen av å høre til i organisasjonen (Jokisaari & Nurmi, 2009). Funnene viser at traineene foretrekker enten muntlig bekreftelse på at de har gjort en god jobb, eller så ser de på resultater eller effekter av ting de har gjort i organisasjonen. Preferansene for anerkjennelse ser ut til å variere.
Organisasjonene bør derfor undersøke med hver trainee hvordan han/hun foretrekker å bli anerkjent, for å kunne tilrettelegge for muntlig anerkjennelse dersom traineen foretrekker dette.
Avslutningsvis, etter traineeprogrammenes slutt, sier traineene at det ikke er noe opplegg for oppfølgning etter traineeprogrammets slutt. En slik oppfølgning kan lette overgangen deres (Saks & Gruman, 2012). Videre viser funnene at traineene i stor grad får mulighet til å evaluere programmet noe organisasjonene kan få mye ut av (Saks &
Gruman, 2012). På den måten har organisasjonene mulighet til å videreutvikle traineeprogrammene videre basert på informasjon fra traineene som nettopp har gjennomført programmene.