The need to implement the CPA and security concerns

A abordagem dos modos de interacção é particularmente importante num contexto em que a inovação é constante e os ciclos de renovação e de lançamento de modelos no mercado se têm intensificado.

Esta abordagem introduz a necessidade de clarificar os modos de coordenação que podem estar presentes e de articular a definição entre a tipologia de produto – do ponto de vista da inovação –, com a tipologia de conhecimento, das interfaces e das especificações.

De acordo com Sako (2004), quando decompomos e integramos um produto, baseamo-nos na noção de um arquitecto com conhecimentos de design arquitectónico. Também quando diferenciamos e integramos uma organização precisamos da noção de um arquitecto da organização capaz de desenhar uma organização e adaptá-la, tanto espontânea como deliberadamente, às exigências de mudança no design da organização. A mão visível, portanto, tem que estar viva e de boa saúde.

O outsourcing consiste basicamente na distribuição de tarefas de uma unidade organizacional a outra unidade, em regra pertencente a outra organização. Deste modo, os parâmetros que definem o modo de interacção entre parceiros deve ser clarificado. A Tabela 34, proposta por

Segrestin, Lefebvre e Weil (2000), pode ser entendida de forma instrumental para ajudar a exemplificar as situações.

Tabela 34 – Objectivos da Coordenação de Acordo com a Tipologia da Inovação

Conhecimento Interfaces Especificações 1 – Produto conhecido O conhecimento está

disponível As interfaces estão definidas As especificações são conhecidas, quer para a arquitectura do produto, quer para cada um dos seus elementos ou subconjuntos. 2 – Novo Produto

A arquitectura do produto é conhecida mas novas

performances são

colocadas como objectivo

É necessário preencher algumas falhas de conhecimento

É necessário identificar as interfaces problemáticas e as relações entre parâmetros que afectam a performance

É necessário completar as especificações e gerir a sua evolução

3 – Produto semi-acabado desenvolvido em comum

É necessário retornar ao início e ao processo de evolução ao longo do tempo e rever os elementos que estiveram na origem do design actual

Definir as fronteiras entre as unidades ou subconjuntos de forma a minimizar as trocas de informação.

Desenvolver uma estratégia de validação.

Seleccionar as variáveis mais importantes para o produto semi-acabado e para os níveis de performance exigidos

4 – Produto inovador É necessário identificar as áreas de exploração e aprendizagem Modificar as interfaces, provavelmente pela modificação da arquitectura prévia do produto. Definir as especificações

Fonte: Segrestin, Lefebvre e Weil (2000)

Convém sublinhar que, embora o enquadramento apresentado anteriormente seja realizado a partir de uma tipologia de inovação de produto, um segundo nível de análise, a montante, permite sublinhar que esta caracterização deve ser articulada com o nível de conhecimento e de competências de cada um dos parceiros.

Desta forma, no início do processo, os objectivos propostos definem diferentes níveis afastamento entre as competências actuais dos parceiros e as necessárias à execução das tarefas, definindo um gap de aprendizagem a ser transposto.

No caso de um produto bem conhecido, não existe, do ponto de vista do resultado final, nenhum inconveniente na introdução de um fornecedor exterior à organização, enquanto que os aspectos inerentes à inovação devem ficar restritos ao espaço de projecto interior à

Quanto menor é o conhecimento das interfaces e das especificações mais os parceiros necessitam de colaborar de forma muito próxima durante o processo de design, desenvolvimento e engenharia.

Do ponto de vista da coordenação, a área de aplicação do modelo de pura delegação – black

box – é desta forma reservada aos projectos com base em objectivos predefinidos que

suportam objectos estabilizados e bem conhecidos.

Por outro lado, o desenvolvimento de novos produtos é partilhado de forma eficiente com base em modelos de colaboração próxima. É neste tipo de contexto que novos contratos de parceria entre fornecedores e clientes têm sido desenvolvidos ultimamente na indústria automóvel, e aplicados no caso da PSA como explicaremos posteriormente. Deste modo, o que está verdadeiramente em causa é a criação de um contexto em que quer a prescrição de tarefas, quer a validação de resultados, é um processo com duas vias e que no essencial revela a interdependência dos vários elementos – conjuntos, subconjuntos ou peças – e parceiros. No caso de um produto inovador as empresas envolvidas aceitam partilhar em conjunto um trabalho com objectivos muito imprecisos à partida. Os grandes problemas resultam da dificuldade de redefinir os objectivos, de separar, delegar e planear actividades e de clarificar os direitos de propriedade de cada parceiro sobre os resultados finais.

Em resumo, é possível clarificar que, no fundamental, os modos de cooperação e coordenação são determinados quer pelas tipologias de produto e de inovação associadas aos objectivos de cada projecto, quer pelos regimes de apropriação e exclusividade que podem ser contratados e implementados.

As dificuldades sentidas na indústria parecem resultar quer da escolha inadequada dos modelos adoptados, quer da falta de eficiência na sua implementação. Estas razões podem também ser estendidas às dificuldades resultantes de uma deficiente gestão de conhecimento e competências e da organização do produto. Neste caso, podem ser incluídos, como exemplos, quer as situações de clientes que fazem o outsourcing do desenvolvimento de produtos cujo conhecimento não está estabilizado nem as interfaces clarificadas, quer o caso de fornecedores para cujas competências internas não existe ainda modo de coordenação apropriado, como no caso de aquisições ou fusões recentes.

Mikaelsson, Segrestin e Weil (2003) avançam na definição de plataforma e introduzem elementos de análise adicionais – Figura 32. A separação dos atributos do veículo em parâmetros estáveis e flexíveis permite definir dois conjuntos de funções: o primeiro, estável, a que se pode chamar plataforma, pode ser fixado no princípio sem que se reduza

significativamente a liberdade do design e inclui as dimensões críticas para capturar economias de escala; o segundo, de funções diferenciadoras, em que o campo de variação pode ser alargado. O interesse desta clarificação é evidente para fornecedores: deste modo, é possível sustentar uma posição pró-activa, em relação a cada cliente/construtor, e focalizar em direcções específicas os esforços de inovação de produto, polarizando e organizando as competências de produção que permitam a sua sustentação.

Figura 32 – Articulação entre Estratégias de Racionalização de Produto e de Inovação

Fonte: adaptado de Mikaelsson, Segrestin e Weil, 2003

Em conclusão, a disseminação actual de modelos de coordenação e cooperação é impulsionada pelas metodologias de gestão de projecto e de engenharia simultânea, pelas estratégias de modularidade e de gestão de plataformas (entendidas de modo lato, ou seja, de forma global ou ao nível de conjuntos), e responde, até certo ponto, à necessidade de cooperar fora das fronteiras organizacionais das empresas.