4. Alternative and complimentary explanations to Juba
4.3. Domestic political institutions
Os produtos estruturados em plataformas e módulos são comuns a várias indústrias. De forma simplificada, podemos começar por definir os seguintes conceitos:
a) Sistema: uma função que está fisicamente distribuída ao longo do veículo. Exemplos: segurança, iluminação;
b) Módulo: uma unidade fisicamente distinta que contém componentes de diversos sistemas. Exemplos: cockpit, front-end ou assentos.
Tabela 27 – Arquitectura Modular vs. Arquitectura Integral
Arquitectura modular Arquitectura integral Subconjuntos de elementos, interdependentes entre si mas
independentes fisicamente de outros subconjuntos.
Partes interdependentes em todo o produto ou no “interior” de subconjuntos.
Interfaces bem definidas, comuns e uniformizadas para coordenação (geometria, função, informação) de subconjuntos.
Interfaces próprias a cada elemento sem preocupações de “estandardização”.
Cada módulo é desenvolvido de forma independente. Subsistemas podem ser melhorados rapidamente sem ter que redefinir tudo. No entanto, modularidade representa um compromisso com performance.
É mais fácil para obter os objectivos de performance para o sistema ou subsistema.
Exige a definição de características e o desenho separado, embora sujeito a especificação técnica prévia. Resultados devem ser verificáveis e previsíveis. Exige domínio, com maturidade, do conhecimento associado.
Mudanças de características têm consequências alargadas a todo o veículo ou a vários subconjuntos. Mais fácil inovar ao nível de todo o veículo, sem estar constrangido com alguma rigidez introduzida pela solução modular. Na realidade, cada módulo tem uma arquitectura integral no seu “interior”.
Este consenso pode ser alargado à arquitectura, definida como o esquema pelo qual a função de um produto é atribuída a elementos físicos. Este esquema define o layout dos componentes funcionais, a relação entre estes e os elementos físicos – sejam peças, módulos ou subsistemas
Como abordámos anteriormente, a arquitectura do produto tem profundas implicações na estrutura industrial que suporta o seu desenvolvimento e produção. Embora uma arquitectura modular não implique de forma imediata um outsourcing da mesma natureza cria, contudo, oportunidades para aceder desse modo às competências especializadas e a custos inferiores dos fornecedores. Na realidade, ao adaptarmos a proposta de Mari Sako (2004), podemos definir a motivação para a modularidade em três grandes áreas:
1. Modularidade no design: permite definir características e tarefas de design e engenharia interdependentes nos módulos e independentes entre estes;
2. Modularidade no uso: maximiza a facilidade de uso e manutenção do consumidor e minimiza os custos durante o ciclo de vida do produto, uma vez que permite trocar ou acrescentar módulos de acordo com a evolução das necessidades e das disponibilidades do consumidor;
3. Modularidade na produção e montagem: facilita a produção e montagem de forma a responder às necessidades de variações do produto, do fluxo de produção, de custos ou de exigências de qualidade.
Figura 28 – Arenas da Modularidade
A modularidade na produção e montagem, com particular ênfase nesta última, tem constituído a motivação para muitos dos avanços realizados. Por outro lado, enquanto os módulos são definidos para servirem a estratégia dos construtores, não existe, nem uma uniformização alargada de conceitos a toda a indústria, nem a definição de interfaces que a suportem. Esta direcção conduziria a economias de escala globais e induziria, certamente, uma nova reconfiguração da estrutura industrial. A modularização tem constituído, também, a
A s fro n te ira s d o d e s ig n s ã o d e fin id a s p o r fo rm a a fa c ilita r a p ro d u ç ã o /m o n ta g e m a in te g ra r a v a rie d a d e d o p ro d u to M o d u la rid a d e n a m o n ta g e m A s fro n te ira s d o d e s ig n s ã o d e fin id a s p o r fo rm a a q u e o p ro je c to d e fu n ç õ e s e a s ta re fa s a s s o c ia d a s s e ja m in d e p e n d e n te s e n tre s i M o d u la rid a d e n o d e s ig n A s fro n te ira s d o d e s ig n s ã o d e fin id a s p o r fo rm a a m a xim iza r a fa c ilid a d e d e u s o e m a n u te n ç ã o d o
c o n s u m id o r fin a l
M o d u la rid a d e n o u s o
motivação declarada de inúmeras acções de aquisição, de fusão e de acordos entre fornecedores, numa tentativa de um novo posicionamento em termos de coordenação e integração de competências (Camacho, 2000).
Na verdade, mesmo no caso em que as estratégias de modularização têm sido implementadas, os construtores mantêm uma gestão apertada de fornecimentos e know-how, em que a imposição de esquemas de transparência de custos, incluindo o controlo sobre os fornecedores de segundo nível, as estratégias de outsourcing com múltiplos fornecedores para os mesmos elementos, o controlo dos mecanismos de definição da arquitectura ou a implementação de processos eficazes de learning-by-monitoring, são apenas alguns exemplos.
De acordo com a autora (op. cit.), no contexto do outsourcing de módulos, os OEM podem considerar aplicar o regime de outsourcing apenas ao design e ao desenvolvimento, apenas à produção e montagem, ou a ambos. Na fase de design e de desenvolvimento, um fornecedor de módulos pode ser inteiramente responsável pelo desenvolvimento do módulo, ou pode desenvolver o módulo em colaboração com o fabricante numa equipa de design “co- localizada”69. Assim, o design do módulo poderá não ter lugar dentro de uma única organização, sendo a proximidade, tanto cultural como geográfica, importante para o bom êxito do co-desenvolvimento. Na produção e na montagem o desenvolvimento de parques de fornecedores e de consórcios modulares indica que o outsourcing de módulos anda de mãos dadas com o desenvolvimento de uma organização mais “integral”, sendo que a proximidade geográfica facilita a interacção e a comunicação. Neste caso, embora se trate de duas organizações diversas, a proximidade é necessária e é uma manifestação da importância da integração organizacional.
A temática da modularização ou, de uma forma mais adequada, da mudança da estrutura de produto, vai permanecer ainda durante muito tempo como motivo de reflexão e acção, e interagirá de forma profunda com a evolução dos mecanismos de governo nas redes de fornecedores. Muito mais do que uma questão técnica, ela continuará pelo contrário no âmago da definição de estratégias de negócio e contribuirá de forma determinante para as novas configurações da indústria.
7.2.2.2. Racionalização do Produto e do Sistema de Produção
A plataforma emergiu como um conceito chave para a indústria automóvel a partir de meados da década de 90 e resulta, no fundamental, de três aspectos convergentes e complementares: 1. As mudanças na política de produto que colocaram, no caso de alguns construtores, como prioritária a necessidade de alcançar outros segmentos de mercado com novas ofertas. Noutras situações, este movimento surge como uma imposição da integração no seu contexto organizacional de outras marcas e modelos em resultado de aquisições e fusões, como é por exemplo o caso, ainda recente, da Renault e da Nissan;
2. A redução de custos, mercê de estandardização e de economias de escala, quer ao nível das fases de desenvolvimento, reduzidas à produção da diferença entre modelos, quer ao nível do fabrico e da montagem, pela possibilidade crescente de utilização de elementos comuns. Neste caso, este processo impulsionou o passo seguinte da racionalização, a modularização; 3. A diminuição do tempo de lançamento no mercado de novos modelos. Este aspecto é determinante, principalmente em segmentos de mercado em que o número de construtores e modelos cresceu de forma acentuada. A entrada acertada de um novo modelo, em conjunção com uma política de preços e de equipamentos, pode constituir o elemento necessário para ultrapassar o concorrente mais directo.
Do ponto de vista conceptual, a lógica das plataformas é muito simples:
1. Numa primeira fase é desenvolvido um conjunto agregado de informação a que é dado o nome de plataforma. No caso global dos veículos automóvel, esse conjunto, embora diverso de construtor para construtor, incluí necessariamente elementos invisíveis para o consumidor nas áreas de motorização, suspensão, transmissão e um conjunto de interfaces, mecânicas ou não, que suportam a integração, em maior ou menor extensão, com os restantes conjuntos e subconjuntos: exteriores, interiores, sistemas eléctrico e electrónico, etc.
No entanto, se observado a um nível mais elementar, a estrutura de um assento pode ser considerada uma plataforma, que neste caso pode ser partilhada entre vários modelos de assento, dos mais simples aos de topo de gama, e possibilita a opção pela integração ou não de diversas funcionalidades, entre as quais se inclui o movimento electromecânico, o aquecimento/refrigeração, a segurança, etc. O movimento para um cada vez maior peso da electrónica favorece a adopção das redes de dados (e.g. multiplex) como elementos integrantes da plataforma, como é o caso das novas plataformas electrónicas do grupo PSA;
2. Numa segunda fase, esse conjunto de informação começa a ser usado para criar produtos derivados com diversos destinos: segmentos, marcas e localizações geográficas. De acordo com os diversos sistemas produtivos dos construtores, a política de plataformas pode induzir uma reorganização, geográfica e especializada, das unidades de montagem e a configuração dos parques de fornecedores associados.
Se, do ponto de vista físico, ou seja, no produto final, o efeito é directamente observável, existem no entanto outros resultados ou objectivos cuja avaliação requer diferentes níveis de análise:
a) A plataforma é um objecto de coordenação. Na realidade, a plataforma determina a coordenação de múltiplas funções: design e desenvolvimento de produto, engenharia, compras e planeamento de produto. Este facto resulta, não só da sua forma de desenvolvimento – nomeadamente num departamento de engenharia avançada e com interfaces importantes com marketing/planeamento estratégico de produto, compras e engenharia –, mas também porque delimita o espaço de constrangimentos dos desenvolvimentos posteriores e as formas de coordenação a serem implementadas para a sua manutenção e coerência;
b) Deste modo, a estratégia de plataformas determina a existência de estruturas e de processos organizacionais hierarquizados e coordenados em torno de uma função central de planeamento, como forma de manutenção e implementação dos objectivos inerentes ao seu lançamento. Na realidade, esta tipologia de coordenação cria uma tensão permanente70 entre os processos autónomos e descentralizados, característicos de cada construtor, e necessários à existência de produtos específicos e à identidade das marcas, e os propósitos de uniformização, normalização e construção de coerência da gama de oferta.
A natureza deste relacionamento pode também ter um efeito importante na selecção e na interacção com fornecedores, mediados, quer pelas áreas cobertas pelo fornecimento, ou seja pelas economias de escala ou variedade, quer ainda pelas tecnologias envolvidas, no caso de fornecedores especialistas. Do mesmo modo, quer o equilíbrio de poder e a salvaguarda de independência, quer os aspectos relativos à inovação, como adiante se procurará esclarecer, são também elementos determinantes no modo de relacionamento.
c) A existência de plataformas implementa ainda ciclos de aprendizagem repetidos e diferenciados, quer ao nível da plataforma71, quer ao nível dos elementos uniformizados com esta e, na medida em favorece o uso de tecnologias e elementos “com provas dadas” e com menor risco, pode impulsionar o conservadorismo e reduzir a inovação. Na verdade, o facto das plataformas poderem ter ciclos de 12 anos em produção, significa que pelo menos algumas das decisões sobre a sua concepção são tomadas para períodos de 15 a 20 anos. Uma segunda fase desta racionalização consiste na introdução de uma estrutura tendencialmente modular na arquitectura do produto, da qual se sublinha, numa lógica de médio prazo, a dinâmica de competências e de conhecimento associada.
7.2.2.3. Estratégias Modulares
Um produto modular é um produto complexo cujos elementos individuais foram concebidos de forma independente mas que funcionam em conjunto como se não existissem interfaces. Na realidade, raros são os produtos modulares puros, pelo que sendo a modularidade um conceito de análise eficaz, interessa contudo referir que na prática existem produtos, ou arquitecturas, com maior ou menor grau de modularidade.
Figura 29 – Combinação de Percursos de Modularização com Outsourcing Outsourced
Feito em casa
Não-modular Modular Fonte: Sako e Murray (1999).
1 – Este percurso é caracterizado pelo desenvolvimento e pela produção interna de módulos prévios à implementação de uma estratégia de outsourcing.
2 – Neste percurso, a empresa faz o outsourcing de componentes não-modulares antes de iniciar uma estratégia de modularização.
3 – Nesta evolução existe um percurso simultâneo para um design e para uma estratégia de
outsourcing modulares.
Como abordado anteriormente, Sako (op. cit.) definiu três arenas principais para a modularização: no uso, no design e na produção e montagem. A importância e as prioridades
71 Sublinha-se a recente declaração da VW de que uma das suas plataformas, a PQ35 (Golf), que tem como
objectivo produzir 2,4 milhões de unidades em 2007, passará a ter ciclos de vida de 12 anos. Fonte: Automotive News Europe, 7/04/2003, p. 17.
associadas a cada uma destas arenas dependem da lógica das evoluções do produto e da estrutura da indústria. Enquanto na indústria de computadores o impulso surgiu da modularidade-no-uso, na indústria automóvel os estudos mais recentes apontam para que a modularidade-na-montagem seja o principal motivo para a implementação desta estratégia na presente fase da reconfiguração da indústria.
Convém, no entanto, sublinhar que a abordagem é dependente da história organizacional e da estratégia de produto do construtor ou fornecedor e que, dentro da lógica dominante descrita anteriormente, o tipo de estratégia de modularização adoptado tem um impacto significativo quer nas estratégias de outsourcing, quer no tipo de tarefas externalizadas. Os autores referidos apontam a seguinte combinação das estratégias de modularização e de outsourcing. A importância desta caracterização resulta do facto de, a cada um dos percursos, estar associada uma diferente mobilização de competências e performances por parte dos fornecedores.
O primeiro percurso do design modular é, previsivelmente, adoptado se trouxer melhorias significativas de performance e soluções para problemas associados à ergonomia e à complexidade de montagem. Quando os módulos começam a ser objecto de outsourcing os fornecedores beneficiam das soluções encontradas pelo cliente.
Na segunda situação, é o outsourcing, e não a modularização, o principal motivo inicial. Não é claro qual dos dois, cliente ou fornecedor, tomará a iniciativa subsequente de um design modular e da integração de componentes ou qual dos dois colherá os maiores benefícios dessa abordagem.
No último caso, a implementação simultânea do design modular e do seu outsourcing não conduz necessariamente à redução da complexidade se a tarefa de lidar com essa dimensão do problema é simplesmente passada do cliente para o fornecedor.
Assim, nesta lógica de abordagem, a caracterização do produto e da sua dinâmica é determinante para a definição das competências a mobilizar ou a desenvolver, bem como dos recursos complementares que devem estar disponíveis.
Por outro lado, Mari Sako (2004) aponta quatro factores principais como impulsionadores de estratégias modulares que vamos resumir e clarificar do seguinte modo:
1. O marketing: um percurso para uma maior customização de massa exige atrasar ainda mais a etapa na montagem final em que este tipo de personalização é realizado pela combinação ou combinações exactas de módulos e multiplicar o número de elementos disponíveis;
2. A produção/montagem: na realidade o requisito básico de uma linha de montagem para produção em massa é o seu equilíbrio e visa uma eficácia operacional. Quando pela estandardização não é possível obter ganhos adicionais de eficiência, retiram-se da linha as tarefas complexas e os subconjuntos são pré-montados à parte em sub-linhas convergentes. No entanto, como Ulrich (1995) sublinhou, grande parte da capacidade de um sistema de fabrico tem de criar variedade reside não na flexibilidade do equipamento da fábrica, mas sim na arquitectura do produto;
3. O financeiro: o outsourcing sempre foi associado ao acesso a salários mais baixos quer em mercados emergentes, quer em locais de trabalho não sindicalizados. Por outro lado, o
outsourcing de módulos em fábricas de raiz – greenfields – permite aos OEM passar custos e
riscos de investimento iniciais para os fornecedores. Se a primeira razão se apresenta, em resultado de vários efeitos, limitada no tempo, a segunda é determinante na tipologia de resposta industrial possível. Não só a forma de acesso aos capitais é aqui importante72, como também os seus custo e facilidade são geralmente dependentes da dimensão. A resposta pode ser encontrada na consolidação ou na flexibilidade tecnológica e organizacional suportada por um adequado sistema de financiamento. Estas soluções embora não sejam exclusivas, apontam para os limites do posicionamento possível;
4. A tecnológica: o automóvel sempre foi um produto complexo e multi-tecnológico. No entanto, a nova gama de tecnologias, nomeadamente o maior conteúdo electrónico, materiais inovadores e novas fontes ou combinação fontes de energia, têm levado as OEM a reequacionar quais são as suas competências nucleares.
Na realidade, uma nova tecnologia aumenta ou não a modularidade ou a integralidade na arquitectura do produto, consoante o valor da inovação residir no módulo, seja transversal aos sistemas ou existir ao nível do componente.
72 Sublinhe-se o facto de nos EUA e no Reino Unido somente 17 e 12 porcento, respectivamente, das
necessidades de capital serem realizadas através de empréstimos bancários e o restante em bolsa, enquanto que na Alemanha esse valor se situar em 69 porcento. (Fonte: VDA, 2002).
Poderemos estar de acordo com a única condição necessária colocada por Mari Sako, a partir de uma citação de Tomke e Reinersten (1998)73, se o conceito de arquitectura não se delimitar à decomposição em elementos físicos. A autora refere que alguma estabilidade na arquitectura de produto é necessária para que a inovação possa ser desencadeada em desenvolvimentos paralelos de equipas de design modulares, em que cada equipa pode adoptar novas soluções ou tecnologias sem afectar os outros módulos.
É possível definir uma escala de classificação dos construtores no que respeita esta questão: os fabricantes de origem japonesa, em que se incluem a Toyota e a Honda, desenvolvem programas de interiores integrados enquanto que, no extremo oposto, a GM contrata através de outsourcing programas completos de interiores para uma plataforma e para os vários modelos sobre ela produzidos. Os construtores europeus têm um posicionamento intermédio, em que o outsourcing de interiores integrados só é contemplado para veículos de nicho ou em localizações geográficas não convencionais.
7.2.3. Reorganização das Estruturas Intra-Grupos
No entanto, no actual ambiente de grande instabilidade e dinamismo, é necessário não só o estudo ao nível da forma como esses processos se têm desenrolado, como também uma avaliação mais próxima dos processos de decisão das OEM.
Genericamente, o movimento de consolidação e de fusões permite identificar as intenções estratégicas dos intervenientes, nomeadamente em relação àquilo que consideram a oferta futura da firma. Esta oferta implementa uma avaliação prévia do ambiente e consequente formulação estratégica, mas é ao nível da capacidade de articular, pela integração e pela coordenação, recursos e redefinir regras e processos, que o que é potencial neste movimento se pode tornar realidade.
Do lado dos OEM, esta reorganização foi orientada em torno dos seguintes elementos principais: 1) na centralização de decisões de planeamento e de especificação de modelos e marcas; 2) na gestão centralizada do desenvolvimento e manutenção de plataformas; 3) na centralização do procurement e do relacionamento com fornecedores; 4) na obtenção de benefícios em torno de economias de escala e de variedade; 5) na condução de uma política
No entanto, estes processos introduzem novos desafios de coordenação operacional que os construtores e os fornecedores têm procurado resolver através de mecanismos, formais ou informais. No caso da PSA, como será sublinhado no capítulo respectivo, esta prática foi identificada em diversas situações: 1) nas equipas multi-disciplinares, com particular relevo nas fases de desenvolvimento, que incorporam elementos provenientes de diversas localizações e funções; 2) nas “antenas”, que são especialistas de diversas funções que se deslocam e permanecem, temporariamente nas unidades; 3) nas equipas transversais destinadas a seleccionar e a implementar “as melhores práticas” ao nível das funções ou estruturas alvo de optimização e racionalização, como é o caso do Plano de Convergência; e 4) a responsabilização de unidades que não pertencem às estruturas centrais por tarefas de coordenação ao longo de períodos de tempo prolongados, situação que abordaremos, no ponto do cluster da Galiza, com a análise do Centro Piloto.
7.3. Externalização de Actividades
7.3.1. Expansão e Consolidação dos Sistemas Produtivos de Fornecedores 7.3.1.1. Processos de Internacionalização dos Fornecedores
Os fornecedores da indústria automóvel, qualquer que seja a sua posição na cadeia de valor, têm estado sujeitos, por parte dos seus clientes, a um quadro de selecção objecto de mudanças, qualitativas e quantitativas, que tem imposto um ritmo de transformação das relações intra-industriais. Deste enquadramento fazem parte critérios, não só de competitividade nos custos, na tecnologia e na logística, mas também de outra natureza, mais associados à condição de fornecedor em regime de serviço integral e à partilha de riscos de mercado.
Neste contexto, são exigidas competências de I&D, de desenvolvimento de produto, de engenharia e de recursos tecnológicos, endógenos ou acedidos no exterior, que têm