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Devido à desorganização detetada na empresa, referida na secção 4.2.6.4, sugere-se a implementação de 5S. Devido ao facto de esta ser a ferramenta base para o sucesso da implementação das propostas seguintes propõe-se a sua aplicação a toda a empresa, de forma a criar uma mudança cultural, e a incentivar o envolvimento dos colaboradores na prática contínua dos 5S.

Primeiramente, por forma a se conseguir uma aplicação correta desta ferramenta, deve ser dada formação a todos os envolvidos sobre o que é esta ferramenta, quais os seus princípios, objetivos, vantagens, e de que forma se processa cada etapa. Como tal, a formação sobre o programa 5S é incluída no plano de formação, que foi referido na secção 5.3.1.

Para auxiliar estas atividades propõe-se a introdução de um quadro informativo Lean, com OPL’s de apoio aos 5S e folhas de registo de limpeza do local de trabalho, bem como, os resultados das auditorias perpetradas. Estes quadros são propostos na secção 5.6.2.1.

A sua implementação teria um custo estimado de 200€, correspondente ao material utilizado para organizar, e referenciar, os materiais e os espaços.

Em seguida são expostas as fases de como deveria decorrer a aplicação do 5S, sendo que primeiramente se irá expor a aplicação dos 3S, e em seguida a aplicação dos últimos 2S.

5.6.1.1 Aplicação dos 3S nos gabinetes de secção e laboratórios

Numa primeira fase é essencial analisar a importância de todos os documentos, materiais e objetos para a execução das tarefas daquele posto, devendo utilizar-se a Red-Tag Strategy. Por exemplo, no gabinete do planeamento da produção devem ser analisados todos os documentos guardados, e os que tiverem mais de cinco anos devem ser destruídos.

Em seguida, na fase de ordenação, devem ser criados espaços para a colocação dos documentos assinalados como importantes na fase anterior, devendo ser devidamente identificados recorrendo-se à utilização de etiquetas de identificação, e através da codificação da sua localização, como por exemplo, “Coluna/Linha” (Signboard Strategy). Ainda antes disto, é necessário avaliar a frequência de utilização de cada item, e colocá-lo no local mais apropriado, de acordo com essa frequência.

No gabinete de planeamento da produção, as capas que contêm as guias pertencentes a cada cliente podem ser organizadas tendo em conda a codificação “Coluna/Linha”, sendo que desta forma, quando for necessário aceder a essa informação (por exemplo, em auditorias) o tempo gasto à procura será bastante menor.

Da mesma forma, nos laboratórios de cor, de estamparia, e de qualidade, os documentos que contêm informação relativa a cada cliente, tais como, cores aprovadas, desenhos aprovados, ensaios de qualidade, entre outros, podem ser organizados em capas, e por setores. Por exemplo, cada capa representa um tema, e cada setor um cliente, seguindo a codificação “Coluna/Linha”.

Outro exemplo é no gabinete dos acabamentos, e no gabinete de revista, onde atualmente são guardadas indiferenciadamente as amostras processadas, em caixas sem qualquer organização, sendo que apenas se diferenciam por alguma etiqueta que possa estar colada na amostra. Para que se possa aceder facilmente a qualquer amostra, quando necessária, estas podem ser organizadas em capas ou caixas, para cada cliente, e ser colocadas em estantes segundo a codificação “Coluna/Linha”.

Na terceira fase, além de ser incutida a limpeza do seu espaço de trabalho, deverá ser também ensinado aos colaboradores como cuidar dos seus computadores, material eletrónico e de escritório, por forma a mantê-los em boas condições de uso e de limpeza.

5.6.1.2 Aplicação dos 3S no chão de fábrica

Na fase de separação é essencial que os colaboradores investiguem a utilidade dos objetos que se encontram no seu local de trabalho, utilizando a Red-tag strategy.

Na segunda fase, de ordenação, é necessário dispor os itens em locais próprios, usando-se a Signboard strategy e a Outlinig strategy, sobretudo nas áreas da manutenção onde se utilizam inúmeras ferramentas, criando quadros e locais de armazenamento para as ferramentas aí utilizadas. Verificou-se que apesar de o chão de fábrica possuir espaços delimitados pela Painting Strategy, as linhas se encontravam desgastadas, sendo necessário refazê-las nesta fase.

Na fase de limpeza, é necessário que os colaboradores tenham formação sobre como manter o seu espaço de trabalho limpo e, sobre como levar a cabo atividades de inspeção como parte de uma rotina de manutenção, tais como, verificar níveis de óleo e lubrificantes, ou a necessidade de reparação e manutenção das ferramentas.

É ainda essencial que as responsabilidades de limpeza, e de inspeção, estejam claramente descritas, podendo utilizar-se checklists para tal. Outra proposta é que aquando das atividades de inspeção, caso sejam encontrados problemas, sejam colocadas etiquetas de manutenção nesses itens, sendo sugerido o exemplo da Figura 57. Estas etiquetas irão auxiliar a que, conjuntamente, com a introdução de uma rotina de manutenção se cuidem dos equipamentos mais prontamente, e que, se estabeleça um esquema de reparações coerente com a prioridade de cada avaria.

Figura 57 – Exemplo de etiqueta de Manutenção

Como se pode constatar, esta fase está em linha com a implementação de TPM, apresentada na secção 5.4, demonstrando como estes dois programas estão bastante interligados.

5.6.1.3 Aplicação das fases de normalização e disciplina nos gabinetes e chão de fábrica Após a implementação dos três primeiros “S” é altura de se estabelecerem as últimas etapas desta ferramenta, que são as fases mais importantes para garantir a continuidade do 5S.

Devido ao facto de cada pessoa ter uma maneira diferente de realizar as atividades, é importante criar padronização, de forma a que não haja disparidade entre os resultados de cada atividade. Surge assim a quarta fase, da normalização, que consiste em criar calendarizações das tarefas (Figura 58) e checklists (Figura 59), para que cada passo desta ferramenta seja facilmente seguido por todos, constando neles também as responsabilidades de cada colaborador relativamente ao cumprimento de cada atividade.

Figura 58 – Exemplo de cronograma das atividades e responsabilidades pela manutenção dos 5S

É também importante nesta fase, criar um comité de avaliação periódica do estado de aplicação dos 5S, que pode ser formado por colaboradores, sendo que a sua constituição se altera a cada seis meses. Na última fase, da Disciplina, é fundamental manter os colaboradores motivados, para que a manutenção dos 5S não seja apenas algo que foi feito uma vez e esquecido. Para tal, propõe-se que se designe um tempo semanal, ou diário, para que cada colaborador realize as suas tarefas de organização, e de limpeza. Este tempo virá discriminado no cronograma das atividades do 5S, sendo que no caso de atividades mais morosas estas podem ser realizadas em períodos de baixa de produção.