Mentor

En annen ting som stadig ble tatt opp av deltakerne for å være én av de viktigste elementene med TINC-programmet, var mentorrelasjonen, som er hovedfokuset under læringsdimensjonen om evne til problemløsning og kreativ tenkning. Deltakerne i TINC-programmet hadde også tilgang til industriressurser/rådgivere som de kunne kontakte med spørsmål når disse var innom Nordic Innovation House, samt at de ansatte fra IN var tilgjengelige for rådgivning og kunne bidra med sitt nettverk. Det var ikke alltid tydelig om deltakerne gjorde et skille mellom disse og de offisielle mentorene. Men i de fleste tilfellene virket det som at de offisielle mentorene var i fokus av samtalen. Mentorrollen bidro til at deltakerne lærte av andre som har jobbet tidligere i samme eller lignende bransje. Derfor mener jeg at det deltakerne oppgir som læringsutbytte av mentorforholdet, bør også vurderes som   resultater   i   dimensjonen   for   ”læring   i   team   og   nettverk”.  I de vellykkede mentor-gründerforholdene oppga gründerne å ha lært av erfaringen mentoren hadde, samt gjennom nettverket mentoren satte gründeren i kontakt med. De ulike mentorene utfordret gründerens evner til problemløsning på ulike nivåer. Spesielt var konstruktiv kritikk som bidro til utvikling av produkt, selskap og person var nevnt mye. Utbyttet hver deltaker hadde fra mentor så ut til å være veldig forskjellig fra selskap til selskap, og fra person til person.

Funnene viser at måten deltakere angriper problemer på i dag i forhold til marked og strategi har forbedret seg som følge av mentorene i TINC-programmet:

”Mentorrollen, det fikk meg til å fokusere på strategi, eller strategi...ja hvordan kommunisere produktet.

Hvordan prøve å legge best mulig strategi for markedsintroduksjon i USA. Det var jo oppgaven i TINC. … Vi har jo skjønt at vi må lykkes i Norge og i et lite marked først, før vi kan gå i USA. Det vil jeg si er svaret på det.” Tom

Dette læringsutbyttet fremkom også hos mange av de andre deltakerne. Den kan også sies å være et generelt utbytte av hele TINC-programmet, men jeg tolket at mentorene spilte en kjempeviktig rolle i prosessen hvor gründerne tilegnet seg forståelse for det amerikanske markedet og hvordan muligens angripe den, og at deltakerne satt igjen med et felles inntrykk av at det å gjøre det bra først i Norge vil være mer hensiktsmessig enn å bare haste rett til det amerikanske markedet. Ved å kunne vise til proof of concept, image eller gode salgs/brukertall fra Norge eller Norden vil det gi et bedre grunnlag for å kunne lykkes i USA.

Selv om flere av de deltakende selskapene ikke har Norge som sitt primærmarked, er det flere som har blitt overbevist om at det bare er nødvendig å ha markedsavdelinger i utlandet, når tiden er inne, for å sikre selskapets vekst. Det vil med andre ord ikke bli bedre å flytte selskapet til USA.

En annen deltaker trekker frem det personlige forholdet til mentor som avgjørende for utbyttet av mentorveiledningen. Denne deltakeren holder fortsatt kontakt med mentoren hun fikk mest utbytte av under TINC:

”Jeg  føler  vi  fikk  et  personlig  forhold  til  han,  han  fulgte  oss  opp  i  ettertid,  og  verifiserte….  han  som  jeg  kunne   sende mail til i etterkant om jeg har lurt på noe også har han svart og kommet med gode innspill. Han er vel bare  den  eneste  jeg  har  holdt  kontakt  med,  det  er  han  jeg  fikk  mest  utbytte  av.” Lise

Det var også noen som følte ulik kvalitet på mentorene, med tanke på innsats fra mentorens side i å sette seg inn i selskapet og dets utfordringer, ulik erfaringsbakgrunn; og størrelse og type kontaktnettverk. Det fremstod ikke å ha direkte negativ eller demotiverende effekt på deltakerne, alle ga et inntrykk av at de tar det de får. Likevel uttrykte noen at det var et forbedringspotensiale i det mentortilbudet, og de ville ha blitt mer motivert av å ha en enda mer engasjert og/eller bransjerelatert mentor.

”…  Men selve konseptet, selv om for alle ville være variasjon i hvem du har nytte av, så selve konseptet med mentoring synes jeg er helt supert. Det var veldig viktig del av opplevelsen også å kunne få bryne seg litt på.

Men det var et stort forskjell på mentorne da, noen som stilte knalt forberedt og kjørte veldig strukturerte presentasjoner osv. og så andre som ja, som bokstavelig talt tror jeg hadde bare tittet på det, tar en kaffe også sier de det de føler der og da. Som kan være åkey og det er  jo  folk   som   har  erfaring,  men  ja,  stort  spenn.”

Martin

Ikke alle deltakerne fikk en mentor fra sin bransje. Selv om de formidlet det som ønskelig å ha en mentor fra sin bransje, så tolket jeg det som ikke problematisk, siden mentorene var erfarne og hadde et bredt nettverk som var av verdi for gründerne. Mentorene spilte en sentral rolle i det å sette deltakerne i kontakt med disse relevante aktørene fra forskjellige bransjer og kunder. Dette ble veldig verdsatt av deltakerne og tatt opp flere ganger som et unikt bidrag de bare kan få hos TINC, fordi IN kunne tiltrekke seg slike erfarne og dyktige, godt koblede mentorer:

”Vi  brukte  jo  mentorene ganske aktivt og prøvde egentlig å bare få forskjellige kontakter inn mot forskjellige steder. Vi dekte bransjen ganske bra egentlig, ...” Anders

Denne deltakeren nevnte også at han brukte verktøyet LinkedIn til å ta kontakt med ulike mennesker fra startupmiljøet i Silicon Valley, ved å referere til andre møter som allerede var satt opp, for å tiltrekke oppmerksomhet mot sitt selskap og øke sjansen for å få et møte.

Dette var noe han lærte fra TINC-programmet, men det ble ikke spesifisert fra hvem eller hvordan han lærte dette.

Mentorene bidro med å utfordre deltakere på produkt, funksjonalitet og marked for å spisse det som skulle utvikles. På spørsmålet om noe ved dette arbeidet var tøft:

”Nei.  Jeg  syntes  det   var  dødsbra.  Ja,  jeg  så  at  det   var  mange  som  ble  provosert  fordi  de  fort  ”ja,  men  vi  vet   best”,  men  jeg tror  at  hvis  du  ikke  er  ydmyk  for  andres  innspill  så  får  du  aldri  til  noe  bra.  ” Lise

Denne deltakeren formidlet at etablerte bedrifter, som har jobbet med sin idé i mange år og holdt den tett til brystet, kanskje ikke hadde så godt utbytte av et program som TINC. Det å være åpen for tilbakemeldinger fra både medgründere og seniormentorer, partnere og kunder er nøkkelen for utvikling og suksess ifølge flere av deltakerne, noe som de har fått større forståelse for etter TINC. Dette går også mye på  kultur  og   ”pay  it   forward”-mantraet som preger Silicon Valley og som har smittet over på deltakerne. Ut fra hva deltakerne fortalte om de andre som ikke hadde hatt en åpen og ydmyk holdning mente de ikke fikk så mye utbytte fra mentorrelasjonen, kulturen eller holdningene til oppstartsmiljøet.

Kombinasjonen av mentorer med ulik bakgrunn, fartstid, kontakter og utdanning ble fremstilt som noe veldig viktig for deltakerne, selv om ikke alle klarte å finne personlig kjemi eller én med erfaring fra nettopp bransjen de ønsket å etablere seg i. Det ble likevel ikke fremstilt som noe betydelig hinder, mer som mindre positivt. De fleste sier de ikke aktivt bruker noen mentorer fra TINC som mentorer i dag, men de fleste har løselig kontakt med enten én eller flere, noe som de setter pris på. Alle deltakere føler friheten å til enhver tid kunne ta kontakt med disse menneskene om behovet melder seg, noe jeg tolker som veldig positivt fordi gründerne som følge av dette har følelsen av å ha et større nettverk av kompetente forretningsfolk som kan hjelpe dem videre på vei i det amerikanske økosystemet hvis det skulle trenges.

”…  linken  er opprettet, og den er der og kommer alltid til å stikke innom der når jeg er på vestkysten tror jeg.

Så  har  ikke  koblet  helt  fra  det  miljøet  der,  så  har  jeg  tett  kontakt  med  dem  i  Innovasjon  Norge  i  Norge  og.”

Hans

Oppsummering: Mentorrollen ble bevist å ha en positiv læringseffekt og bidro til å utfordre deltakerne på produkt og strategi, samt at referanser til mentornettverket hjalp dem å bygge relasjoner.

5.7 Evne til å gripe muligheter

Jeg opplever det som utfordrende å skille ut empiri som går direkte på denne læringsdimensjonen. Å se muligheter og lære gjennom praksis for gründerne er tydelig i veldig mange situasjoner de forteller om, men veldig vanskelig å trekke fra hverandre siden kultur; kontekst; menneskene som er i samspill med gründeren; utfordringene gründeren møter; mindsettet til gründeren; personligheten; tilfeldigheter; tro på produkt og egne

ferdigheter samt andre ting bidrar til at gründeren utvikler evnen til å gripe muligheter som igjen utvikler en holdningsorientering. Jeg mener at disse to dimensjonene er direkte koblet med hverandre og er kontinuerlig under gradvis utvikling, noe jeg ser fra intervjuene med gründerne. Spesielt i avsnittet under er det tilfeldighetene og nettverket to ting som TINC-programmet virkelig har fokusert på slik at deltakerne kan benytte disse for alt de er verdt.

Dette tolket jeg at deltakerne også fremstilte som det aller mest unike ved TINC:

”Suksessoppskriften   med   Silicon   Valley   det   var   to   ting:   networking   og   serendipity   – altså tilfeldighet. Sånn plutselig skjer det ting, man må bare nettwork-e mye og snakke med folk, også plutselig dukker det opp noe.

Aldri gi seg på det da, være åpen på det hele tiden kan dukke opp noe bra leeds. Der følte jeg vi fikk virkelig kjent på den – the  Silicon  Valley  effekt.” Hans

Dette avsnittet tolker jeg som et bevis på at i alle fall kapasiteten til gründeren for å se muligheter og foreta handling har økt noe. Gjennom praksis i Silicon Valley miljøet, og med fokus på det globale produktet er gründeren mer bevisst både på at tilfeldigheter og hard jobbing skal til for å lykkes. I tillegg har motivasjonen økt ved å se at andre har fått det til, og blitt forsterket av det å ha vært fysisk til stede og jobbet i miljøet der det skjer, i kontakt med suksessfulle gründere i verdensklasse. En annen deltaker fortsetter:

”Jeg  tror  det  er  på  en  måte  en  formativ  opplevelse  å  faktisk  få  jobbe  der  over  litt  tid.  …  det  er  noe  spesielt  i   det. Så det har endret perspektivet mitt litt. Det tror jeg. Du spurte om gründertilværelsen, det er vanskelig å sette helt fingern på om det var de ukene der eller om det på en måte var året i etterkant. Og vi har jobbet med tanke på å lage et skalerbart globalt produkt egentlig og det handler litt om mindset også, også før TINC da.

Men ja, jeg har stor respekt for de som får det til. Også innsikt i at det er en del sånn tilfeldigheter eller hva du vil  kalle  det,  men  som  er  sånn  ”the  harder  you  work  the  luckier  you  get”.  Det  å  ta  sjansen  når  den  byr  seg  og   på en måte jobbe hardt for å følge opp alle mulighetene, så håper jeg at det skal løsne for oss. Og for så vidt har god tro på inntil det motsatte er bevisst. Men til det du spør om så er det vanskelig å sette fingeren på akkurat hva, men TINC har jo inspirert meg. Det har det. Og mange av de folka jeg møtte der, …det å faktisk ha  vært  på  foredrag  og  stått  i  en  litt  mindre  gruppe  og  snakket  med  Zukerberg  er  kult.” Martin

Oppsummering: Evnen til å gripe muligheter har økt som resultat av TINC gjennom fokus på tilfeldigheter og nettverk i Silicon Valley. Deltakerne har også fått økt motivasjon av å se og møte andre suksessfulle gründere og jobbe i et inspirerende miljø. Denne dimensjonen har blitt fremmet som biprodukt gjennom andre læringsdimensjoner.

5.8 Usikkerhet, tvetydighet og følelsesmessig eksponering

Jeg har ikke funnet noen empiriske bevis som motbeviser at disse deltakerne har opplevd usikkerhet og tvetydighet noen ganger i løpet av sitt gründerliv. Dermed er det ikke nødvendig at disse opplevelsene nettopp har forekommet i rammene av et 4-ukers program.

Siden ingen direkte forteller om at de har kjent på usikkerhet og følelsesmessig eksponering under programmet, så er dette også en dimensjon jeg i større grad må tolke meg selv til. Jeg

klarte å finne bare én utfordring ved TINC som gjorde at nesten alle deltakerne opplevde usikkerhet – det var nemlig booking av møter med relevante kunder, kontakter og partnere før avreise. Jeg tolket det som at nesten alle hadde opplevd denne usikkerheten i forskjellig grad, spesielt før avreise, men den spilte ikke en kjempebetydelig rolle i det totale læringsutbyttet.

Det var en deltaker som beskrev dette som litt mer krevende enn alle andre. Han opplevde frustrasjonen på grunn av langsomheten i prosessen fra å begynne å booke møter på et helt nytt sted, til det å faktisk lande et salg. Han beskrev det som en lang

”tørkeperiode”;; en prosess i form av en trakt, hvor en begynner med å initiere kontakt med mange mennesker og der det er et stort frafall, til man finner den riktige kunden eller den gode partneren en trenger. Han beskrev det som en tøff prosess å gå igjennom. Selskapet hans landet en kunde under TINC-oppholdet, noe som for han personlig var stort fordi han visste hvor mye jobb det var bak dette. Men han visste at for utenforstående kunne det virke som ikke så veldig imponerende.

”…Hvis man ser på hvor mange eposter du sender ut til hvor mange kontrakter du har ut i den andre enden. I de fleste bransjer så er det ganske stort frafall gjennom denne føndelen der, som kanskje kan være vanskelig å se gjennom når man sitter midt opp i det. …Og når du kommer til Silicon Valley … for første gang på jobb, på alvor, så kan den være tøff. Når man arrangerer sånne programmer bør kanskje være veldig flinke til å følge opp på, sørge for at folk både blir jaget litt i forhold til å følge opp ting men også at man får støtte, at det er noen der for å hjelpe, og ikke minst at det er helt normalt. At når du starter opp på et nytt sted, som fersk, så vil det  være  naturlig  at  det  tar  litt  tid  for  å  få  opp  farten.” Martin

Han sier selv litt senere at det å lande bare én kunde var gull verdt for selskapet, men utfordringen ligger i det å knekke koden med å lande flere. Selv om gründeren var frustrert over hvor langsomt og utfordrende det er å prøve å skaffe flere kunder i nye markeder, hvor det å være en ukjent, liten bedrift er vanskelig, var han overbevist om at dette var en fase.

Jeg tolket han dit hen at når selskapet (han) lander en stor internasjonal kunde, vil det gjøre det lettere å få nye kunder. Deltakeren sa også at den treige starten også kan forklares med at han kanskje ikke var like proaktiv i å initierte kontakt med amerikanske aktører før avreise som han burde ha vært. Flere deltakerne oppga at det opplevdes som vanskelig å booke møter med en vag timeplan, og at de alltids kunne ha vært bedre forberedt. Utfordringen lå, som deltakeren selv sier, i avstanden, men også i ens eget aktivitetsnivå.

En måte å håndtere denne usikkerheten på, ifølge deltakeren, er å unngå   ”survival bias”,  hvor  det settes fokus på dem det har gått bra med, men også å sette fokus på de som har møtt utfordringer og ikke har lykkes. En ting som hjalp denne gründeren under TINC-programmet var å høre historiene direkte fra de store selskapene som virkelig slet før de ble

suksessfulle, og høre at også de har kjent på frustrasjon. Han hadde hørt på grunnleggeren av AirBnB under oppholdet, som hadde fortalt hvordan selskapet, som nå i dag har 30 millioner overnattinger, slet veldig i en lang periode og holdt på å legge ned:

”Jeg  tror  at  selv  den  type  super  suksesshistorier  har  frustrasjoner,  og  det  er  det nok viktig å være klar over.

Det tror jeg kanskje ikke, jeg vet ikke om det var formidlet sånn veldig  i  det  offisielle  programmet,  men  …  greit   å vite som gründer, når det er mye jobb, og ting går litt sakte, at selv for de største suksesshistoriene så har det ofte  vært  sånn.” Martin

Dette er bevis på at gründeren har kjent på elementet med begrenset varighet på programmet, og på grunn av mer ledig tid i kalenderen enn ønskelig og som han er vant med fra Norge, har frustrasjon oppstått. Derfor mener han  at  ”mental  støtte”  er  viktig  fra  IN  sin  side, slik at gründerne kan få hjelp til å komme i gang og føle seg mer komfortabel i en slik situasjon av usikkerhet. For det er ikke kjent når det kommer   til   å   ”løsne”   og   ”møtene vil begynne å booke seg av seg selv”. Hvordan en håndterer dette er ulikt fra person til person og avhenger av egen innsats, personlighet, tilfeldigheter og kontaktene en klarer å få gjennom mentor, rådgivere osv. De andre deltakerne tok også opp dette og nevnte at de hadde blitt forsikret fra IN om at ting ville ta litt tid i starten, og at det alltid ville løsne for alle mot slutten. Men de ulike personlighetene håndterte dette annerledes når de selv kjente det på kroppen selv.

Denne deltakeren er etter min mening annerledes fordi han beskrev seg selv som en person med et sterkt konkurranseinstinkt. Likevel tror jeg ikke dette bidro til at deltakeren hadde et høyere læringsutbytte av oppholdet på grunn av denne frustrasjonen som oppstod. Heller ikke at det akselererte innsatsen hans i programmet. Under er hva han selv sier:

”… Men så er det jo kanskje litt sånn hvordan man vinkler det da. …  å være bevisst på at det ikke er noen enkel  løsning  …  Men  det  var  veldig  motiverende  når  man  følte  at  man  hadde  kommet  over  ”the  tipping  point”  

da som man hadde lengtet etter såpass lenge. På det tidspunktet trodde jeg kanskje det skulle blir mer business enn det det gjorde. Så trodde jeg vi kanskje skulle få minst en av de kjempesvære kundene som vi var i dialog med, og fått solgt bort produktet, så de skulle bruke det til hundrevis av kunder  samtidig.  …  man  må  mange   ting som ser ut som at det skal bli deal-er… Men du får ihvertfall ikke den type litt sånn større partnerskap uten å snakke. Kan ikke. Det å være der fysisk. Dessverre fikk ikke, ihvertfall så langt, helt konkrete ting ut av det her. Men det er jo veldig nyttige erfaringer  å  ha…  bare  skulle  for  dialogene  og  den  ene  kunden  så  ville  jeg  ha   reist  på  nytt.  Absolutt.” Martin

De fleste dialoger resulterte ikke i noe salg eller partnerskap for denne gründeren, men noen få gjorde det. Det å initiere dialogene ble i alle fall mye lettere av å være i Silicon Valley enn å være i Norge. Selv om ting tar tid i business, så mener han at i alle fall prosessen går fortere når man er fysisk til stede i miljøet der det skjer. Empirien viser at det å ha en mental styrke å overkomme slike daler hvor ting ser overveldende store ut, spiller en rolle i hvordan entreprenøren velger å handle videre (handlingsorienteringsdimensjonen). Dette ser jeg også i forhold til kritisk hendelse nevnt lengre oppe i dette kapittelet. For ikke å bli utmattet av

slike midlertidige nedturer er det viktig å få støtte fra blant annet IN, ifølge denne deltakeren.

Deltakeren opplevde en skuffelse over å ikke lande én av verdens største kunder under TINC, noe han trodde var godt mulig, men deltakeren har nå etter TINC fått en ny sjanse gjennom andre kanaler hos en annen veldig ledende internasjonal kunde. Jeg spurte om jeg tolket han riktig ved å si at på grunn av det han beskrev og opplevde på TINC har han blitt

Deltakeren opplevde en skuffelse over å ikke lande én av verdens største kunder under TINC, noe han trodde var godt mulig, men deltakeren har nå etter TINC fått en ny sjanse gjennom andre kanaler hos en annen veldig ledende internasjonal kunde. Jeg spurte om jeg tolket han riktig ved å si at på grunn av det han beskrev og opplevde på TINC har han blitt