Lessons learned for future management of the SFU initiative

Nelson Rodrigues já dizia: “Se os fatos estão contra mim, pior para os fatos”. Avaliar ou julgar fatos é quase uma arte. Que dirá quando não se há critérios objetivos e claros.

A dificuldade de se medir a produtividade com precisão é uma delicada questão administrativa (STEVENSON, 2001), sobretudo em empresas cujo output seja a prestação de serviços. Além de fatores como qualidade e variabilidade de cargos, funções e responsabilidades de cada funcionário, há ainda fatores do contexto de atuação da empresa. Todos estes devem ser levados em consideração na análise da produtividade. Dessa forma, vemos que seu estudo não pode se limitar a cálculos.

Numa quase desistência de medir a produtividade, pergunta-se: se a produtividade é tão difícil de ser medida, então por que se preocupar com ela? Será que de fato é importante geri-la? Como o emprego do conceito de produtividade pode melhorar o desempenho da organização? (INGRAM, FRAENKEL, 2006).

passa pela percepção dos chefes avaliadores. Focaremos aqui na percepção do chefe em relação à produtividade do subordinado.

A indefinição do quadro exato de referência para a medição do aumento da produtividade leva ao uso sem muito rigor deste termo, causando dificuldade e confusão em aplicá-lo no dia-a-dia (RATTNER, 1967),

Variáveis e fatores ligados a componentes subjetivos, tais como a estrutura e o planejamento organizacional, gastos excessivos de dinheiro com produtos para melhora da capacidade produtiva (como Programas de Desenvolvimento; Aquisição de novos equipamentos; Novos processos, entre outros, influenciam o aumento ou diminuição da produtividade influenciam a produtividade marginal – influenciam a produtividade marginal (BOOG, 1991).

O filósofo denomina razão pura o intelecto analítico que tem como insumo a matéria-prima fornecida pelos sentidos para produzir a ciência, mas que vai além deles, e essa é a possibilidade da razão. Sua limitação, no entanto, dá lugar à faculdade intuitiva do ser. Para ele, a razão prática entende tal faculdade, que apreende o objeto sintética e simultaneamente, como numa visão instantânea, fora do corte do tempo e espaço. [...] Para Kant, qualquer que seja o modo pelo qual o conhecimento se relaciona com o objeto, aquele em que essa relação é imediata é a intuição. (VERGARA, 1991, p. 125 et seq.)

Quando enfrentamos um problema complexo tendemos a reduzir as variáveis que o constituem para que mais facilmente possamos tomar uma decisão. A nossa mente apresenta limitações para absorver e interpretar informações. O agente da percepção tende sua atenção para critérios que lhe sejam familiares ou que estejam mais próximos da realidade percebida (ROBBINS, 2002, p. 131).

Percepção é definida como uma maneira de construção do mundo, a partir da detecção da energia física no ambiente e codificação em sinais neuronais. Ou seja, o processo de percepção é o processo que dá sentido às sensações detectadas sem sentido, a priori.

“Percepção é um processo cognitivo, uma forma de conhecer o mundo [...]. É o ponto em que cognição e realidade encontram-se”. (NEISSER, 1976, apud DAVIDOFF, 2001, p. 143)

É importante notar que a atenção seletiva é um dos componentes do processo perceptivo: “A qualquer momento, nossa consciência focaliza [...] um aspecto limitado de nossa experiência”. A partir desta afirmação, entendemos que as percepções são limitadas, no tempo e no espaço, “uma se desvanece enquanto a seguinte aparece” (MYERS, 1999, p. 148).

Encontramos também que “a percepção é o estudo de como integramos sensações em conceitos sobre os objetos, e como depois usamos esses conceitos para lidarmos com o mundo” (ATKINSON, 1995, P. 137). O processo perceptivo faz-se pertinente pela necessidade de a mente entender uma combinação de estímulos variados e não-organizados para resolver problemas do ambiente. O processo de percepção tem sua origem na sensibilidade, nos sentidos físicos ou parapsicológicos (p. 108 et seq) e está diretamente relacionado ao sistema nervoso, já que os sentidos têm origem em diversos receptores e terminam em diferentes áreas do córtex. A percepção coloca-se com uma função vital e essencial – “[...] é crucial para a sobrevivência”.

Alguns fenômenos perceptivos como a atenção seletiva não impedem a afetação de estímulos despercebidos em nossa mente (MYERS, 1999) e pode ser positiva para o sujeito:

Em qualquer momento, estamos conscientes de uma quantidade bastante limitada de tudo o que somos capazes de experimentar. Um exemplo dessa atenção seletiva é a capacidade de se focar em apenas um aspecto dentre muitos (MYERS, 1999, p. 128).

O processo perceptivo, porém, não se resume à forma como detectamos as sensações do mundo e codificamo-las para lhes atribuir sentido. Os estímulos emitidos pelo ambiente são organizados em percepções significativas, que resultam na interpretação das sensações. Neste caso, outro fenômeno perceptivo pode se manifestar: a ilusão perceptiva. Na falta de

informações extraídas do ambiente para explicar determinado fenômeno, o cérebro humano tende a utilizar regras da visão – este sentido se sobrepõe aos outros (MYERS, 1999).

Existem ainda dois fenômenos perceptivos. São eles: Adaptação Perceptiva e Predisposição Perceptiva. O primeiro seria a capacidade de mudarmos o estímulo do ambiente, de modo que nossa organização e interpretação nos pareçam familiar. O segundo discute se as nossas experiências, pressupostos e expectativas nos influenciam a organizar e interpretar os estímulos. Diante de uma situação em que nos faltam informações, tendemos a formar um ‘palpite preliminar’, que acaba por influenciar nossa percepção final (MYERS, 1999, p. 138).

Outro ponto que interessa nossa discussão é o chamado efeito de contexto (p.140): “um mesmo estímulo pode acionar percepções radicalmente diferentes, em parte por causa de nossos esquemas diferentes, mas também por causa do contexto imediato”.

Entre os fenômenos perceptivos descritos (ATKINSON, 1995, pp. 137 et seq), também são citado o Movimento e a Percepção do Evento:

Ocorre quando o estudo da percepção ultrapassa a barreira da percepção dos cinco sentidos e passa a poder atribuir significados à ação, ao movimento, relacionado a um evento, situação (ATKINSON, p.143).

A partir da exposição destes fenômenos e características atribuídas à percepção, esta se mostra relevante ao estudo de temas do Comportamento Organizacional.

A percepção e o julgamento estão presentes no contexto da organização: na entrevista de seleção, nas avaliações de desempenhos de funcionários, na avaliação do grau de comprometimento, entre outros. Todo julgamento é a ação que resulta de uma decisão, que é a escolha entre duas ou mais opções (ROBBINS, 2002, p. 117).

A percepção do chefe coloca-se como um importante aspecto do comportamento organizacional, pois pode ser verificada em todas as áreas da organização, tendo impacto nos

sobretudo na áreas em que não apresentam formas quantitativas de avaliação da Produtividade individual (ROBBINS, 2002).

Quando focamos a discussão da percepção no tema Produtividade, outra dimensão estudada em Administração é envolvida: o processo decisório. A tomada de decisão é definida como “uma escolha entre alternativas” (SOBRAL, PECI, 2007, p. 103). Entretanto, a dupla aponta que para o processo decisório gerencial, esta definição é insuficiente, além de se mostrar como um desafio contínuo.

O processo de decisão é composto por seis etapas, conforme figura abaixo:

Figura 6 – Fluxo do Processo Decisório Gerencial

Fonte: Sobral e Peci (2007)

Em suma, quisemos mostrar que numa forma qualitativa/subjetiva de avaliação da produtividade, a Percepção da Produtividade do subordinado levará a uma maneira de interpretação do chefe, que influenciará na tomada de decisão referente à posição do subordinado na empresa atual e futura.

A tomada de decisão faz-se necessária frente à existência de um problema, requerendo interpretação e avaliação de informações disponíveis. Dependendo do decisor, alguns dados serão percebidos e outros não. Estes últimos não influirão na decisão tomada. Além disso, a percepção também influencia a avaliação da importância ou não de determinada informação – que também tem influência na decisão.

Equivocadamente, tendemos a pensar a organização como um sistema no qual todas as decisões são tomadas a partir de análises racionais. Entretanto, é prudente saber que na tomada de decisão a racionalidade é por muitas vezes limitada.

Esta limitação pode acontecer por aspectos como complexidade e pouca disponibilidade de recursos da situação que gera informações incompletas (limitações situacionais) ou limitações do próprio decisor (limitações individuais) (SOBRAL, PECI, 2007).

A heurística e os vieses cognitivos (SIMON, 1979) são princípios que levam às pessoas a simplificar o processo de tomada de decisão. Ao passo que estes tornam o processo decisório mais rápido, apresentam limitações no tocante ao julgamento do decisor, podendo torná-las falhas.

Relacionando à teoria da Percepção apresentada anteriormente, as duas heurísticas mais pesquisadas são a da disponibilidade e da representatividade.

Quadro 2 – Princípios de Heurística de Julgamento

Princípio de Heurística de

Julgamento

Definição Vantagens Limitações

Disponibilidade

Tendência para basear julgamentos em eventos ou informações que estão imediatamente disponíveis na memória, que sejam mais marcantes do ponto de vista emocional.

Baseada na experiência

gerencial do decisor.

Não leva em conta aspectos de menor apelo emocional ou mais distantes no tempo.

Representatividade

Tendência para basear julgamentos em estereótipos previamente formados.

Facilita comparação com algum evento que guarde semelhanças.

Pode levar à discriminação.

Fonte: Adaptado, SOBRAL E PECI, 2007.

Há ainda as armadilhas psicológicas que constituem os vieses cognitivos. É preciso o decisor estar atento para escapar destas, ou caso não o faça, após a decisão deve reconhecer e tomar nova decisão de forma a reverter a situação.

Pesquisas que se propõem a estudar a forma de trocas sociais entre empregador- empregado ou chefe-subordinado buscam entender se e como comportamentos do individuo que extrapolam o rol de tarefas da função beneficiam as organizações. Por um lado, esse tipo de comportamento tem um impacto positivo no desempenho da organização. Por outro lado, viu-se que empregados que estão a todo tempo desempenhando favor para outros empregados e recebendo menos favores do que fazem, acabam recaindo numa espécie de déficit, que impede as suas habilidades de desempenharem seu trabalho de forma eficaz (FLYNN, 2003).

Em outras palavras, por mais que um indivíduo tenha um bom desempenho ao ajudar os outros na organização, na apuração final, pode ser que o desempenho da organização como um todo tenha reflexos negativos, uma vez que os pesos dos favores nunca são idênticos e em sua maioria são assimétricos.

Essa noção de desequilíbrio dos favores trocados entre empregados é fruto da percepção de cada um e da percepção da organização. Essa auto-percepção de desequilíbrio é o ponto mais crítico de influência nas atitudes do empregado no trabalho, tais como comprometimento e satisfação. Da mesma forma que a percepção pelos outros de desequilíbrio é o ponto mais crítico de influência nas impressões que os outros têm do empregado e da sua produtividade (FLYNN, 2003).

Na verdade, o que acontece não é o aumento da produtividade do indivíduo generoso, mas sim, o aumento do seu poder sobre os que receberam dele favores. Pesquisadores mostram que só aumentará o desempenho da organização se este poder for exercido. Caso contrário, mesmo que a Produtividade Marginal do individuo seja percebida como aumentada, a produtividade marginal real da organização terá descrescido.

Durante dois ou três dias, permaneça no escritório, consumindo nada mais que café e cigarros. (...) Na manhã do terceiro dia, entre alegremente no escritório do Diretor. Sem dúvida você será mandado para fora, de férias e, ao voltar, encontrará assistentes prontos para receber suas instruções. (MEAD, Shepherd, 1963)