Leder 2: Den lojale tilrettelegger

Folk er glade for å bli sett, sier lederen, og jeg repliserer at det forutsetter vel at det er et godt samarbeidsklima mellom ledelsen og de ansatte. Personalsjefen svarer: Nei, men jeg vet ikke – Det kan jo du også si noe om som snakker med dem, men jeg har opplevd at i aller fleste tilfellene så har det vært en positiv opplevelse for den ansatte å komme inn til en sånn samtale. I de innledende rundene i saksbehandlingsprosessen vil ansatte

sannsynligvis oppleve å bli sett, hørt og forstått. Om det senere i prosessen kommer fram at bedriftens behov er viktigere enn den ansattes, og det oppstår sprik mellom personalsjefens krav og den ansattes arbeidskapasitet, vil det kunne oppstå disharmoni i

oppfølgingssamarbeidet mellom leder og ansatt.

Det er vanskelig å gi en fullstendig fortolkning av lederens begrunnelser for måten å være en IA-leder på, fordi disse kan være såpass sammensatte og mange at min

framstilling kanskje ikke er fullstendig. Lederens IA-rolleutøvelse kan ha sammenheng med måten vedkommende trådte inn i dette arbeidet med tett oppfølging av personalet.

Innledningsvis skrev jeg at vedkommende hadde vært ”ute av business” over en periode.

Når vedkommende kom tilbake, hadde skolen foretatt en intern omorganisering og omfordeling av lederoppgaver, og lederen spurte derfor seg selv: Hva tar jeg fatt i nå (…) og så dette som et område som det kan jobbes med. Lederen definerer deretter sine egne arbeidsoppgaver. Gjennom formell saksbehandling som etterlater seg dokumenter som synliggjør både behov for dette arbeidet og resultatene av det, viser personalsjefen at det mandatet som vedkommende har gitt seg selv, dekker et behov i bedriften.

Denne lederen har fått relativt stor plass i denne undersøkelsen sammenlignet med de andre lederne. Vedkommende skiller seg klart ut fra de andre. Jeg anser denne lederen som en viktig premissleverandør for skolen. Dette er også en leder som framstod med et bevisst forhold til sine IA-oppgaver. Vedkommende var i tillegg svært meddelsom.

5.2.2 Leder 2: Den lojale tilrettelegger

skolens rollefordeling i oppfølgingsarbeidet til tross at lederen administrativt er definert som nærmeste personalansvarlige leder til sine cirka 35 ansatte.

Jeg har jo vært med – sånn rent praktisk så har jeg hatt kontakt med personalsjefen når det har vært folk som har blitt langvarig sykemeldt (…) Det er personalsjefen som har skrevet referatene, tatt initiativ overfor fylket og sånn, så det er vedkommende som har gjort mye av det arbeidet (…) Mitt arbeid har jo blitt mer å – der det er behov for å prøve å tilrettelegge i forhold til læreren.

Leder 2 bruker også uttrykk som å ha vært med på møtene, og at arbeidet har blitt slik de er blitt, fordi det er initiert og styrt av andre enn vedkommende selv.

Mellomlederen er med på møtene for å bli inneforstått med det som blir avtalt og vedtatt for å kunne bidra til å gjennomføre dette. Leder 2 uttrykker tilfredshet med

samarbeidsforholdet til personalsjefen. Jeg synes forholdet har fungert veldig bra, sier lederen.

Det virker ikke som at uformelt inkluderende samarbeid og uformelle IA-samtaler ses på som ”ordentlig” oppfølgingsarbeid. Det er det formelle IA-arbeidet som har status som IA-arbeid.. Når jeg spør om leder 2 om vedkommende har uformelt IA-samarbeid i form av ad-hoc pregede samtaler med dem som vedkommende har personalansvar for, får jeg dette svaret: Hva tenker du på? Umiddelbart ser ikke lederen koplingen mellom uformell samhandling og inkluderende arbeidsliv. Når jeg gjentar og utdyper spørsmålet, får jeg inntrykk av at mellomlederen ikke ser på det som en viktig oppgave, noe som kan forstås ut fra at det organisatorisk ikke er lagt til rette for det med et personalansvar for over tretti ansatte. Ut fra min forståelse av oppdelingen av personalansvaret, høres dette mye ut, noe jeg også spontant utbryter. Mellomlederen svarer da: Det er jo ikke alle som har behov for tilrettelagt opplegg. Dette tolker jeg slik at leder 2 i mindre grad opplever rolleforventninger knyttet til bygging av et generelt godt arbeidsmiljø, men heller ser det som sin oppgave å fokusere på ansatte som antas å ha et problem eller som oppfattes å være et problem. Mellomlederen deltar og støtter opp under enkeltindividers oppfølgingsprogram.

Jeg spør lederen om vedkommende har opplevd noen dilemmaer i sin rolle som IA-leder, og om vedkommende har opplevd å komme i klemme mellom forskjellige interesser.

Svaret er dette:

Ja, det har vært noen ganger. Jeg har hatt IA-samtaler hvor jeg har sett trekk ved lærerens måte å være på som gjør det vanskelig for elevene å forholde seg til læreren. Og det har vært en gjensidig problemstilling der (…) Det går i grunn littegranne på – er i grunnen læreryrket – burde

vedkommende kanskje heller hatt en annen type jobb? (…) Ja, det har jo vært lærere som har vært inne i disse IA-greiene som – noen av dem har jo hatt store problemer i forhold til elever. Det har vært klager. Elever har klaga. Læreren har klaga. Elevene har klaga på læreren, og læreren har klaga på elevene.

Lederen gir uttrykk for å befinne seg i en situasjon med klagestorm fra to stridende parter, som begge har forventninger til mellomlederen om å tilfredstille deres ønsker, behov og interesser. Dette er situasjoner som kan innlede til oppfølgingsprosess for lærere, i følge lederen. På mitt spørsmål om hvordan vedkommende løser slike problemer, er svaret dette: Jeg vet ikke om jeg har løst det så bra. Det er jo å prøve å prate med læreren sånn at lærere har en viss verdighet, at du ikke overkjører læreren, altså. Med dette gir mellomlederen uttrykk for empati og behov for å beskytte lærerens verdighet og ære. I denne forbindelse forteller leder 2 om forsøk med omfordeling av grupper og lærere for å skille lærere og elever som er i konflikt med hverandre, eller for å gi avlastning til lærere som opplever spesielt krevende elevgrupper. Når jeg spør om andre læreres reaksjon på denne omfordelingen, det å bli tildelt tyngre arbeidsoppgaver, svarer lederen: Nei, altså, vi har vel – det er jo ikke i så veldig stor utstrekning vi har gjort dette da. Lederen karakteriserer arbeidet med omfordeling av byrdefulle oppgaver som balansegang, og uttrykker med det oppmerksomhet mot uheldige miljømessige følger av omfordeling av arbeidsoppgaver. Implisitt uttrykkes forståelse for et generelt dilemma mellom å ivareta både individuelle og kollektive behov.

Leder 2 synes å oppleve sprik mellom intensjoner og muligheter i IA-avtalen:

Det er lett å se begrensningene når du jobber med dette her, for ofte så – det du kunne ønske, var jo å ha mer alternative oppgaver til folk når folk blir slitne og eldre og undervisningen tydeligvis er en belastning. Det er vanskelig å finne.

Lederen er på linje med personalsjefen når vedkommende uttrykker at det ikke er aktuelt å tilrettelegge for lærere uten at de først har vært sykemeldte en periode:

Vi har det vel ikke sånn at skolen går inn med friske midler og sagt at da får vi ha to-lærer i den klassen (…) Nå har vi vel vært inne på andre ting en sånne – vi har fått noen tips fra fylket hvordan folk kan gå litt lenger sykemeldt og en del sånne ting.

Utsagnet bekrefter også at skolen aktivt bidrar til at lærere går sykemeldte. Det virker ikke som om mellomlederen oppfatter dette problematisk, selv om det kan ses på som i strid med IA-avtalens hovedmål.

Denne lederen ser på IA-avtalen som et positivt tiltak, ikke kun som nyttig tiltak ut fra bedriftshensyn, men også som et tiltak med medmenneskelige aspekter. Mellomlederen sier: Det er viktig å ta folk på alvor når de sier at ting er vanskelige (…) la folk bli aktører i sin egen situasjon. Når de blir sykemeldte er det viktig å få klarhet i hva som ligger bak dette her. På mitt spørsmål om vedkommende synes det er blitt lettere å ta folk på alvor etter at skolen ble en IA-virksomhet, svarer mellomlederen: Ja, det er det, at man har fått

mellomlederen det gjensidige avhengighetsforholdet mellom seg selv og personalsjefen i skolens IA-arbeid. I tillegg formidler mellomlederen en oppfatning om at det å ta

intensjonene i IA-prosjektet seriøst, innebærer samhandling med ansatte i et formelt forum.

Leder 2 gir uttrykk for å ha empati overfor sine ansatte, noe som kan forstås ut fra at vedkommende har sitt daglige virke på avdelingsnivå, og befinner seg nært skolens kjerneaktiviteter som undervisning og læring. Personalsjefen derimot er nærmere skolens forvaltningsmessige oppgaver, noe som kan gi forståelse til vedkommendes opptatthet av skolens teknisk-økonomiske system (Lysgaard 1993). Leder 2 med sine praktisk orienterte lederoppgaver med tilrettelegging for delvis sykemeldte arbeidstakere slutter seg ikke uforbeholdent til slagordet ”jobben er sannsynligvis din beste medisin” (Trygdeetaten v/

Solberg 17-8-04): Det minner meg litt om ”arbeid macht frei”, sier lederen, og trekker dermed sammenligninger til nazitidens arbeidsideologi. Lederen oppfatter at slagordet har et tvingende budskap, og at det kan gi et press om å komme tidligst mulig tilbake i jobb hvis filosofien i en organisasjon er at det viktigste er å få folk raskt tilbake, hvis det ligger som en hovedintensjon. Leder 2 gir med dette uttrykk for å være skeptisk til retorikken i IA-prosjektet og til forsøket på å skape et arbeidsforherligende samfunn. Lederen ser ut til å mene at hensikten med oppfølgingsarbeidet ikke er å få ansatte raskest tilbake på jobb.

5.2.3 Leder 3: Lojal og nøktern