Ledelse

I likhet med litteraturen på omdømmefeltet, kan ledelseslitteraturen sies å være både  omfangsrik og kompleks. På grunnlag av dette, er det ikke bare enkelt å definere ledelse,  fordi begrepet knyttes til flere ulike betydninger. Den moderne ledelsesforskningen  antas å ha startet i begynnelsen av det 20. århundre og ledelsesfeltet har gått fra  forklaringer basert på personlighetstrekk (hvilke personlige egenskaper som er  avgjørende for å bli oppfattet som en vellykket leder), via atferdsteorier (hva lederen  gjør) til situasjonsbestemt ledelse (medarbeidernes modenhet), og tilbake til fornyet tro  på teorier om lederes personlighetstrekk (Wennes 2006:96). Det meste av tradisjonell  ledelsestenkning og ledelsesforskning har likevel sitt utgangspunkt i ledelse gjennom  andre, mens ledelse sammen med andre kan betegnes som en skandinavisk eller  demokratisk ledelsesretning. 

Den danske professor og ledelsesforsker Erik Johnsen er en representant for den  skandinaviske ledelsestenkningen, som gjennom sitt perspektiv anser ledelse som en  aktivitet hvor mange mennesker inngår. I motsetning til mange ledelsesteorier som  fokuserer på forholdet mellom lederen og de underordnede, hevder Erik Johnsen at  kjernen i ledelse ligger i den individuelle lederatferd som må utøves for at en 

organisasjon skal kunne fungere. Lederatferd er ikke alene knyttet til sjefsrollen, men  utøves av mennesker som er villige til å nå felles mål gjennom felles midler. Dette skjer  gjennom et målsettende, språkskapende og problemløsende samspill. Dersom hele  organisasjonen skal bli et ledet system, kreves det ledelse av ledelsesprosessene. 

Lederatferden kan bevisstgjøres og utvikles, og lederatferden utøves gjennom ulike  lederroller i et forpliktende samspill med andre (Johnsen 2002:3).  

Denne ledelsesteorien er i stor grad knyttet til roller og atferd, hvor det settes fokus på  sammenhengen mellom typer av atferd i ulike ledelsessituasjoner. Ledelse betraktes  som en funksjon eller aktivitet i en gruppe, og denne trenger ikke nødvendigvis å være  knyttet til bestemte personer. På denne måte dreier ledelse om interaksjonen mellom  mennesker som ønsker å oppnå felles mål gjennom felles midler, og er dermed ikke  forbeholdt formelle ledere. Johnsen vektlegger verdien av at alle medarbeidere både kan  og bør ta ansvar for organisasjonens ledelse. Utifra dette perspektivet vil ledelse 

innebære å forsøke å få organisasjonens medarbeidere til å slutte opp om noen felles  mål og verdier. Dette innebærer at motivasjon blir et viktig element i 

ledelsesfunksjonen, og i forlengelsen av dette blir derfor målformuleringsprosessen  viktig. Dette for å sikre at denne skjer på en måte som skaper eierskap blant 

medarbeiderne om organisasjonens mål og midler. Ledelse handler derfor i stor grad om  å motivere og skape eierforhold til felles verdier og mål, og derigjennom 

organisasjonens måloppnåelse. 

I følge Johnsen (2002:8) består ledelse av flere komponenter; individuell lederatferd,  lederatferd i det nære miljø/gruppedynamikkledelse, ledelsesprosessen i form av  forbundne ledelsesmiljøer og endelig en reell leder som har makt og initiativ, innsikt i  ledelsesprosessen og et ønske om å implementere denne. Ledelse kan i følge Johnsen  ikke utelukkende forstås utifra teorier basert på en gitt profesjon eller en leders 

personlige egenskaper. En profesjon karakterisert ved et spesielt interessefelt, formål og  metodologi, gir ofte den profesjonelle et spesifikt verdensbilde og en særegen atferd. På  samme måte medfører et individs personlige egenskaper også en spesiell atferd. 

Lederatferd skiller seg imidlertid fra både den profesjonelle atferd og den 

personlighetsbaserte atferd, ved at et individ utviser lederatferd når personen i samspill  med andre deltar i målsettende, problemløsende og språkskapende atferd samtidig. 

Kombinasjonen av disse dimensjonene utgjør også Johnsens lederroller, som vi vil gå  nærmere inn på i det følgende. 

Lederrollene kan beskrives som et sett med roller, hvor hver rolle består i at man  konsentrerer seg om en bestemt målsetting, utøver en bestemt problemløsende atferd  og kommuniserer med relevante andre med et spesielt språk. Lederrollen er således  konstituert av disse tre dimensjonene, hvor dette skjer i et samspill med relevante  andre. De relevante andre er organisasjonens interessenter, som defineres som  medarbeidere, kunder, eiere, politikere og den formelle ledelse av samspillet. Johnsen  fremhever at ledelse er en sosial prosess og at individuell lederatferd er en del av denne  prosessen. Det er samspillet som definerer den sosiale prosessen, hvor lederatferden er  en del av ledelsesmiljøet (ibid.:46). Når disse dimensjonene integreres i lederatferd 

annes det til sammen 27 lederroller.  

d        

Figur 7: De 27 lederrollene oppdelt i hovedgruppene drift, tilpasning og utvikling 

Vi velger her å redegjøre kort for de ni lederrollene som følger av den målsettende og  den problemløsende dimensjonen. Når det gjelder målsettende atferd for daglig drift,  finnes det tre hovedtyper av roller; når den problemløsende atferd kjennetegnes av  analyse/syntese snakker vi om driftsanalytikeren; når denne atferd har karakter av  interaksjon/samtale snakker vi om kollegakonsulenten; og når atferden har karakter av  søke‐læreprosess snakker vi om fornyeren. For målsettende atferd for nødvendig  tilpasning, finnes følgende roller; når det gjelder analyse/syntese finnes 

tilpasningstaktikeren; vedrørende interaksjon/samtale har vi endringsagenten og ved  søke‐læreprosessen finnes prosjektorganisasjonslederen. Vedrørende målsettende atferd  for ønsket utvikling, finnes tilsvarende utviklingsfilosofen, strategikonsulenten og 

feltherren (Johnsen 2002:47).  

Lederatferd kan altså beskrives som et sett av lederroller hvor hver rolle består i å  arbeide med en spesifikk målsetting, utøve en spesiell problemløsende atferd og  kommunisere med de andre på et bestemt språk. Lederrollene innebærer på denne  måten en mer grundig spesifikasjon av de tre dimensjonene som til sammen 

konstituerer lederatferd; den målsettende, den problemløsende og den språkskapende  dimensjonen. Vi vil gjennom bruk av denne teorien se hvilke lederroller som er tilstede i  Skaun kommune i dag, og derigjennom se hvilke dimensjoner som eventuelt må styrkes. 

Dette kan gjøres ved å skille mellom de tre hovedgruppene driftsroller, tilpasningsroller  og utviklingsroller.