2 TEORI
2.5 P LANREGULERING OG SERVITUTTER
Nesta seção, a interpretação inferencial foi realizada na sequência em que os dados são explicitados.
Considerando todas as respostas à primeira questão, quanto aos distressores, foi observado que, em formato padronizado para comparação, os participantes escreveram 2.971 palavras. Já para a segunda, quanto aos eustressores, a mesma tarefa indicou 2.336 palavras. Assim, de todo o volume bruto de conteúdo produzido, à primeira vista, 55,98% foi dedicado aos distressores e 44,02% aos eustressores da atividade das pessoas.
Aprofundando mais o olhar sobre as respostas, especialmente na revelação dos eustressores, (segunda questão), 20 delas trouxeram afirmativas negando a percepção de estressores positivos: “Atualmente nada”; “Sem esperança de algo positivo”; “Positivamente, nada”; e “Não sei”. Apesar de estarem contadas no conteúdo bruto dos eustressores, estas respostas se referem aos distressores.
Revisando, as pessoas referiram-se aos distressores em 59,40% do conteúdo e, aos eustressores, em 40,60%. Esses resultados conduzem a duas inferências. A primeira, sob a ótica da resposta ao estresse, os respondentes detectaram facilmente os distressores; portanto, podem ter mais facilidade de gerenciar ou desenvolver estratégias de combate, como defenderam J. C. Quick, J. D. Quick e Nelson (1998, p. 249) ao citar que “a resposta ao
estresse habilita os indivíduos a gerenciar as demandas e estressores organizacionais”. Ou pode ser que as pessoas estejam em um nível tão alto de estresse que tenham dificuldade de perceber os eustressores em um estado de angústia psicológica, relatada por Pandey et al. (2011). A dificuldade de perceber aspectos positivos e identificar tais estressores está evidenciada na literatura, tanto que a maioria dos autores trata dos estressores a partir do distresse, como apontam Paschoal e Tamayo (2004, p. 51), ao citar que “A literatura tem apontado frequentemente os efeitos negativos do estresse [...] para a efetividade organizacional.”.
Aprofundando a análise, o conteúdo de cada respondente nas duas questões foi explorado e as unidades referenciais mais recorrentes transformadas em categorias (e subcategorias, conforme necessidade), que indicam os estressores para os respondentes, explicitados na Tabela 3:
Tabela 3 – Estressores identificados da análise de conteúdo
Distresse f % Eustresse f %
Quantidade de trabalho 78 13,3% Atingimento de metas 79 15,0%
Metas empresariais 74 12,6% Satisfação dos clientes 62 11,8%
Gestão – Imediata* 70 11,9% Superação 62 11,8%
Estrutura – Sistemas* 66 11,3% Aprendizado de coisas novas 51 9,7% Complexidade das tarefas 57 9,7% Atendimento a clientes 46 8,7% Expectativas dos Clientes 53 9,0% Ascenção profissional 38 7,2%
Estrutura - Mão-de-obra* 43 7,3% Reconhecimento 38 7,2%
Tempo para as tarefas 43 7,3% Identificação com a missão 34 6,5%
Pares/Colegas 27 4,6% Realização de tarefas complexas 31 5,9%
Outros*** 21 3,6% Outros*** 26 4,9%
Não detectaram eustresse** 20 3,4% Dinamicidade da atividade 20 3,8%
Estrutura – Outros* 19 3,2% Remuneração e benefícios 14 2,7%
Gestão – Administração* 15 2,6% Ambiente organizacional 14 2,7% Sustentabilidade da empresa 12 2,3%
* criadas subcategorias pela recorrência encontrada para as categorias: gestão e estrutura. ** respostas foram migradas da questão dois por se referirem a distresse.
*** outras unidades de referência que individualmente não chegaram a 2% e que somadas não chegaram a 5%.
Alguns achados chamam bastante atenção. Como o objetivo da seção é identificar estressores, o que já está feito, os estressores mais relevantes quantitativamente e os que apresentam dualidades entre eustresse e distresse serão analisados com mais profundidade.
Os dados trouxeram como mais relevante referencial de distresse a estrutura, tanto que foi preciso dividi-la em subcategorias, das quais duas se destacaram: sistemas (tecnologia da informação) e mão-de-obra (insuficiência). As outras subcategorias foram agrupadas em “outros” pela menor relevância individual.
Tais achados projetam que 21,8% dos respondentes acreditam que a estrutura presente no Banco X os estressa negativamente, sendo que 11,3% (51,56% da categoria), apenas na subcategoria sistemas. Seguem alguns relatos que representam as afirmativas:
[...] sistemas não funcionando. (RSP 2)
Sistema Inoperante e/ou lento. É uma rotina diária. (RSP 7) [...] lentidão do sistema, falta de ferramentas eficientes. (RSP 34)
A falta de estrutura de pessoal e de sistemas para atender a tantas demandas. (RSP 64)
[...] falta de suporte operacional (sistemas). (RSP 124)
Os sistemas não funcionam, não ajudam o trabalho, as metas. (RSP 234) Limitações tecnológicas. (RSP 325)
Da mesma forma que os respondentes 64 e 234, outros 25 (totalizando 6,7% das pessoas) referiram-se à estrutura como distressores que atrapalha o atingimento de metas, e relataram o atingimento das metas como eustressor. Logo, é possível inferir que há um desejo latente de cumprir os objetivos, e que, à medida que fatores impedem este eustressor (no caso, sistemas e mão-de-obra insuficiente), eles são percebidos como distressores. Assim, para o grupo analisado, os dados indicam que os fenômenos que limitam a capacidade das pessoas são estressores relevantes ao distresse.
Outro achado interessante foi a presença da gestão (para 14,5% dos inquiridos), principalmente a mais próxima ao participante (gestor imediato) e também a alta administração do Banco X, entre os estressores negativos.
[...] chefes do alto escalão pensam que só existe um gestor nas agências o resto é o resto [...]. (RSP 9)
Falta de capacidade administrativa dos gerentes. (RSP 100)
Valorização do funcionário por aparência, roupas ou relação de "amizade" com a chefia [...]. (RSP 105)
Relação com superiores hierárquicos. (RSP 200) Gritos, pressão e falta de diálogo [...]. (RSP263)
A forma de tratamento dos gestores [...] (RSP 304)
Ordem/Expectativa do superior que sejam realizadas atividades que [sic] não tive o devido treinamento necessário. (RSP 401)
Os achados ratificam a importância da relação com o gestor na percepção das pessoas quando o assunto é estresse. Apesar de muitos se referirem à “pressão” do gestor para alcance dos resultados como estressor no aspecto negativo, há de se convir que tal “pressão” faz parte da atribuição do gestor. O que foi percebido no conteúdo apresentando é que a forma da “pressão” determina se ela evidenciará o alcance de metas (neste caso, como eustressor) ou a incapacidade de lidar com o ser humano, como um fator distressante (neste caso, a ação do gestor será percebida).
Em todo caso, na realidade do Banco X, os dados chamam a atenção para a presença da percepção negativa quanto aos gestores, principalmente porque nos dados informados nenhum participante citou a atuação da gestão como geradora de eustresse. Isto evidencia que o exercício da liderança, para os participantes desta pesquisa, é um fator crítico no tema Estresse.
Analisados os dois distressores mais presentes, ou seja, estrutura e gestão, a pesquisa segue para analisar os dois principais eustressores. Entretanto, o atingimento de metas e a satisfação dos clientes têm algo em comum, possuem aderência a ambos os lados, já que a expectativa possui intrínseca ligação com a satisfação e a meta com o seu atingimento. Portanto, a análise será feita de maneira diferente, ou seja, primando por entender a dualidade.
O referencial “meta”, que é tradicionalmente associado aos distressores (PASCHOAL; TAMAYO, 2004; VARGAS, 2010), de fato aparece como o segundo mais abordado pelos participantes neste aspecto. Mas o mesmo item, observando a pergunta sobre os eustressores, indica que um mesmo estressor pode estar para alguns como distressor e para outros como eustressor, corroborando a dualidade explícita em Limongi-França e Rodrigues (1999) e a percepção pessoal quanto ao estressor.
Após análise detalhada de todos os casos relativos às metas, os dados evidenciaram que, apesar de muitos participantes elencarem a meta como distressor, ela e o seu alcance são eustressores por definição, ou seja, algo a ser perseguido que demanda competência e gera satisfação ao se chegar lá. É o que pode ser percebido nos respondentes abaixo, que consideraram como eustresse:
Conquistar as metas [...]. (RSP 81)
Perseguir a meta até alcançar [...]. (RSP 193)
Com as metas podemos exigir mais de nós mesmos, buscando ultrapassar limites [...]. RSP 382
O que é distressante é a presença de limitações que impedem o alcance das metas. Logo, os dados encontrados indicam aderência ao trabalho de Veloso e Pimenta (2005) sobre estresse do bancário, pois não identificaram o tamanho da meta (isoladamente) como estressor relevante. As afirmações são evidenciadas nos dados quando: 1) atingimento de metas foi o eustressor mais relevante na amostra; e 2) 87,2% dos participantes que elencaram metas como eustressores elencaram outros distressores, que não a própria meta ou seu atingimento.
Outros referenciais sofrem fenômeno similar, ou seja, figuram positiva e negativamente como estressores.
No caso do cliente, seu atendimento e expectativas surgiram como distressores e sua satisfação como um estressor, sendo que este é o segundo eustressor em ordem de relevância. Observando os relatos dos eustressores, percebe-se que a satisfação do cliente funciona como um objetivo do trabalho das pessoas na empresa analisada:
Satisfação do cidadão em ser bem atendido. (RSP 38)
A alegria dos clientes ao serem atendidos, faz-me trabalhar mais[...]. (RSP 152)
Conseguir satisfazer aos clientes (RSP 205)
Atender de forma satisfatória as demandas dos clientes (371)
Cabe aqui ressaltar o comentário do respondente de n.º 152, pois traz como dado que a satisfação do cliente o faz trabalhar mais, sendo que a quantidade de trabalho é um distressor (apontado pelo grupo como o terceiro mais relevante). Inclusive, não se trata de fato isolado, pois para 17,74% dos respondentes que consideram a satisfação do cliente um eustressor, a quantidade de trabalho é um distressor. Ou seja, os dados indicam que a satisfação do cliente, que é obtida com mais trabalho, está ligada à vontade das pessoas de fazer mais.
Do ponto de vista dos distressores, as pessoas produziram relatos que demonstram ligação com a expectativa do cliente e sua satisfação:
Aquele público que não aceita porque não entende certas normas internas. (RSP 50)
A incapacidade dos clientes de aguardar o seu atendimento. (RSP 88) [...] cliente bravo [...]. (RSP 103)
Pressão por parte dos clientes, devido ao tempo necessário para andamento dos processos. (RSP 192)
Clientes que nos tratam mal. (RSP 301)
Assim, a análise dos relatos indica que há uma identificação do empregado com o cliente, de modo que, quando o funcionário alcança o cliente e este reage com satisfação, gera eustresse. O contrário é verdadeiro, fatos que ensejam o risco de perder o cliente (expectativa não atendida) gera o distresse. Portanto, a dualidade é muito presente e insere o cliente em uma posição diferenciada no estresse do funcionário.
Quanto à complexidade das tarefas, no lado dos distressores, ela apresentou-se como referencial ligada à responsabilidade inerente à atividade bancária (numerário, movimentações financeiras, risco de prejuízo) e ao sentimento de falta de alguma competência para a boa execução (conhecimento, habilidade), conforme relatos:
Trabalhar com valores altos (financiamento, transferências etc.)[...] (RSP 93) Não ter conhecimento das atividades. (RSP 273)
Errar: com consequente prejuízo financeiro. (RSP 316)
[...] pouco treinamento, desconhecimento dos processos[...] (RSP 383)
Já como eustressor, o referencial “realização de tarefas complexas” refere-se à detenção de capacidade de execução de tais tarefas, de aplicar o conhecimento existente em prol de algo desafiador, conforme achados:
Projetos inovadores que exigem conhecimento e capacidade. (RSP 80) [...] habilidade de me transformar em dez ao mesmo tempo. (RSP 267) […] demandas fora do que é banalmente executado […]. (RSP 289)
Os dois aspectos das tarefas complexas validam que o estresse existe em função da capacidade de realizar ante o desafio proposto, gerando distresse quando a capacidade é insuficiente para a tarefa e eustresse quando há compatibilidade. Estes achados também são compatíveis com a literatura pesquisada (QUICK, J. C.; QUICK, J. D.; NELSON, 1998; PANDEY et al, 2011) que insere o estresse entre a competência e meios necessários à tarefa e a competência do indivíduo para resolvê-la.
Diante das análises das questões dos respondentes, foi evidenciado que há sim eustressores no trabalho realizado e que eles se caracterizam pela execução plena das tarefas, metas, realização no cargo ocupado e ao trabalho bem feito propriamente dito. Também fica a percepção de que os distressores do grupo pesquisado estão muito ligados a objetos que dificultam/impedem a existência de tais eustressores.
Por fim, os estressores apontados fazem emergir preocupação quanto à possibilidade de prevenção primária do estresse para o público respondente. Dos estressores apontados, muitos
são nitidamente intrínsecos ao trabalho, conforme quadro abaixo, que os destaca da tabela já apresentada:
Quadro 5 – Estressores destacados
Distresse Eustresse
Quantidade de trabalho Atingimento de metas
Metas empresariais Satisfação dos clientes
Gestão – Imediata Superação
Estrutura – Sistemas Aprendizado de coisas novas
Complexidade das tarefas Atendimento a clientes Expectativas dos Clientes Ascenção profissional
Estrutura - Mão-de-obra Reconhecimento
Tempo para as tarefas Identificação com a missão
Pares/Colegas Realização de tarefas complexas
Outros Outros
Não detectaram eustresse Dinamicidade da atividade
Estrutura – Outros Remuneração e benefícios
Gestão – Administração Ambiente organizacional
Sustentabilidade da empresa Fonte: Dados da pesquisa (2014) – Tabela 3.
Os achados indicam existirem estressores que, inerentes à atividade do grupo pesquisado, não podem ser evitados. Kompier e Kristensen (2003, p. 44) relataram que “o ponto é que alguns trabalhos são estressantes em si mesmos e que pode não ser muito realista reduzir ou eliminar todos esses fatores de risco. [...] A questão crucial aqui, é claro, é ser capaz de distinguir entre tais condições necessárias e condições que podem ser mudadas.”. De fato, os estressores indicados não podem ser simplesmente omitidos da atividade. Desta forma, fica caracterizado que é essencial para a atividade bancária ter processos de prevenção secundária do estresse, ou seja, aqueles que evitam os efeitos maléficos sobre os indivíduos.
Da mesma forma, os autores (KOMPIER; KRISTENSEN, 2003) acreditam “[...] que se deve ter em mente que atividades de trabalhos não são ‘dadas por Deus’. Elas foram criadas e, portanto, podem ser recriadas (replanejamento do trabalho).” Assim, nos dados encontrados, é nítido que alguns distressores (Estrutura e Gestão, principalmente) são passíveis de melhorias que podem dirimir a percepção negativa dos funcionários sobre a natureza destes estressores.