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A problemática da qualidade emerge no universo empresarial, marcada, numa breve retrospectiva, por dois momentos importantes: a revolução industrial e, no início do século vinte, os Princípios de Administração Científica de Taylor. Desde então, a questão da qualidade foi evoluindo ao longo do tempo.

Dale e Cooper (1995) escrevem que o percurso do desenvolvimento da qualidade no campo empresarial atravessa vários estádios. Num primeiro momento, a qualidade assume-se enquanto inspecção, baseada na determinação duma zona de detecção-tipo, actuando essencialmente sobre o produto e processos a jusante, “[…] tendo em vista a identificação das causas de não conformidade para se proceder aos reajustamentos e a outras acções correctivas mais localizadas.” (Estêvão, 1998a: 51). A partir dos anos 20, a qualidade entende-se como controlo de qualidade, “[…] neste caso, verifica-se um certo progresso em relação às actividades básicas de inspecção, quer em métodos, quer em sistemas, quer até nas técnicas e instrumentos empregues na gestão de qualidade.” (Dale e Cooper, 1995: 40). Os autores sustentam que este tipo de abordagem, embora previna o fornecimento de produtos e serviços não conformes ao cliente, não impede a produção dos mesmos, facto que acarreta perdas e desperdícios que se traduzem em maiores custos e menores lucros.

Mais tarde, a qualidade assume-se enquanto garantia da qualidade assente num sistema de prevenção que enfatiza a sua acção no produto, no design do processo e no controlo do processo. Este tipo de qualidade constitui uma mais-valia face ao anterior, pois, ao concentrar-se nos processos iniciais, impede a produção de produtos e serviços não conformes, transferindo o enfoque de jusante para montante, diminuindo desperdícios e aumentando os lucros.

Na segunda metade da década de 70, compreende-se a qualidade como uma questão estratégica, agora utilizada pelo nível institucional ou político da organização na concepção e planeamento das actividades. Neste quadro, emerge a qualidade enquanto gestão da qualidade total (GQT) que, dependendo dos autores, tem sido objecto de diferentes interpretações, ainda que visem fins idênticos, mais concretamente, fins economicistas.

Alguns autores percepcionam a GQT como “uma filosofia de gestão”, isto é, “[…] processo contínuo de aprendizagem e de envolvimento total de toda a organização, de todos os processos e de todas as pessoas.” (Estêvão 1998a: 53). Outros entendem-na enquanto estratégia de minimização de custos para a organização. A “Associação Francesa dos Círculos da Qualidade” define qualidade total como “[…] um conjunto de princípios, de métodos organizados em estratégia global, visando mobilizar toda a empresa para obter uma maior satisfação do cliente ao menor custo.” (Bernillon e Cerutti, 1989: 17).

Por outro lado, a gestão da qualidade total pode ser entendida enquanto estratégia que configura as organizações como cadeias de relações entre cliente-fornecedor, geridas por uma liderança, com vista a um propósito final, a satisfação das expectativas do cliente; noutros

termos, um sistema que, na acepção de Deming, designa “[…] uma rede de componentes interdependentes que trabalham juntos para tratar de alcançar o fim do sistema. […] Um sistema deve ter um fim. Sem fim não há sistema. O fim do sistema tem de estar claro para todos […]. Um sistema tem que ser dirigido […]” (1994: 37).

Na cadeia de relações entre cliente-fornecedor, na qual o topo é ocupado pelo cliente final, cada nível depende do anterior e influencia o posterior. Nesta lógica, o sucesso de cada nível, a prossecução da qualidade total do nível, depende da qualidade total do nível anterior e influencia a qualidade total do posterior. Deste ponto de vista, todos os níveis estão comprometidos com a qualidade total da organização, a satisfação das expectativas do cliente, e, neste sentido, “[...] a qualidade é definida em termos de encontrar ou exceder as expectativas do cliente.” (Murgatroyd e Morgan, 1994: 46). A consecução da qualidade total exige uma exímia comunicação e cooperação entre os sujeitos dos vários níveis da teia, assegurada pelo líder cujo trabalho é, segundo Deming, “[…] conseguir transformar a sua organização […]” (1994: 83). Justamente a propósito da liderança, recordamos o Decreto-Lei nº 75/2008, abordado no primeiro capítulo, o qual reforça a importância da mesma, facto que pode indiciar a implementação dos pressupostos da GQT nas escolas portuguesas.

Portanto, na implementação da GQT “Todos os aspectos do processo produtivo tornam- se alvos da qualidade […]” (Vieira, 2004: 29) e, nesta dinâmica, Dale e Cooper referem que

“A GQT é um conceito muito mais abrangente do que as iniciativas levadas a efeito até agora, e diz respeito não só à qualidade do produto e ao desenvolvimento e melhoria dos processos e serviços; está também relacionado com custos e produtividade, com o envolvimento das pessoas e com uma formação adequada. Ele é igualmente uma estratégia de baixo risco relativo e possui ainda a vantagem de estar totalmente direccionado no sentido da satisfação dos clientes.“ (1995: 33-34).

Nesta linha de raciocínio, cremos que a GQT pode constituir uma verdadeira ideologia organizativa, que pretende, pela acção do líder, fomentar mudanças nas percepções mentais de todos os trabalhadores da empresa, repercutindo-se na efectiva mudança das operações concretas dos indivíduos, cujo fim último reside na satisfação das necessidades e exigências do cliente (consumidor, utente), com o mínimo custo. No mesmo sentido, mas por outras palavras, Dale e Cooper escrevem que “Em geral, a GQT consiste muito mais na orientação das pessoas em determinada perspectiva do que a utilização de técnicas ou sistemas. E aí reside o seu

sucesso, a sua verdadeira realidade.“ (1995: 79). Tendo em conta o exposto, parece-nos que a GQT ambiciona, fundamentalmente, o adestramento de todos os sujeitos da instituição à qualidade total, no sentido de os tornar mais eficazes, mais eficientes e mais produtivos, ao mesmo tempo que procura limitar a sua dimensão política.

De acordo com Bernillon e Cerutti (1989), a qualidade total assenta em cinco pressupostos: a vontade, o envolvimento e o exemplo da direcção; adesão de todo o pessoal; a melhoria de toda a qualidade pela prevenção dos defeitos; a medição da qualidade; e, por fim, os cinco zeros olímpicos: zero-stock, zero-defeitos, zero-papéis, zero-atrasos e zero-avarias. Partindo para a análise dos pressupostos mencionados, pensamos poder concluir que, primeiro, os três primeiros pressupostos tendem a enfatizar aspectos relacionados com a forte liderança, a motivação dos trabalhadores, os objectivos e a cultura integradora da organização; e, segundo, os restantes prendem-se com a redução de custos através da prevenção de erros e métodos de medição e avaliação de modo a monitorizar e optimizar o processo, visando a elevada produtividade e máxima eficácia na satisfação das expectativas do cliente.

Apreciando os primeiros, a liderança, como já referimos, é essencial à consecução da GQT, pelo que os líderes fortes, preparados e motivados, têm por tarefa motivar, incentivar, estimular, envolver e cooptar os trabalhadores para os objectivos da organização. Para o efeito, solicitam a participação activa dos trabalhadores na identificação, análise e resolução dos problemas da instituição nos diferentes sectores. Contudo, este aspecto levanta uma questão sobre a qual, no nosso entender, importa reflectir e reside na intenção com que esta forma de participação tende a ser mobilizada, pois pode traduzir efectiva co-responsabilização dos trabalhadores na decisão política e na concepção da organização, mas também pode significar uma visão simplista e redutora, que entende os trabalhadores como meros técnicos.

Nesta linha de pensamento, a participação pode revelar-se armadilhada, uma vez que, embora activa, não conduz à problematização e não conduz à autonomização crítica dos trabalhadores. Pelo contrário, aponta para uma organização integradora, onde os profissionais, submissos e controlados, assumem os objectivos da organização como objectivos de vida em detrimento das metas individuais. Neste sentido, “Participação significa, assim, integração e colaboração, e não representação e intervenção política, com vencedores e vencidos, numa luta democrática entre distintos projectos e interesses.” (Lima, 1994: 131).

Tendo em conta os segundos pressupostos, relacionados com a redução de custos, e recordando que a consecução da qualidade total exige elevados níveis de desempenho a todas

as dimensões da organização e em todos os níveis da cadeia, torna-se obrigatório a monitorização constante das mesmas, através de sistemas de indicadores de desempenho de avaliação que permitem quantificar os resultados, assegurando a sustentabilidade da qualidade.

Em síntese, a problemática da qualidade, na esfera empresarial, tem evoluído, ao longo do tempo, no sentido de ampliar o seu alcance, visto que “O aumento da qualidade faz aumentar a produtividade e reduz os custos. E leva a uma maior satisfação dos clientes e a um aumento da rentabilidade.” (Deming, 1982 citado por Dale e Cooper, 1995: 35). Considerando as intenções da questão da qualidade no universo empresarial, iremos, de seguida, tentar descortinar algumas das possíveis intencionalidades da qualidade no campo educativo.