Wack (1998) sugere um modelo de formulação de estratégia que se baseia na elaboração de cenários. O modelo do autor compreende as seguintes etapas:
1. Formular cenários de primeira geração – consiste de cenários exploratórios e de com- preensão, sem base para a ação.
2. Compreensão das forças que conduzem a indústria aonde a empresa se situa – consiste de estudo aprofundado dos principais atores que compõem o ambiente da empresa. 3. Elaboração de cenários de decisão – elaboração de cenários em função das conclusões
extraídas de estudos aprofundados, relatando quantitativamente os impactos de cada um.
4. Avaliação em conjunto com a alta administração – reunião para avaliação e escolha dos cenários.
5. Avaliação com a média gerência – reunião com os gerentes da linha de frente, com o intuito de incorporar, aos cenários desenvolvidos, seus padrões pessoais de decisão.
Boeseman, Phatak e Schellenberger (1986) desenvolveram um modelo de formulação de es- tratégias em que, a partir da análise dos ambientes internos e externos à organização e das crenças e objetivos, são determinados programas e ações. Esse modelo foi dividido em sete conjuntos de atividades:
1. Definir as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização – compreende informações importantes que servem para a base de decisões e ações, que permitirão à empresa atingir seus objetivos.
2. Formulação da missão organizacional – razão de existência da empresa. Define os li- mites de operação e previne a organização de negligenciar qualquer campo correlato de esforço.
3. Formulação da filosofia e políticas da organização – põem em vigor os valores e cren- ças que direcionam o comportamento de seus membros em todos os aspectos das ati- vidades de negócio.
4. Determinar os objetivos estratégicos – compreende os resultados globais que a organi- zação almeja alcançar num determinado período de tempo.
5. Determinação da estratégia – compreende a definição, identificação, avaliação e sele- ção de estratégias.
6. Implementação da estratégia – compreende a implantação propriamente dita, a qual pode ser desenvolvida por meio de várias ferramentas administrativas, que podem ser agrupadas em três grupos: ferramentas estruturais, ferramentas de processo e ferra- mentas comportamentais.
7. Controle da estratégia – equivale basicamente na medição do desempenho atual e na comparação com o previsto, identificação das possíveis divergências, seus motivos e tomadas de ações corretivas para solucionar o problema.
De acordo com os autores, todas essas etapas são desenvolvidas sequencialmente, de forma conceitual; porém, na prática, percebe-se que esse processo é dinâmico e, as atividades, inte- rativas por natureza.
Em seu estudo, Dyson (2004) focou a análise de SWOT (Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)) como um método eficaz para o processo de formulação de estratégias. O autor estudou a aplicação desse método na formulação da estratégia e sua integração no processo. A partir dessa análise, foi possível identificar as forças e as fraquezas da organização, as oportunidades e as ameaças no ambien- te estratégico do desenvolvimento da universidade.
Pode-se verificar, então, que a formulação das estratégias empresariais se dá, com base nos objetivos e desafios estabelecidos, na realidade identificada no diagnóstico estratégico, respei- tando a missão, propósitos e a cultura da organização.
Littler et al. (2000) colocam que a formulação de estratégias não é tarefa apenas do adminis- trador ou da alta administração. Ela deve envolver todos os escalões da pirâmide organizacio- nal da empresa, de forma que se maximize a entrada criativa e informativa de todos os colabo- radores.
Sendo assim, outro aspecto relevante do processo de formulação de estratégias, conforme Mintzberg e Quinn (2000), é a visão, oriunda da intuição, da experiência e da sabedoria, ca-
racterizada como espírito empreendedor, e, por consequência, das competências gerenciais do administrador.
Mintzberg (2001) afirma que as estratégias são moldadas pelos administradores, da mesma forma que os artesãos moldam a argila. As palavras ligadas a estratégia são: dedicação, expe- riência, envolvimento com o material, toque pessoal, maestria de detalhe, senso de harmonia e integração. As estratégias podem ser desenvolvidas pelos administradores como arte. Eles não permanecem muito tempo, dentro de seus escritórios de luxo, lendo relatórios ou análises in- dustriais.
Welch (2003, p. 20) corrobora essa ideia ao afirmar que as estratégias não servem de nada se não houver boas pessoas. Para o autor, as pessoas devem vir em primeiro lugar. As estratégias vêm depois. É preciso valorizar o ser humano, dar oportunidades, incentivar, orientar, manter motivado.
Contudo, administrar a estratégia se torna, na maior parte das vezes, administrar a estabilida- de, não a mudança. Os administradores, na maior parte do tempo, não devem estar formulan- do estratégias. Devem, sim, estar empenhados em tornar suas organizações mais eficientes na busca de estratégias que já possuem. Como ilustres artesãos, as organizações tornam-se notá- veis a partir do momento em que dominam os detalhes. Portanto, administrar a estratégia, pelo menos no primeiro momento, não é tanto promover a mudança, mas saber como fazê-la (MINTZBERG, 2001).
Diante disso, cabe ressaltar que a escolha de um modelo de formulação de estratégia precisa ser cautelosa, pois deve levar em consideração as diversas características e especificidades presentes na organização, como o tamanho, setor, a cultura organizacional, estrutura organi- zacional, estilo de gestão, entre outros (FRANÇA; RODRIGUES, 2006).
O verdadeiro desafio na arte da estratégia consiste em saber detectar descontinuações sutis, que podem abalar um negócio futuro. E, para isso, não existem técnicas, nem programas, ape- nas uma mente perspicaz em contato com a situação (MINTZBERG, 2001). Para Sveiby (1998, p. 345), as competências devem constituir o foco de análise durante o processo de for- mulação de estratégia. De acordo com o autor:
[...] a formulação de estratégia deveria começar com a competência das pessoas. As pessoas são vistas como os únicos e verdadeiros agentes nos negócios; todos os pro- dutos físicos tangíveis, recursos, bem como as relações intangíveis, são resultados da ação humana e depende em última instância de pessoas para que a continuem exis- tindo.