Verificou-se, na IES-C, que a origem do processo de formação de estratégias se dá a partir da entidade mantenedora, como descreveram Souza, Silva e Silva Junior (2011). Essa teoria pôde ser validada, ao ser analisado o PDI (201l, p. 5), conforme as passagens abaixo:
O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) [...] para o quinquênio 2011-2015 oferece as principais informações sobre a sua identidade institucional (história e compreensão da missão), bem como os objetivos que perseguirá no correr do quin- quênio.
A elaboração do PDI 2011-2015 resultou de um processo em que os diversos setores da comunidade acadêmica da [...] estiveram envolvidos, cada um oferecendo suas contribuições.
A metodologia aplicada perfez o percurso descrito a seguir. O processo foi instaura- do na Congregação [...], em 20/05/2010, quando o Reitor anunciou a necessidade de elaborar o PDI 2011-2015 e pediu a colaboração de todos [...].
Foi possível inferir, por meio da observação e análise documental, que as estratégias na IES-C são concebidas de forma coletiva.
Observa-se, também, que o processo de formulação da estratégia envolve os níveis funcional e corporativo da instituição. De acordo com Bandeira-de-Mello (1997), a estratégia em nível corporativo refere-se a uma corporação ou conglomerado que busca sinergia entre todas as unidades estratégicas. A estratégia, em nível funcional, por sua vez, promove suporte à estra- tégia da empresa, apoiando as demais estratégias funcionais para consecução dos objetivos organizacionais. Esse processo pode ser verificado no PDI (2011, p. 5):
Na ocasião, foi constituído um Grupo de Trabalho (GT) formado pelos membros da comunidade acadêmica: [...] com a tarefa de liderar o processo. Por outro lado, foi pedida a colaboração de todos os setores da [...], de modo especial, no sentido de enviar sugestões para o tópico “Objetivos específicos e metas” (cf. 1.3.2.), corres- pondente aos projetos a serem realizados no período. Tendo como orientação básica as Instruções para Elaboração de Plano de Desenvolvimento Institucional ofereci- das pelo Sistema de Acompanhamento de Processos das Instituições de Ensino Su- perior (SAPIEnS) de 05/06/2007, o GT fez um calendário de encontros. No primeiro encontro, as tarefas foram divididas entre os vários membros. Por outro lado, o Prof. [...] encarregado de receber as informações de cada área (institucional, pedagógica, administrativa), tendo sido também responsabilizado pela redação do texto.
Na sequência das reuniões, o texto foi sendo tecido com o trabalho de cada membro do GT e as colaborações vindas dos vários setores. Em 06/10, a primeira versão foi concluída, sendo então discutida e corrigida pelo GT. Em seguida, o texto foi envia- do aos Diretores de Departamentos para que fizessem uma primeira análise com os respectivos professores e apresentassem sugestões para correções, acréscimos e su- pressões, em vista de aprimorar o texto. Em 11/10, as correções foram recolhidas e inseridas no texto, ao qual foi dada a formulação final. Em 14/10, na reunião da Congregação da [...], o texto foi aprovado, em conformidade com o Art. 10, inciso X, do Regimento da [...].
Confirmando o que advogam Mintzberg e Waters (1985), verificou-se que a estratégia delibe- rada partiu de uma estratégia pretendida, sendo então formalizada, acrescida de estratégias emergentes, culminando nas estratégias realizadas. Esse processo pode ser verificado no fra- gmento descrito anteriormente PDI (2011, p. 5) e nos planos e metas para o quinquênio (2011-2015), descrito no PDI (2011, p. 10) da Instituição.
Projeto 1 – Marketing Institucional
a) Objetivo: divulgar o nome da [...], visando a fazê-la mais conhecida e, desta for-
b) Ações: contratação de assessoria especializada de publicitários e operadores de marketing; uso do marketing digital e outros.
c) Prazos: 2011-2015 – ação continuada de marketing ao longo do quinquênio, se-
gundo a programação estabelecida (mensal, semestral, anual, períodos especiais).
O planejamento e cumprimento das metas foram verificados ao questionar o secretário geral sobre a existência de investimentos ou recursos pré-determinados para divulgação e marketing de cursos da organização. De acordo com o mesmo:
A [...] tem uma política de divulgação, sempre no segundo semestre, por meio de empresa contratada, pelos seguintes meios:
Backbus;
Rádios (Cultura; CBN; Oi); Panfletos em locais culturais.
De acordo com o secretário geral, todas essas estratégias de divulgação da IES estão sendo praticadas hoje, no mercado.
Verifica-se, ainda, no item acima “Projeto 1 – Marketing Institucional”, a concepção da estra- tégia sob a ótica da posição, que, segundo Mintzberg e Quin (2000), permite localizar a orga- nização em seu ambiente externo, analisando as organizações em seu ambiente competitivo.
Todo esse contexto confere à IES-C um processo de formação de estratégia misto, uma vez que o PDI se apresenta parte como estratégia planejada e parte como estratégia ideológica. De acordo com Souza et al. (2012), a estratégia ideológica
parte de crenças compartilhadas, como uma ideologia, caracterizando-se da seguinte maneira: (a) visão coletiva de todos os atores como uma inspiração (credo) relativa- mente imutável e controlada por meio da doutrinação e/ou socialização; (b) organi- zação geralmente proativa em relação ao ambiente; (c) tende para o estado delibera- do.
Observa-se a figura da entidade mantenedora como responsável pela entidade mantida em todas suas circunstâncias (móveis, imóveis e financeiramente). Todavia, o papel do Reitor se faz presente como um órgão fiscalizador da entidade mantida. As deliberações são realizadas pela Congregação, o que reforça o processo de concepção da estratégia por um ato coletivo, indo ao encontro dos princípios da escola cultural. As passagens abaixo elucidam esse cená- rio.
A Congregação, órgão máximo da Faculdade, com funções deliberativas, normativas e consultivas em assuntos de política acadêmica, administrativa e financeira, especi- ficadas no Regimento da Faculdade. A Congregação reúne-se ordinariamente uma vez em cada semestre e extraordinariamente quando convocada pelo presidente, por própria iniciativa ou mediante requerimento de um terço de seus membros (PDI, 2011, p. 45).
Compete precipuamente à Mantenedora promover adequadamente as condições de funcionamento das atividades da Faculdade, colocando-lhe à disposição os bens móveis e imóveis necessários, bem como lhe assegurando os recursos financeiros de custeio. Embora seja em última análise responsável pela administração orçamentária e financeira da [...], a Mantenedora delega-a inteiramente ao Reitor, exercendo, sob este aspecto, uma função apenas de apoio e de fiscalização.
Neste sentido, a Mantenedora não só oferece serviços à administração da [...], em particular no relacionamento com órgãos governamentais e na solução de pendên- cias judiciais, mas também fornece recursos extraorçamentários para projetos espe- ciais de infraestrutura, além de financiar um número substancial de bolsas de estudo totais e parciais para alunos economicamente carentes (PDI, 2011, p. 34).