A partir da apresentação empírica dos resultados obtidos, percebe-se que, nas IES pesquisa- das, a estratégia não é formulada em toda a sua essência a partir de processos sistemáticos, estruturados e únicos. Verifica-se, ainda, que alguns gestores demonstraram o conhecimento parical sobre algumas técnicas utilizadas para auxiliar o processo de concepção da estratégia. Essa constatação fica visível ao ver que 03 (três) gestores afirmam utilizar o Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão na concepção de estratégias. Todavia, não foi identifi- cado (os gestores não apontaram) o uso da técnica de análise de oportunidades e ameaças co- mo ferramenta de formulação de estratégia, sendo essa uma técnica que incorpora o planeja- mento estratégico.
Verifica-se, também, que apenas 01 (um) gestor faz uso da análise de forças e fraquezas e apenas 01 (um) gestor faz uso da técnica de pesquisa sobre preferências e demandas. Em se tratando das IES, acredita-se que o Relatório CPA poderia cobrir ou mesmo auxiliar o papel dessa última técnica, colaborando no processo de concepção da estratégia. Assim, infere-se, sobre a dimensão intencional, que a sua utilização e benefício no processo de formulação das estratégias é realizada de forma parcial.
Ao analisar as características que determinam as escolas da dimensão inovação, foi observado um alto nível de concordância nas premissas. No contexto dessa dimensão, torna-se presente, no processo de formulação da estratégia, as características e influência do empreendedor, sua formação e seu viés cognitivo. Esse cenário pode ser verificado, nas IES pesquisadas, a partir das assertivas:
O principal líder exerce influência decisiva formulação de estratégias da IES; Nos momentos de crise, a IES deposita grande confiança no principal líder; O perfil do líder se identifica com o perfil da IES;
A formação do (a) principal líder exerce influência determinante nas ações estratégicas da IES;
A experiência acumulada do gestor exerce grande influência nas grandes decisões da IES.
Relativamente à escola de aprendizagem, percebe-se a influência do processo incremental, oriundo das diversas decisões tomadas e das atividades realizadas durante todo tempo de vida da organização. As assertivas abaixo mostram as características dessa escola para as IES pes- quisadas.
Não há separação entre formulação e implementação das estratégias; Todos os níveis têm contribuição na formulação de estratégias;
Os colaboradores têm o hábito de sugerir e promover ações estratégicas.
Como se pode ver, 03 (três) gestores discordam com a colocação de que não há separação entre formulação e implementação de estratégia. Cusumano e Markides (2002) advogam que as estratégias emergem e podem ser encontradas em toda a empresa, onde as chamadas for- mulação e implementação se interligam. A formulação de estratégia consiste numa elaboração opinativa, previsão intuitiva e no aprendizado emergente. Necessita do envolvimento cogniti- vo individual e de interação social.
Pela análise dos dados, é possível, ainda, inferir sobre a forte influência dos determinantes da dimensão do contexto social. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), os as-
pectos culturais, ambientais e de poder influenciam fortemente no processo de formulação das estratégias.
Os gestores e administradores vivenciam constantemente a necessidade de tomadas de deci- sões. Estas decisões podem acarretar diversas consequências, de acordo com o contexto de cada organização, e devem ser tomadas a partir do momento em que se consegue ter uma vi- são mais ampla do ambiente, a ponto de poder considerar as características sociais, culturais e políticas deste. Sendo assim, estudar as relações dinâmicas entre formulação de estratégia, competências gerenciais e cultura corporativa torna-se imprescindível, visto que essas três variáveis influenciam umas às outras (PEREIRA; NUNES, 2002).
Partindo do princípio de que a cultura permeia diversos aspectos críticos do processo de for- mulação da estratégia, por vezes a etapa mais crítica está na forma pela qual serão escolhidas, desenvolvidas, estimuladas, inter-relacionadas e recompensadas as pessoas dentro da organi- zação. A cultura corporativa deve, então, reforçar a estratégia e o projeto estrutural de que a organização precisa para que seja eficaz no ambiente em que atua. Uma vez que o ambiente externo exige flexibilidade e responsabilidade da organização, a cultura, por sua vez, deve promover e incentivar a adaptabilidade (MINTZBERG; QUINN, 2000).
As assertivas com elevado índice de concordância, a seguir, reforçam os aspectos das escolas do Poder, Cultural e Ambiental:
É necessário desenvolver negociação com os grupos na tomada de decisões estratégi- cas;
A estratégia é um reflexo da distribuição de poder entre os indivíduos e grupos de in- fluência;
Os valores da IES têm grande influência na tomada de decisões estratégicas; A perspectiva estratégica está enfatizada pela cultura e ideologia da IES; É importante mapear a concorrência de IES de pequeno porte;
É importante mapear a concorrência de IES de grande porte já estabelecidas; A ameaça de expansão das IES de grande porte;
Ameaça de entrada de IES de grupos nacionais;
Ponderar evolução da demanda (fatores demográficos).
A partir dessas observações, é possível inferir que as escolas da dimensão inovação e do con- texto social apresentam-se mais fortemente, no cenário das IES, quando do processo de for- mulação das estratégias.
O QUADRO 3, abaixo, faz uma comparação entre as dimensões analisadas, e o nível de con- cordância apurado.
QUADRO 3 - Comparação das Dimensões nas IES
Dimensão Escolas Nível de Concordância IES
Intencional Design; Planejamento e Posicionamento.
03 (três) gestores utilizam Planejamento Estratégico como técnica para formular suas estratégias, seguido de 01 gestor que realiza a análise de forças e fraquezas e 01 gestor que realiza análise sistêmica da concorrência.
Planejamento Estraté- gico Formal (A; B; D) Pesquisa sobre prefe- rência e demanda (A) Análise de forças e fraquezas (C)
Inovação Empreendedora; Cognitiva e Aprendizagem.
Verificam-se os maiores graus de concordância para a escola de Aprendizagem onde 03 (três) gestores no mínimo concordam para maioria das assertivas), seguida pela esco- la Empreendedora.
A, B, C e D
Contexto Social Poder; Cultural e Ambien-tal.
Verifica-se a presença, em massa, das três escolas, em que a escola Ambiental se apresenta com 50% e 75% de concordâncias entre as asser- tivas segundo os gestores. A escola Cultural apresenta índices de 75% a 100% de concordância.
A, B, C e D