Information flow, bureaucracy and the implementation of the new law

Controle significa “qualquer processo que uma pessoa, grupo ou organização, determina que afeta propositalmente o comportamento de outra pessoa, grupo ou organização”. (TANNENBAUM, 1968 apud BUCKLIN, 1973, pág 39.).

O início da preocupação com controle em canais de distribuição se deu com a discussão sobre o controle de preços para o consumidor final, ou seja, o fornecedor querendo predeterminar o preço final ao qual o distribuidor deveria praticar (CRAIG; GABLER, 1940). Com as restrições legais favorecendo a competição, o fortalecimento das associações de varejistas e atacadistas e mesmo o crescimento da importância das redes de distribuição na economia, o controle de preços passou a ser secundário. Aspectos como territórios, programas promocionais, clientes, entre outros, passaram a ser importantes. É do início dos anos 70 a expressão “batalha pelo controle dos canais de distribuição”, trazida por Bucklin (1973), mostrando o caráter natural e já antigo dessa disputa.

Segundo Etgar (1978), a habilidade de um membro de canal líder em controlar os demais membros de canal está baseada na capacidade de oferecer incentivos aos canais de distribuição acordados com suas políticas. Acordo é freqüentemente atingido por um processo de troca. Membros de canal aceitam o controle em troca de reforços positivos e evitam reforços negativos.

No entanto, desde então até os dias atuais, o controle envolvendo os esforços de marketing, e não só preço, é um bom desafio porque envolve a conquista de clientes organizacionais em decisões estratégicas e procedimentos de rotina de outras empresas. Bucklin (1973) traz um modelo importante que discute controle usando teoria da autoridade que é central para o entendimento sobre o que está em jogo.

Um distribuidor tende a entender que quanto mais ele abre mão de seu controle, menos ele tem a ganhar porque os objetivos de duas empresas não são naturalmente congruentes. Na verdade, Bucklin (1973) coloca que em uma fase inicial de persuasão o distribuidor acredita que seguir o desejo do fornecedor será importante para o negócio dele, depois com o nível de exigência sobre controle aumenta, o fornecedor consegue o acordo do distribuidor usando o seu nível de autoridade. Acima disso, apenas com coerção o fornecedor conseguirá que o distribuidor aceite ceder controle sobre o seu negócio.

Conforme pode ser visto no esquema gráfico abaixo, um distribuidor pensa no lucro resultado da relação com o fornecedor e o nível de tolerância sobre abdicação do controle.

Gráfico 1: Controle na distribuição: o papel da persuação, autoridade e coerção

Fonte: Traduzido pelo autor a partir de Bucklin (1973, p.12) Lucro do

Distribuidor

Persuasão Autoridade Coerção

Tolerância

Lucro na Relação

O que o gráfico acima demonstra é que para um distribuidor aceitar ou ceder controle para um fornecedor, sem que este tenha que usar de extrema autoridade e até coerção, a percepção de lucro na relação deve ser maior.

Bucklin (1973) sugere algumas estratégias para alterar a percepção de ganho do distribuidor. Essas são:

(a) limitar a competição intracanal no conjunto de distribuidores existentes para que estes não concorram entre si;

(b) Usar programas de marketing com forte esforço promocional da marca para que exista motivação dos consumidores finais em comprar do distribuidor e ele inclusive pode vender outros produtos para os clientes atraídos pelo programa do fornecedor;

(c) uso de incentivos com mudanças de margens, pagamentos por espaço em estoques e mostruários, bônus extra, concursos de vendas, descontos por comprar mais cedo, verbas para anúncios e propagandas cooperativos, uso de um especialista em produto para os produtos do fornecedor, oferecer a linha completa ou manter um departamento de serviços.

(d) Trabalhar sobre as competências do distribuidor como oportunidade a percepção de ganho dele sobre a relação oferecendo programas de marketing que ao mesmo tempo reconhece as mudanças do mercado e que se adapte aos problemas particulares do distribuidor de limitação de espaço, alta rotatividade de pessoal, entre outros aspectos.

Bucklin (1973) sugere também como alterar a função de tolerância e o distribuidor permitir mais controle do fornecedor. As estratégias sugeridas por ele são:

(a) Dependência: quanto mais dependente um distribuidor é em relação a um fornecedor mais ele é tolerante com relação a este fornecedor. A existência de diversas opções e a fácil reposição de seus produtos faz com que estes tenham uma predisposição baixa para abrir mão do controle;

(b) Status: se o fornecedor lida com distribuidores menores em relação a ele ficará mais fácil obter maior nível de controle;

(c) Normas de papéis claras e fortes (role tasks norms) para o distribuidor: Role

task norms “são esforços sustentáveis e direcionados em que existe um

relacionamento alinhado entre as expectativas da organização sobre a pessoa com as aspirações e objetivos pessoais”. O mesmo se aplica com canais de distribuição pensando nos papéis da empresa de distribuição, com o papel específico de distribuidor de um fornecedor em específico;

(d) Processo de socialização: Trocas de serviços além do básico acordado entre as empresas permite a criação de uma boa vontade fundamental ao relacionamento; (e) Modelo burocrático de controle sobre a força de vendas do fornecedor: padrões rígidos de controle sobre as pessoas responsáveis em lidar com os distribuidores faz com que estes percam a capacidade de ajuste necessário a cada distribuidor, diminuindo a chance de maior cooperação.

Uma característica marcante no desenvolvimento da teoria de controle aplicado aos canais de distribuição foi a “importação” dos modelos de controle intra-organizacionais e sua adaptação a situações inter-organizacionais. Daí vem a forte influência dos estudos de autores da área de controle organizacional, com especial ênfase em sistemas de remuneração de vendedores empregados. Um dos artigos mais citados na linha de controles em canais de distribuição, de Celli e Frazier (1996), apresenta 10 citações de artigos dessa área, combinados com outros de controles na linha organizacional e sociologia, bem como economia de custos de transação.

O que é marcante desse artigo em diante é o uso da dicotomia “outcome-income control

measures”, traduzido aqui em controle de resultados versus controle de atividades. Ou seja,

usando as variáveis operacionalizadas de Celli e Frazier (1996), um fornecedor pode controlar um distribuidor enfocando os resultados que ele traz em termos de vendas, lucros e participação de mercado ou pode controlar as atividades que os distribuidores realizam para que alcancem os resultados de venda, tais como técnicas de venda usadas pelos vendedores dos distribuidores, promoções realizadas pelo distribuidores, serviços aos clientes e educação ao consumidor, instalações de serviços. Os antecedentes do uso dos diferentes tipos de controle são sintetizados a seguir.

Quadro 13: Determinantes do controle de atividades ou resultados em canais de distribuição

Experiência do Distribuidor: quanto mais o distribuidor é experiente mais ele é reticente em deixar o fornecedor colocar metas de atividades para ele.

Limitação de recursos do fornecedor: se um fornecedor não tem muitos recursos o controle de resultados é mais barato e fácil do que de atividades

Determinantes do Controle de Resultados

Fácil substituição do Fornecedor: a fácil substituição do fornecedor o coloca em uma posição difícil para estabelecer normas de controle que influencie, qualquer tipo de controle, especialmente a forma de trabalho do distribuidor, ou seja, o controle de atividade.

Incerteza Ambiental: com o ambiente muito incerto, existe uma menor relação entre os esforços do distribuidor e os resultados imediatos, potencializando, então, o uso de controle das atividades.

Maiores funções do canal agregando valor: quando o distribuidor participa do processo com extrema importância para agregação de valor ao cliente final, o controle de atividades pelo fornecedor será utilizado.

Determinantes do Controle de Atividades

Conhecimento de mercado do fornecedor: quando a familiaridade é alta, os funcionários do fornecedor ficam mais seguros para estabelecer o que deve ser feito em função da probabilidade maior de sucesso do distribuidor.

Fonte: Preparado pelo autor com base em Celli e Frazier (1996).

O trabalho de Celli e Frazier (1996) ressalta ainda a dominância do controle de resultados em termos absolutos se comparado com outros, tanto em seus dados testados quantitativamente, quanto na parte qualitativa e de entrevistas da pesquisa. Os autores chamam a atenção para

colocado pela possível facilidade de usar o método e pressão por resultados de crescimento em curto prazo dos fornecedores.

É importante notar que existe uma concepção mais ampla de controle em que o uso de investimentos específicos, contratos formais e normas relacionais são enquadrados dentro dos esforços de controles de canal. Segundo o trabalho, um distribuidor tem a percepção de maior comprometimento do fornecedor com ele (e por isso está mais disposto a aceitar o controle do fornecedor, percebe a relação como mais bem sucedida e o nível de conflitos é menor) quanto mais o fornecedor faz investimentos específicos no distribuidor e mais os métodos relacionais (solidariedade, mutualidade, troca de informações) estão presentes. Já o uso de contratos formais é relacionado negativamente à percepção de comprometimento do fornecedor (JAP; GANESAN, 2000).

Sobre as fases, no início do relacionamento, o investimento específico bilateral é muito adequado ao aumento da percepção de comprometimento do fornecedor, bem como o uso de contratos (no início da relação o seu efeito negativo é atenuado). O uso de normas relacionais de controle é muito adequada à fase de crescimento da parceria e manutenção (JAP; GANESAN, 2000).