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Marketing de relacionamento é definido como “todas as atividades direcionadas a estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais de sucesso” (MORGAN; HUNT, 1994).

Muito da teoria de marketing de relacionamento está baseada na literatura de confiança e comprometimento como, por exemplo, Morgan e Hunt (1994), bem como em governança relacional (MCNEIL, 1980, DWYER et al. 1987, HEIDE, 1994), discutida em tópicos desta revisão. Esta literatura foi destacada aqui como um tópico independente porque de fato existem diversos artigos que sinalizam mais diretamente ações gerenciais na linha da manutenção de um relacionamento com um cliente. Por exemplo, Berry (1983) coloca que as empresas devem pensar em alternativas de vínculos sociais, econômicos ou estruturais com clientes para incentivar fidelidade.

Essa literatura, em alguns momentos também chamada de CRM (Customer Relationship

Management) assume uma perspectiva de segmentação quase que individualizada com ações

específicas para criação de valor.

Ulaga e Eggert (2006) sugerem diversos “direcionadores de valor” para que um fornecedor possa assumir um status de fornecedor preferencial. Segundo os autores, valor pode ser agregado a um cliente trabalhando sobre fontes de criação de valor. Estas são a oferta central, o processo de compras e, finalmente, as operações do cliente. O foco do fornecedor deve ser em aumentar os benefícios do cliente ou reduzir seus custos. O quadro a seguir detalha as possibilidades oferecidas.

Quadro 21: Dimensões de valor para fornecedores preferenciais

Dimensões de Valor no Relacionamento

Fontes de Criação de

Valor Benefícios Custos

Oferta central Qualidade de Produto Desempenho Confiabilidade Consistência Desempenho na entrega Pontual Flexível Pedido correto Custos Diretos Justos e Razoáveis

Esforço de redução contínuo

Processo de Compra Serviço de Suporte

Resposta constante e rápida Troca de informações rápidas e detalhadas

Terceirização de atividades para o fornecedor

Interação Pessoal

Custos Relacionados ao Processo de Compra

Gestão dos Pedidos

Administração dos Estoques

Operações do Cliente Know How do Fornecedor

Desenvolvimento de novos produtos Novas alternativas de suprimento Melhora de produtos existentes

Tempo para Lançamento de Produtos

Auxílio em testes de

produtos

Auxílio no design de

produtos

Custos operacionais do Cliente Redução dos custos de produto

Redução dos custos de fabricação

Redução dos custos com implementos e garantias

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Ulaga e Eggert (2006).

O quadro acima sugere que para a oferta central de um cliente, um fornecedor pode trabalhar sobre o enfoque de aumentar os benefícios do cliente garantindo um produto de extrema qualidade, confiável e consistente (sem variações). Outra possibilidade é estruturar o processo de entrega ao cliente garantindo que esta seja entregue conforme o prometido e esperado pelo cliente, que possa ser flexível em determinados momentos para ajustes de última hora (imprevistos pelo cliente) e, finalmente, que a entrega contenha os produtos corretos na quantidade correta. Sobre os custos na oferta central, a possibilidade está na oferta de um preço justo (não necessariamente inferior, ao contrário, muito provavelmente o cliente entende o nível de preços pelo conjunto de benefícios oferecidos) e também o compromisso honesto do fornecedor de ajuste do preço de forma a reduzi-lo conforme maiores eficiências são conseguidas.

A segunda possibilidade de criação de valor é trabalhar sobre o processo de compra do cliente. O aumento dos benefícios é advindo de serviços suporte que podem ser oferecidos ao

cliente. A redução de seus custos pode se dar na facilitação de gestão de pedidos e na administração de estoques. Conseguir que clientes economizem em sua gestão de estoque por um processo de sincronização de entrega e demanda pode trazer ganhos substanciais. Pelo lado da receita, as possibilidades estão na capacidade da equipe do fornecedor em dar respostas rápidas e eficientes ao cliente, bem como trocar informações ricas e detalhadas. Um passo mais adiante está em tomar a iniciativa e terceirizar proativamente alguma atividade do cliente, criando um vínculo forte entre as duas empresas.

A terceira oportunidade está em uma vinculação mais profunda com as operações do cliente. Pelo lado das receitas, as oportunidades estão no desenvolvimento de novos produtos junto com o cliente, a sugestão de novas alternativas de suprimentos e, finalmente, a melhoria dos produtos existentes. Pelo lado dos custos, possibilidades estão na redução de custo do produto, ou do processo produtivo ou, ainda, dos equipamentos e garantias fornecidas.

Em um estudo amplo e relevante de meta análise, Palmatier et al. (2006) falam sobre os fatores influenciando a eficácia do Marketing de Relacionamento. O artigo integra várias linhas teóricas trabalhadas até então separadamente (mostradas também dessa forma nesta revisão teórica) e analisa o que de fato mostra que tem criado o relacionamento entre empresas e quais as conseqüências disso. O artigo é rico por sinalizar algumas evidências mais concretas sobre esse tema.

Os autores dividem os antecedentes da criação de relacionamentos com clientes em três grupos sendo o primeiro, enfoque no cliente; o segundo, enfoque na empresa vendedora; e o terceiro, características do relacionamento. O relacionamento com clientes em si, os autores compuseram com 4 variáveis que são comprometimento, confiança, satisfação e qualidade do relacionamento. Quanto às conseqüências, estas também foram divididas em três grupos sendo conseqüências na relação com o cliente, conseqüências para a empresa vendedora, e finalmente, conseqüências para o relacionamento (dyadic outcomes). A ilustração, a seguir, mostra o modelo conceitual proposto pelos autores citados.

Ilustração 7: Framework de meta análise de marketing de relacionamento. Fonte: Palmatier e al. (2006).

Sobre os antecedentes, o potencial de administrar conflitos para relacionamentos mostra grande impacto na formação de relacionamento. A expertise da empresa vendedora e a comunicação têm a influência positiva mais forte no relacionamento. Na seqüência, investimento no relacionamento, similaridade e benefícios ao relacionamento são os próximos influenciadores. Dependência sobre o vendedor, freqüência e duração do relacionamento são os três antecedentes que mostraram menores impactos (mas relevantes) no relacionamento. Palmatier et al. (2006) claramente frisam a importância do pessoal de atendimento de canais de distribuição em criar e manter relacionamentos, na ordem que os fatores são relacionados.

Entrega de benefícios Dependência sobre o vendedor Investimento no Relacionamento Expertise do Vendedor Comunicação Similaridade Duração do Relacionamento Frequência de Duração Conflito Comprometimento Confiança Satisfação no Relacionamento Qualidade do Relacionamento Expectativa de Continuidade

Boca a Boca Positivo

Fidelidade Desempenho objetivo do Vendedor Cooperação Antecedentes relacionados ao Cliente Antecedentes relacionados ao Vendedor Antecedentes relacionados ao Relacionamento Componentes do relacionamento Consequências Relacionados ao Vendedor Consequências Relacionados ao Relacionamento Consequências Relacionados ao Cliente

• Transações de produtos versos transações de serviços

• Transações em canais versos transações diretas • Mercado Industrial versos mercado consumidor • Relacionamentos individuais versus

Sobre conseqüências, o relacionamento mostrou maior impacto sobre cooperação, seguido de boca a boca positivo. Interessantemente, a menor correlação positiva está relacionada ao desempenho objetivo da empresa vendedora por estar relacionada a outros fatores, como economia, que também explicam resultados objetivos (PALMATIER ET AL. 2006).

Os autores mostram que em mercados de serviços, industriais e de relacionamentos de canais relacionamentos são mais importantes para gerar resultados positivos. A análise também mostra que relacionamentos têm maior impacto na fidelidade de clientes quando o alvo é um indivíduo quando comparado a uma organização (PALMATIER ET AL. 2006).

Quando os antecedentes e componentes do relacionamento são analisados separadamente, alguns resultados mostram que gerentes podem frisar um aspecto ou outro dependendo do impacto que querem gerar. Por exemplo, benefícios têm o maior impacto em comprometimento e freqüência, gera o maior impacto em confiança. Já pensando em conseqüências do relacionamento, comprometimento tem o maior impacto em fidelidade e qualidade do relacionamento em desempenho objetivo do vendedor.

Payne e Frow (2005) se preocuparam em desenvolver um método para CRM, devido à ausência de clareza quanto à definição sobre o que de fato vem a ser CRM e como este deve ser implementado em uma perspectiva mais estratégica. CRM pode ser visto em três diferentes níveis, sendo que o primeiro é mais operacional e se trata da implementação de uma tecnologia específica. É a definição mais restrita existente.

Já em um segundo nível CRM, é visto como a integração de uma série de ferramentas tecnológicas orientadas ao cliente. Em um terceiro nível, CRM é definido de forma ampla e estratégica, como uma abordagem holística para administrar relacionamentos com clientes e criar valor aos shareholders.

O método proposto por Payne e Frow (2005) é composto primeiro por uma etapa de desenvolvimento estratégico sobre relacionamento com clientes. Segundo, o método sugere um processo de criação de valor onde o cliente recebe valor da empresa e a empresa captura valor do cliente, bem como analisa diferentes clientes e segmentos de clientes para definir

duas etapas em processos de integração de canais múltiplos. Concomitante a isso, a administração de informações de clientes, com sistemas de TI e ferramentas analíticas interagem com o processo. O último processo é a análise do desempenho da estratégia de CRM em seus diversos níveis.

Anderson, Kumar e Narus (2007) colocam que a criação do relacionamento com clientes organizacionais depende em grande parte da capacidade do pessoal de vendas em conseguir traduzir economicamente o valor que a empresa representa para os seus clientes em relação à melhor alternativa existente para esse cliente.

Benefícios econômicos, sociais, de serviços, operacionais precisam ser traduzidos em uma equação de valor passível de ser explicada e compreendida. A empresa, além de ser capaz de demonstrar, precisa investir na documentação e comprovação dos resultados junto aos seus clientes. O processo segundo eles tem relação com o consentimento do cliente, a coleta e análise dos dados e posterior formulação da equação de valor. O monitoramento da situação de valor da relação do cliente constante, ajuda a manter o cliente satisfeito e a diminuição de pontos de discordância que naturalmente possam existir.

2.11 Síntese da teoria investigada e oportunidades de contribuição teórica à luz dos