Empirical/analytical chapter
6.1. Ancillary conclusion Analysis and ANT, a discussion
Gilliland (2003, p. 56) define incentivos em canais de distribuição como “comportamentos ou políticas descritas em acordos padrão do fornecedor que são desenhadas para motivar o suporte ativo do intermediário à agenda do fornecedor”. O autor sugere que incentivos são utilizados para alocar recursos e funções, alcançar objetivos, controlar as ações dos distribuidores, administrar conflitos e promover a adaptação do distribuidor.
Incentivos não se resumem aos programas de prêmios ou rebates (vindo do original em inglês
rebates) que se trata de um pagamento do fabricante ao distribuidor baseado em vendas para
consumidores finais, em um determinado espaço de tempo definido (não constante) e ajustáveis. Esses pagamentos são feitos de forma mais conhecida na indústria automobilística para as concessionários, distribuidores de software e hardware (TAYLOR, 2002).
Os rebates estão inseridos em programas de incentivos e dependendo da forma que são utilizados podem ter conseqüências importantes para a rentabilidade das partes. Taylor (2002)
monetária por unidade de produto vendido esses podem reduzir a rentabilidade do fabricante. O autor sugere um modelo financeiro de pagamento de porcentagem sobre o volume de vendas, somente acima de uma meta estabelecida.
De fato, para os fornecedores, o uso de incentivos pode se constituir um aspecto chave de governança. Muito embora eles sejam aplicados de forma independente, incentivos são usados em conjunto com procedimentos de monitoramento e enforcement (uso de contratos formalmente reconhecidos pela lei) que formam uma estratégia de controle. A idéia é que seja mais lucrativo em termos gerais apoiar os planos do fornecedor do que romper o acordo estabelecido (GILLILAND, 2003).
De acordo com Murry e Heide (1998) existem três claras linhas de estudo de incentivos considerando organizações. A primeira é na linha de teoria econômica baseada em trabalhos como Klein e Leffler (1981), que, de certa forma, está representada na definição de Gilliland (2003) colocada acima. Nessa linha, o comportamento é obtido em função de um pensamento racional claro econômico-financeiro. Uma parte ganha mais em seguir o plano estabelecido pela outra do que não seguir. Os custos de rompimento não valem a pena. Uma segunda linha é a de Eisenhardt (1985) que coloca a questão em uma perspectiva sociológica de processo de monitoramento e socialização, ou seja, o fato de pertencer ao grupo é um incentivo para que regras sejam seguidas. Finalmente, a terceira te a ver com questões de redes sociais e relacionamentos pessoais e é bem explorada no trabalho de Granovetter (1985). Nesta terceira linha, laços pessoais explicam grande parte do relacionamento entre empresas.
Outros autores viram incentivos em outras aplicações, mas também úteis ao processo com canais de distribuição. Challagalla e Shervani (1996), que estudaram controle em força de vendas, colocam incentivos dentro de um conceito maior de sistema de controle. Segundo eles sistemas de controle são a definição de objetivos, o monitoramento e avaliação do progresso, o feedback e o reforço das pessoas baseado no desempenho. Os autores colocam que controle tem a ver com dar informações para outra parte e reforçar com prêmios ou punições.
Crescitelli (2002) trabalhou com a idéia do Programa de Incentivo de Vendas (PIV), mais enfocado inicialmente para equipes de vendas externas, mas aplicável aos canais de distribuição. O PIV seria uma forma de estimular o aumento da produtividade da equipe de vendas por meio da oferta de prêmios. O PIV pode ser aplicado em diversos públicos como
vendedores, funcionários, distribuidores e vendedores de distribuidores. Crescitelli (2002) frisa em seu trabalho que estes mecanismos se vistos de forma simplista como recompensa por esforços feitos pode tornar a equipe viciada e ter um efeito contrário do esperado. Para o autor, a visão deve ser mais ampla, dando um estímulo correto que seja alinhado estrategicamente com o marketing, deve buscar um esforço complementar de um vendedor e não deve ser confundido com plano de remuneração. Aplicando a proposta de Crescitelli (2002) a canais de distribuição, o PIV seria um programa adicional aplicado sobre incentivos tradicionais. Seriam os incentivos dados em campanhas especiais.
Gilliland (2003) produziu uma lista e classificação sobre os incentivos utilizados em canais de distribuição. Para isso o autor se baseou na indústria de eletroeletrônicos, todavia a forma como foi feita a categorização encontra aplicabilidade em outros setores, o qual este recomenda ao final do artigo. São 5 grupos de incentivos, divididos em 16 subgrupos com diversos exemplos. O quadro a seguir ilustra o resultado deste trabalho.
Quadro 18: Classificação de incentivos Políticas de Credibilidade
para o Canal Suporte para Desenvolvimento de Mercado Contatos Complementares Incentivos de Alto Impacto Encorajamento do Consumidor Final APOIO AO CANAL
• Expansão de uma lista
aprovada de clientes potenciais para o distribuidor;
• Migração de 100% das vendas
para canais em algumas divisões da empresa;
• Quando um cliente quer
comprar direto o distribuidor ainda é recompensado;
• Representantes de venda são
pagos igualmente quando
vendem direto ou apóiam um distribuidor.
ESTRATÉGIA PARA
RESOLUÇÃO DE
CONFLITOS
• Distribuidores são
recompensados pelos esforços de desenvolvimento de clientes se estes forem tomados por um canal rival;
• É instituído um conselho para aconselhamento.
INFORMAÇÃO PARA
SUPORTE A VENDAS
• Estabelecimento de uma linha para distribuidores para tratar de carregamento, entrega e informação técnica;
• Formulários para informações
de produtos e aplicações de estudos de caso;
• Técnicos para responder
questões difíceis em situações de pré-venda;
• Suporte pós-venda para
acompanhamento da qualidade do serviço; • Seminários, treinamento e workshops técnicos. FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO DO MERCADO • Materiais promocionais,
contatos de venda, programas cooperativos, programas de demonstração de produtos, suporte em feiras e eventos;
PROGRAMAS DE
COMUNICAÇÃO
• Vídeos referentes aos
programas realizados;
• Encontros freqüentes na sede da empresa;
• Programa completo de
comunicação incluindo cartas, jornais, e-mails, entre outros. INFORMAÇÃO
AUTOMATIZADA
• Viabiliza um portal com
programas de treinamento e suporte;
• Disponibilização do status on- line das vendas do distribuidor e seus ganhos estimados;
• Perfis customizados
permitindo ao distribuidor controlar a forma que recebe a informação; • Lançamento de produtos virtuais; • CDs que atualizam informações técnicas periodicamente. SOLUÇÕES ÚNICAS
• Novos serviços vendáveis e
programas financeiros;
• Linha de produtos que crie
oportunidades para o
distribuidor oferecer
consultoria.
INCENTIVOS IMEDIATOS DE VENDA
• Bônus em dinheiro para
distribuidores que
introduzirem serviços
específicos para clientes
novos;
• Prêmio em dinheiro para
crescimento de vendas;
• Distribuição de pontos por
vendas que podem ser trocados por prêmios;
• Melhores margens anunciadas
para determinados produtos.
MARKETING PARA O REVENDEDOR • Disponibilização de soluções desenvolvidas por revendedores; • Página na Internet trás informações sobre distribuidores e direciona os clientes para eles;
• Distribuidores são permitidos a patrocinar seminários de seus clientes finais.
MARKETING COMPARTILHADO
• Trabalhar com distribuidores
para desenvolver soluções
pacote para mercados
verticais;
• Força de vendas trabalha em conjunto com distribuidores
para desenvolver clientes
finais em novos mercados.
Quadro 19: Classificação de incentivos (cont.). Políticas de Credibilidade para
o Canal Suporte para Desenvolvimento de Mercado Contatos Complementares Incentivos de Alto Impacto Encorajamento do Consumidor Final
• Página na Internet para troca de informações sobre eventos. ASSISTÊNCIA PESSOAL
• Aumentar o número de
gerentes de canal;
• Equipe de suporte a canais
motivada;
• Realização de visitas de venda
em conjunto com
distribuidores;
• Contratação de um diretor com
credibilidade para gerenciar os canais.
ORÇAMENTOS ESPECÍFICOS
• Orçamento específico para
distribuidores aplicarem em seus programas quando estes têm sincronia; • Orçamento para os distribuidores contratarem treinamento PROGRAMAS DE CERTIFICAÇÃO
• Indicações são enviadas
prioritariamente para
distribuidores certificados.
TRANSAÇÕES AUTOMATIZADAS
• Configuração on-line para
precificação, configuração de pedidos e outras funções
• Suporte on-line para pedir
produtos adicionais e fazer reclamações;
• Preenchimento de relatórios
on-line;
PROGRAMAS FINANCEIROS
• Descontos para acordos
menores para melhorar a margem do distribuidor e diminuir preço final;
• Rápida resposta para ajuste de preço para que o distribuidor possa competir com outros formatos de venda, tais como o eletrônico;
• Permitir ao distribuidor
espaçar suas compras ao longo do tempo.
PROGRAMA DE REDUÇÀO DE RISCO
• Fornecedor realiza testes para garantir boa implementação dos produtos;
• Programa de monitoramento
garante que a experiência do cliente seja positiva.
Narus e Anderson (1988) abordaram o mesmo tema de incentivo de canais, mas colocando em três diferentes níveis. Estes colocam em um núcleo o que chamaram de “elementos centrais em canais”: o retorno financeiro, produtos de qualidade, preço competitivo, entrega confiável e reputação nacional. No segundo nível, colocam os “programas de construção de competências”, tais como suporte promocional, treinamentos, pesquisa de mercado, políticas da empresa, assistência técnica, sistemas de resposta. Finalmente, em um nível mais superficial colocam “programas de incentivo” e destacam que esta é a parte mais tática do conjunto da estratégia de entrega de valor para os distribuidores. Estes são incentivos dados aos vendedores do próprio fornecedor para trabalharem especificamente com os distribuidores, incentivos para a empresa de distribuição e, finalmente, incentivos para a força de vendas do distribuidor.
Narus e Anderson (1988) destacam a questão da diferenciação entre o que é tático e o que é estratégico no relacionamento com distribuidores. Eles colocam que a empresa, ao mesmo tempo que deve pensar em uma proposta de valor para clientes finais, deve também pensar em uma proposta de valor para vencer a concorrência na relação com distribuidores.
Murry e Heide (1998) discutiram a participação de distribuidores varejistas em programas promocionais feitos por fornecedores. A participação foi dividida entre aceitar participar em um programa do fornecedor e efetivamente implementar as iniciativas propostas pelo fornecedor. Os autores propõem um modelo conceitual com os seguintes antecedentes para participação do distribuidor: relacionamento pessoal, desenho de incentivos e monitoramento.
Segundo Murry e Heide (1998), que citam a literatura de marketing de relacionamento e sociologia, relacionamento pessoal pode ser visto de forma negativa por criar comodismo das partes e perda de eficiência e por isso não participação e implementação de programas, mas também positivamente em função de gerar alinhamento de objetivos, fator este fundamental para uma seleção prévia das partes e um processo de socialização. A pesquisa ao final mostra que os efeitos do relacionamento pessoal são importantes e positivos, mas desconectados da questão de incentivos e monitoramento. Ou seja, baixos incentivos não são compensados por bons relacionamentos pessoais.
Sobre a questão dos incentivos, mais na linha da teoria econômica, os autores colocam que o objetivo maior de um fornecedor é que o distribuidor, indiferente de relacionamentos
pessoais, consiga visualizar que ele tem mais a ganhar cumprindo e implementando o programa proposto do que tendo um comportamento oportunista e declinando do programa. Incentivos são divididos em duas partes, sendo a primeira a sua magnitude e a segunda a forma como são administrados. A magnitude refere-se a se são fortes ou fracos, ou seja, o tamanho do prêmio. A forma como são administrados se refere a como eles devem ser entregues, podendo ser entregues quando da concordância em participar do programa ou depois que o programa termina, ponderado com o nível de desempenho que o distribuidor alcançou. Essa segunda forma, mostra um papel importante do desenho do incentivo que é ajudar a distribuir o recurso entre os distribuidores que realmente estão interessados nos programas. Os distribuidores céticos tendem a não implementá-los (MURRY; HEIDE, 1998).
Apesar dos incentivos baseados em desempenho serem fundamentais para selecionar automaticamente distribuidores mais predispostos a se engajarem no relacionamento e assegurar a implementação bem sucedida dos esforços promocionais do fornecedor, existe o risco de se ter um efeito contrário e por isso incentivos precisam ser cuidadosamente administrados, especialmente a questão dos relacionamentos pessoais (MURRY; HEIDE, 1998).
Já o monitoramento mostrou um efeito muito negativo sobre a aceitação e implementação dos programas. Monitoramento excessivo pode dar a impressão de desconfiança e motivar comportamento oportunista do distribuidor quando este tiver oportunidade (MURRY; HEIDE, 1998).
Uma visão interessante sobre incentivos oferecidos aos canais de distribuição encontra-se no trabalho sobre oferecer, construir e manter a “vantagem da parceria em canais de distribuição” feito por Sethuraman, Anderson e Narus (1988). Para eles, ambos os lados podem fortalecer suas posições em termos do que representam de vantagem para seus parceiros através de estratégias complementares e superiores que, ao final, representam maiores vantagens competitivas para ambos na conquista do cliente final.
Pelo lado do fabricante sua posição pode ser fortalecida através da oferta de uma linha de produtos superiores (qualidade dos produtos, inovação, linha de produtos completa), suporte de campo (assistência ao pessoal de vendas em campo, assistência técnica e treinamentos),
entrega, suporte promocional, faturamento dos produtos, margem bruta oferecida pelos produtos e reputação (SETHURAMAN, ANDERSON, NARUS 1988).
Os autores destacam a importância superior do primeiro fator (produtos superiores) em relação aos demais, já que isso permite ao distribuidor prover o cliente final com produtos inovadores, oferecer uma solução mais completa com uma compra mais conveniente. Os outros fatores, apesar de menos relevantes têm fundamental importância, principalmente quando a diferenciação na oferta de produtos torna-se mais difícil (SETHURAMAN, ANDERSON, NARUS 1988).
Pelo lado do distribuidor, três aspectos são fundamentais, ou seja, a reputação local, a habilidade de conquistar alta participação no mercado local (fatores estes que foram relacionados a habilidades de vendas técnicas, conhecimento do mercado local, estoque que tem capacidade de manter e competências administrativas) e condições financeiras (pontualidade de pagamentos, estabilidade financeira) (SETHURAMAN, ANDERSON, NARUS 1988).
Uma observação interessante do estudo de Sethuraman, Anderson e Narus (1988) é que existe uma divergência entre a percepção do fabricante sobre o que ele representa para o distribuidor em termos de vantagem de parceria de canais (os itens destacados acima) e a que ele realmente representa para o distribuidor. Como sugestão, os autores reforçam a necessidade de pesquisa com distribuidores freqüentes para identificar sua satisfação nos itens destacados como fundamentais. A percepção subjetiva dos distribuidores sobre a vantagem que os fabricantes representam neste caso é mais importante do que a vantagem objetiva de fato, pois o que se busca é a predisposição dos distribuidores de implementar ações sinérgicas com fabricantes.
2.8 Métodos existentes de construção de programas de incentivos em canais de