Steinar Aasnæss, Idébanken – Inkluderende arbeidsliv
Er IA- avtalens virkemidler og tiltak på virksomhetsnivå tilstrekkelig for at vi skal nå de tre delmålene i intensjonsavtalen? Som et innspill til svaret og som et bidrag til evalueringen og den samlede kunnskap omkring IA, vil jeg i det etterfølgende dele noen erfaringer vi har gjort i Idébanken. Mitt innlegg baserer seg på den informasjon og kunnskap vi har samlet inn gjennom besøk i 85 IA-virksomheter.
- Inkluderende arbeidsliv – hva karakteriserer de vellykkede IA-virksomhetene.
Statens arbeidsmiljø institutt har sammen med Idébanken fått tildelt midler fra NHOs arbeidsmiljøfond, for å kartlegge hva som kjennetegner disse 85 virksomhetene som har vært dyktige og oppnådd resultater i IA arbeidet. Vi er opptatt av hva som gjør at de fortsatt er vellykket med hensyn til:
• IA avtalens 3 delmål
• Egne mål og eget arbeid
• Virkemidler og tiltak
• Kjøreregler for IA arbeid
• Virksomhetsutvikling og IA
• Samarbeid med TAS og BHT
Arbeidet består i en spørreundersøkelse opp mot disse 85 virksomhetene, et dybdeintervju av 20 virksomheter samt analyse av resultatene opp mot registerdata. Arbeidet er forankret i en referansegruppe satt sammen av representanter fra arbeidslivets parter og Rikstrygde-verket. Forsker Eivind Falkum fra FAFO bidrar også i prosjektet.
Det er sagt mye om potensielle motsetninger og paradokser vedrørende resultatmålene i Intensjonsavtalen. I tillegg fremstår, for mange, de rammer og betingelser norsk arbeidsliv har for å skape et mer inkluderende arbeidsliv som svært vanskelig.
Vi må erkjenne at de rammer og betingelser norske arbeidsplasser har for å skape et mer inkluderende arbeidsliv er tøffe. Samtidig, er det lite som tyder på at dette forholdet vil endre seg. Vi må forvente en stadig større konkurranse, større krav til effektivitet, reduserte bud-sjetter og større oppmerksomhet på brukertilfredshet osv. Sjefsøkonom i Handelsbanken Knut Anton Mork gir et bakteppe for dette i en artikkel i Aftenposten. Hvor han
fremhe-ver at norsk arbeidsliv i tiltakende grad preges av at vi tar ut stadig større ressurser, vi pro-duserer mer til en lavere kostnad og med færre ansatte. Dette tydeliggjør at den eventuelle slakken og det handlingsrommet man kunne tenke seg for å legge bedre til rette for ansatte og jobbe godt med IA, blir mindre.
- Bærekraften i IA- arbeidet.
Hvordan møter så norske virksomheter denne utfordringen? Vår erfaring så langt viser at dette manglende handlingsrom for godt IA-arbeid kan skapes gjennom nytenking, myn-diggjøring og utvikling. Gjennom dette bidrar IA til positive prosesser som fremmer effek-tivitet, produktivitet og lønnsomhet. Resultatet blir at IA representerer en innovasjon i virk-somheten som gjennom økt effektivitet og lønnsomhet gir det nødvendige handlingsrom for å ta vare på egne ansatte. Når så IA integreres i virksomhetens daglige produksjon og virker slik som beskrevet, ser vi at det tilsynelatende manglende handlingsrom blir skapt og vi får en solid bærekraft i IA arbeidet. Dette da på tross av tøffe rammebetingelser.
Det vårt prosjekt nå særlig ønsker å belyse er spørsmålet om innovasjon i virksomheten er et produkt av IA, eller om IA er et resultat av virksomhetens innovasjon. Det vi i alle fall mener å se er at i alle «gode» virksomhetseksempler representerer IA en integrert del av virk-somhetens totale aktivitet. Vi ser at det er fult ut mulig å drive godt IA-arbeid også i bran-sjer, sektorer og næringer hvor det tilsynelatende ikke er handlingsrom for denne type akti-vitet.
I undersøkelsen søker vi å belyse disse sammenhengene ved å krysskjøre informasjon fra virksomhetene med hensyn til:
• Fakta om bedriften, lønnsomhet, konkurranse
• Måloppnåelse og resultat i IA arbeidet
• Ledelse, forankring og organisering av IA arbeidet
• Samarbeid internt
• Struktur og prosess
• Tiltak og samarbeid
Som et eksempel ønsker vi å se om det er ulikheter i måten virksomheter jobber på når det gjelder ledelse, forankring av IA arbeidet sett i forhold til lønnsomhet og bransjetilknytning.
Hva har tiltakene bestått i, og hvilke resultater har vi opp mot IA, produktivitet og lønn-somhet.
- Til topps for godt arbeidsmiljø.
Et eksempel på denne måten å jobbe med IA har vi fra Studentsamskipnaden i Finmark.
Her har de skiftende studentantall og uforutsigbare rammer for lønnsomheten og arbeids-plassene i virksomheten. Her jobber blant annet vaktmestere, barnehagepersonell og kantine-medarbeidere. En utfordring for Studentsamskipnaden har vært å finansiere ønskede inves-teringer som kan redusere den fysiske belastningen for medarbeidere i barnehagene. Samtidig
ser Studentsamskipnaden det som viktig å styrke den relasjonelle samhandlingen mellom ansatte i virksomhetene. To tiltak har vært iverksatt for å møte disse utfordringene. Et akti-vitetskort med premiering motiverer ansatte til å utføre fysiske og sosiale aktiviteter sammen med kollegaer på fritiden. Et eksempel er å bestige noen fjelltopper i det nære omland. I det neste tiltaket har de ansattes totale kompetanse blitt vurdert på nytt for å finne perso-ner som kan utføre andre og nye oppgaver i Studentsamskipnaden. Det siste har resultert i at konsulentbudsjettet er redusert betydelig, og som igjen har frigjort midler til investering i løfteredskaper som reduserer den fysiske belastningen for barnehageansatte. Aktivitetskortet har bidratt til bedre kommunikasjon og samhandling mellom ledere og kollegaer i det dag-lige arbeid. Mer innformasjon tilflyter ledere i deres prioriteringer og beslutninger med økt trivsel som resultat. Dette viser hvordan man ved å integrere IA tankegangen i virksom-hetens totale aktivitet kan skape et handlingsrom for godt IA arbeid, på tross av tilsynelatende begrensede rammebetingelser. IA-arbeidet resulterer i innovasjon som igjen gir bærekraft for IA arbeidet.