O capital psicológico advém da psicologia positiva. Partindo do pressuposto da construção e reconstrução das qualidades positivas, ou seja, do estímulo e nutrição das boas práticas individuais, a psicologia positiva fomenta o desenvolvimento das pessoas (SELIGMAN, 2002). Em outras palavras, restaura o equilíbrio enfatizando ações positivas de emoções, valores, virtudes e cognição a nível individual e interpessoal (SELIGMAN, 2004; LOPEZ; SNYDER, 2009; PETERSON, 2007).
A competição de mercado na atualidade não é apenas de produtos e processos, mas de verdadeiros talentos humanos. A guerra por talentos nas organizações é preocupante (PFEFFER, 2001). A guerra real é por encontrar, desenvolver e manter reais talentos nas organizações (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007).
As empresas precisam desenvolver as pessoas nas organizações. A necessidade de uma nova abordagem na guerra por talentos foi proposta pela psicologia positiva (CAMERON; DUTTON, 2003; LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007), a qual tem se tornado base fundamental no estudo do capital humano e social nas organizações (ZHU et al, 2011).
A psicologia positiva é necessária na atual configuração do mercado. O foco das pesquisas nas organizações tem configurado questões negativas como stress, trunover, insatisfação (CAMERON; DUTTON, 2003; LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007). Atualmente, as pessoas nas organizações têm despertado para um estado de responsabilidade por suas vidas e funções (PIERCE; KOSTOVA; DIRKS, 2003).
A psicologia positiva refere-se a um estado positivo de desenvolvimento do individuo. A afirmação anterior é defendida por Luthans, Youssef e Avolio (2007) que apresentam uma constelação de tendências motivacionais e comportamentais estruturada em quatro componentes que serão apresentando a seguir.
2.5.1 Componentes do Capital Psicológico
A escala do capital psicológico encontra-se estruturada em quatro componentes: eficácia, otimismo, esperança e resiliência. Adiante, cada componente é tratado individualmente.
2.5.1.1 Eficácia
O componente de eficácia é a convicção e confiança empreendidas em contextos específicos. A intenção não faz parte do esquema da eficácia, mas a crença na capacidade e habilidade de fazer algo (MADDUX, 2009). Ainda se baseia na capacidade de executar planos de ação necessários para alcance de resultados específicos (BANDURA, 1997).
Pessoas com autoeficácia apresentam algumas características peculiares. De acordo com Luthans, Youssef e Avolio (2007, p.38), estas pessoas: 1- Definem metas desafiadoras e se voluntariam para atividade com grande grau de dificuldade; 2- Abraçam o desafio; 3- São automotivadas; 4- Investiam a energia e o esforço necessário para completar tarefas; e 5- Perseveram perante obstáculos.
Eficácia pode ser desenvolvida nas pessoas a nível organizacional. Este componente fundamenta-se em domínios específicos do conhecimento e em sua prática. Entretanto, pode ser desenvolvida a partir de exposição de oportunidades de execução de tarefas nas organizações (BANDURA, 1997). A repetição de habilidades e competências leva à perfeição ou, em outras palavras, à eficácia (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007; SHELDON; KASHDAN, STEGER, 2011).
2.5.1.2 Esperança
A esperança relaciona-se ao sentimento de completude e sucesso. Derivado da psicologia positiva, o estudo sobre esperança ganhou força com as pesquisas de Rick Snyder. Este defende que a esperança (motivação positiva) é um estado que se baseia no alcance de metas (energia direcionada à meta) e no planejamento para execução destas metas (SNYDER; IRVING; ANDERSON, 1991).
Há várias abordagens para se desenvolver esperança. Fazer metas não apenas se correlaciona à eficácia, mas também com as atitudes comportamentais da esperança (LINLEY; HARRINGTON; GARCA, 2013). Dito de outra forma, criam-se expectativas e constroem-se os caminhos positivos para o seu atingimento. Para tanto, quando a meta é demasiadamente desafiadora, é fragmentada em partes menores para que se obtenham vitórias contínuas durante todo o processo. O foco, então, passa a ser na tarefa de reforçar sistemas de
recompensas que possam provocar o sentimento de esperança (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007).
Pessoas esperançosas são autônomas. A esperança cria pensadores independentes (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007). Snyder (1994) apresenta a esperança como um estado motivacional que se desdobra em três componentes: metas, planejamento e pensamento focado na meta. Assim sendo, pessoas com altos índices deste componente possuem o desejo de serem bem sucedidas nos desafios e conhecem os caminhos para alcançar os objetivos (SNYER; IRVING; ANDERSON, 1991; SHELDON; KASHDAN, STEGER, 2011).
As pesquisas referentes à esperança apontam diversos benefícios para a organização. Em relação ao ambiente de trabalho, esperança associa-se à lucratividade (PETERSON; LUTHANS, 2003), ao desempenho (PETERSON; BYRON, 2007), à felicidade no trabalho e ao comprometimento organizacional (YOUSSEF; LUTHANS, 2007).
2.5.1.3 Otimismo
Otimismo para o capital psicológico não é apenas ter expectativas positivas em relação ao futuro. É também um estado positivo desenvolvido ou pessoal de interpretar as intercorrências do presente (LINLEY; HARRINGTON; GARCA, 2013). Ou seja, utiliza-se de estilos otimistas para explicar as causas dos eventos que se desdobram no dia-a-dia (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007).
O otimismo influencia a percepção da realidade. De um lado, observam-se os eventos positivos como permanentes e, de outro, os eventos negativos como passageiros, temporários e externos à realidade especifica (SELIGMAN, 1998). Portanto, otimistas assumem o controle de suas vidas e de seus estados de felicidades (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007; LEKA; HOUDMONT, 2010).
Há uma questão intuitiva relacionada ao otimismo. O otimismo precisa ser gerenciado para que as pessoas não assumam riscos desnecessários. Portanto, os esforços otimistas precisam
ser flexíveis e consonantes com a realidade (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007; MANZ; CAMERON; MANZ; MARX, 2008).
De forma geral, otimismo é um traço de personalidade. Ainda que existam componentes comportamentais relacionados ao otimismo (SNYDER, 1994), o mesmo pode ser ensinado e aprendido (SELIGMAN, 1998). Portanto, organizações e lideres devem alterar estados pessimistas ou acrescentar recursos às dimensões do otimismo (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007). Assim, colaboradores com o componente de otimismo bem desenvolvido, tendem a demostrarem mais vigor, dedicação e absolvição da dinâmica do trabalho (BAKKER; LEITER, 2010).
2.5.1.4 Resiliência
A resiliência é capaz de ensinar grandes lições em situações problemáticas. É, na verdade, um fenômeno que se caracteriza pela adaptação positiva em contextos de adversidade (MASTEN; REED, 2002). O capital psicológico acrescenta a esta definição a capacidade de enfrentar tarefas desafiadoras e de ir além do eventual e do ponto de equilíbrio (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007; LINLEY; HARRINGTON; GARCA, 2013).
Alguns atributos podem indicar pessoas resilientes. Algumas habilidades cognitivas, como temperamento, percepções positivas do eu, fé, esperança, estabilidade emocional, apresentam- se como características que podem promover a resiliência (MASTEN, 2001; XU; FRY; LEV; HAJIYEV, 2014). Entretanto, é, na capacidade de se relacionar com o outro, que a resiliência tem maior influência (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007).
A resiliência pode apresentar alguns fatores de risco. Resultados indesejados podem ser estimulados por fatores de risco, como o uso abusivo de drogas e álcool (MASTERN; REED, 2002), traumas e experiências de violência (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007). Pessoas que possuem este tipo de histórico podem não ser propensas aos estímulos da resiliência propostos pelo capital psicológico (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007; XU; FRY; LEV; HAJIYEV, 2014).
Há algumas estratégias de desenvolvimento da resiliência. Masten e Reed (2002) apontam para três distintas formas que podem ser adaptadas para o ambiente de trabalho: 1- Foco em resultados através de aprendizagem organizacional, conhecimentos, habilidades e relacionamentos; 2- Mitigação de fatores de riscos através de estimulo a responsabilidade, coaching, mentoria e feedback construtivo; 3-Processo com foco em resultados, selecionando, desenvolvendo e mantendo um mix de fatores que viabilizem o gerenciamento de riscos.
O aporte teórico para as respostas dos objetivos específicos 5 e 6 foi exposto acima, o que balizou as seguintes questões norteadoras:
QN 5 – Qual a pontuação do capital psicológico de mentores e mentorados antes do quase-experimento?
QN 6 – Qual a pontuação do capital psicológico de mentores e mentorados após o quase- experimento?
As subseções acima apresentaram as dimensões de capital psicológico. A seção a seguir abordará de forma exploratória as relações teóricas entre capital psicológico e mentoria.