2. Background
2.4. The emergence of REDD+ in Tanzania
A pesquisa bibliográfica realizada faz referência a uma comparação feita entre o desejo de receber feedback dos Y e dos baby boomers, e revela que 85% dos profissionais y querem receber feedbacks frequente e honesto sobre seu desempenho e 40% dos funcionários da geração baby boomers almejam e esperam receber este mesmo retorno (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; TEXEIRA; JAESCHKE, 2012). Esse resultado é reforçado com o resultado desta pesquisa, embora esta não tenha feito nenhuma comparação entre gerações. Os Y estudados mostraram o quanto esperam e desejam receber feedback e como o consideraram como algo que poderia proporcionar bem estar e crescimento profissional.
FY-6: “[...] uma empresa que der feedback, que me ajude a crescer, pois a gente tem que estar sempre buscando crescer se não o mercado me engole”.
FY-2: “A empresa precisa proporcionar um bom ambiente de trabalho, ter um clima bom, bom relacionamento, procurar ter o feedback dos funcionários para poder proporcionar o bem estar aos seus funcionários”.
4.4.8 Ambiente flexível
Segundo Lipkin e Perrymore (2010), alguns comportamentos dos Y estão presentes no trabalho e fazem parte das suas características, tais como querer trabalhar do seu jeito, assim são mais criativos e produzem mais, têm bastante iniciativa, estão prontos para o que der e vier, embora não assumam as responsabilidades pelos seus atos. Suas expectativas em relação ao trabalho envolve querer ter mais tempo para a vida pessoal e mais flexibilidade. No entanto, não são fiéis a empresa, o que gera grandes problemas de retenção e provoca grande rotatividade.
Isso pode ser percebido nos achados dessa pesquisa. A geração Y, mesmo não sendo perguntada diretamente sobre a importância de um ambiente de trabalho flexível, externa naturalmente essa necessidade.
FY-13: “Se não for aquela coisa que prenda muito, que impossibilite as pessoas a criarem. É mais importante dar abertura aos funcionários, aliás acho que essa é uma das coisas mais importantes em uma empresa, os funcionários poderem participar e ter uma oportunidade. A tradição só atrapalharia em relação a isso, se ela fosse uma empresa muito fechada”.
FY-13: “Com certeza a liberdade para criar e eu poder expor meu projeto ou ideia, não é obrigado a empresa aceitar, mas pelo menos dar oportunidade da pessoa mostrar. A flexibilidade, o clima organizacional bom a equipe dinâmica, oportunidade de carreira e desenvolvimento”.
Essa geração precisa de referenciais baseados em valores e não em julgamentos e regras. Suas expectativas e carências são de orientação, valores, de afeto real, o que requer diálogo verdadeiro, negociação de expectativas de ambas as partes (empresa e funcionários). Compreender esses aspectos pode tornar a relação com os Y muito mais produtiva.
FY-1: “As regras são importantes porque trazem, dão um limite para o seu espaço e para o do outro. Existem pessoas e gestores que se aproveitam e querem delimitar tudo por regras e nem tudo deve ser por regras, mas deve haver flexibilidade para negociar, não é o “jeitinho”.
O quadro 8 permite identificar que alguns dos aspectos coincidem e outros apenas se aproximam ou se assemelham aos descritos por Lipkin e Perrymore (2010).
CARACTERÍSTICAS, COMPORTAMENTO E VALORES DOS Y
RESULTADOS DA PESQUISA COM OS Y
AUTOESTIMA
Abertos e destemidos; criticam, mas não aceitam críticas; dificuldade de aceitar o fracasso; de lidar e aprender com o erro; assumir responsabilidades pelos erros
Foi observada durante entrevistas a facilidade com expressam suas opiniões, o que demonstra a sua autoestima
MOTIVAÇÃO
Desenvolvem-se à base de recompensas e elogios; buscam gratificação espontânea. Quando a máscara da falsa movimentação interna cai, sentem-se magoados e param de trabalhar
Reconhecimento financeiro e de acordo com o mercado e de suas ideias
COMUNICAÇÃO
Modificam a comunicação pessoal e profissional; seu meio de comunicação é diferente, mas não inferior
Apontam a comunicação como importante em valores como regras, bem estar e domínio
ÉTICA PROFISSIONAL
Produzem mais e melhor quando tem liberdade para trabalhar do seu jeito; precisam de tempo para a vida pessoal; esperam concessões especiais e exceções para resolver imediatamente os problemas
Ética aparece em fatores abordados como domínio e regras. Como fator essencial para se trabalhar em uma empresa
RELACIONAMENTO
Aprendeu que é bom falar abertamente em contextos sociais; deixará o trabalho se suas necessidades de contato social não forem atendidas
Que a liderança seja próxima, amiga, e de fácil acesso
ESTADO DE ESPIRITO
São mais abertos para pedir ajuda; apresentam crise existencial antes do tempo
É constatada uma
preocupação muito grande com o futuro, com preocupações precoces com o crescimento e carreira
REGRAS
Seguir suas próprias regras; igualdade de condições; comunicação; interações sociais são fundamentais
Flexibilidade, autonomia e espaço para "brincadeiras" Quadro 8 – Características, comportamentos e valores da geração Y e os resultados dos funcionários Y entrevistados.
5. CONCLUSÕES
Os valores pessoais dão origem aos valores organizacionais, e ambos possuem características comuns, uma vez que apresentam componentes motivacionais e têm a função de orientar comportamentos: os valores pessoais orientando a vida das pessoas e os organizacionais, a vida das organizações. No entanto, os valores organizacionais não devem ser confundidos com os pessoais, pois geralmente o sistema de valores das organizações não coincide com os pessoais.
Considerando a relevância para a organização, diante do misto de gerações distintas, com talentos tão diferenciados e formas diferentes de ver o mundo, realizar uma analise das características das gerações presentes nas organizações, torna-se bastante oportuno.
No contexto de Pernambuco, realizar um estudo desta natureza é ainda mais relevante, dado que o estado experimenta, nos últimos anos, um crescimento econômico acelerado, sendo uma das regiões que mais se desenvolve no Brasil. Várias empresas tem se instalado na Região Metropolitana, que vem recebendo investimentos para instalação de diversos empreendimentos que impulsionam a economia local (GURGEL, 2011).
Essa expansão do setor impacta diretamente no comercio varejista, que se expande paralelamente aos investimentos em outros setores, e com isso cresce a oferta de empregos, muitos deles ocupados por jovens da geração Y. Com a crescente importância do setor e a expansão da geração Y nestas atividades, com ênfase para a Região Metropolitana do Recife, surge a necessidade de se estudar os valores que orientam este grupo em um estabelecimento que se encontra em expansão no setor varejista. A empresa pesquisada possui um número considerável de funcionários pertencentes à geração Y isso despertou o desejo de se aprofundar o conhecimento dos valores que orientam esse grupo, comparando-os com os valores da cultura organizacional da empresa estudada que podem influenciar no gerenciamento da diversidade nessa organização.
A partir do conhecimento das características existentes nas gerações e da identificação do tipo de comportamento determinante delas no que se refere à cultura organizacional é possível traçar um paralelo com as diferenças mais impactantes, favorecendo o crescimento e/ou declínio e o sucesso e/ou o fracasso da organização. Percebe-se a necessidade de se identificar a atuação da gestão de pessoas, que precisa estar preparadas e munidas de informações que favoreçam uma atuação mais adequada a tipo de diversidade.
A análise dos valores da geração Y e dos valores da cultura organizacional para os fatores Autonomia, Bem estar, Realização, Domínio, Prestígio, Tradição, Conformidade e Preocupação com a coletividade, compreendidos no Inventário de Perfis de valores Organizacionais (IPVO) permitiu identificar a compreensão e importância dos valores entre os entrevistados. Foram identificadas semelhanças e diferenças entre os dois grupos analisados.
Embora o modelo utilizado (IPVO) tenha sido elaborado para identificar os valores da organização, quando os fatores que o compõem foram submetidos à análise e às opiniões dos Y, foi encontrada uma confirmação da importância dos mesmos também para essa geração.
Na pesquisa foi possível perceber claramente que em todos os fatores foram encontradas semelhanças, inclusive em fatores como Conformidade, diretamente relacionado a Regras e Tradição, em relação aos quais geralmente espera-se que as novas gerações apresentem certa rejeição. No entanto, esses fatores são percebidos por essa geração de forma diferente e complementam suas respostas com condições.
Os Y querem ter regras e tradições, mas em quantidade suficiente e flexíveis, que permitam negociar, argumentar, criar, inovar, etc. Esperam ainda que as mesmas sejam introduzidas nas organizações de forma a conscientizar as pessoas da sua importância. Nas empresas as regras existentes atendem de certa forma às expectativas dos Y, promovendo uma facilidade na relação entre ambos.
Em relação aos demais fatores (Autonomia, Bem estar, Realização, Domínio, Prestígio e Preocupação com a coletividade), as semelhanças foram bem próximas. Como esses fatores compreendem as políticas da empresa, mais uma vez são confirmadas as chances da empresa de ser um ambiente que favorece a atração e a retenção dos funcionários Y. Esse achado confirma que há mais semelhanças do que se imagina entre as gerações, principalmente a geração X, que ocupa majoritariamente os cargos de liderança, participando consequentemente da construção da cultura dessa empresa.
As semelhanças percebidas como mais frequentes entre os dois grupos estudados estão relacionadas no Apêndice C.
As diferenças foram identificadas em menor quantidade, porém foram importantes para essa pesquisa considerando que a identificação e a apropriação dessas diferenças possibilita a elaboração de estratégias e soluções que favorecem o gerenciamento dessa geração.
Para os fatores Bem estar, Domínio e Conformidade não foram identificadas diferenças entre os grupos pesquisados. Houve registro de diferenças para os fatores Autonomia, Realização, Prestígio, Tradição e Preocupação com a coletividade as diferenças, que, embora sutis, estão relacionadas à forma com que esperam que sejam atendidas suas expectativas e não em relação ao fato de fazerem parte ou não da organização.
Em relação à Autonomia, os gestores apontaram sua presença, mas que poderia ser mais ampla, e os Y apontaram que esse é um fator importante e que se reflete em várias outras expectativas que são marcantes para eles, tais como, o crescimento profissional, a valorização e o estímulo à motivação. Portanto, esse fator merece atenção por parte da organização.
Quanto a Realização, tanto a empresa quanto a geração Y concordam com a sua importância e existência na empresa, mas divergem na compreensão. De um lado, os Y compreendem que tanto a empresa quanto eles próprios devem estar em sua busca e comprometidos com essa realização. Do outro, os gestores colocam como uma preocupação da empresa, mas não se manifestam em relação à participação do funcionário em seu sucesso.
Para as diferenças percebidas no fator Prestígio, os Y consideraram importante a preocupação com a imagem, reforçando que esta deve ser primeiro uma preocupação interna, que os funcionários precisam percebê-la e se sentirem bem na empresa. Mais uma vez se confirma que os Y precisam sentir-se valorizados pelo seu gestor pelo que são e pelo que podem contribuir com a empresa.
Em relação à Tradição, os Y se remetem a relevância da mesma, mas de uma forma que permita a inovação e os surgimentos de novas ideias. Já os gestores apontam que apesar de existirem muitas tradições, percebem um certo grau de formalidade que pode criar rigidez e ser confundida com tradições, fazendo com que esse fator deva ser melhor trabalhado na organização. Corroborando com os achados de Lipkin e Perrymore (2010), os Y não querem ser vistos apenas como funcionários, querem ser valorizados, vistos como uma geração forte, com potencial e contribuições a oferecer no ambiente de trabalho, o que torna pertinente a abertura de espaço para demonstrarem seu potencial e contribuírem mais com a empresa.
Para o fator Preocupação com a coletividade, os Y enfatizam ser este essencial à empresa e que o mesmo tem reflexos em várias outras situações na empresa ou impactam em
vários outros comportamentos esperados. Os gestores acrescentam que existe a preocupação com a coletividade, principalmente com a comunidade do entorno em relação a questões de responsabilidade socioambientais. Em relação a preocupação interna com os funcionários, a maioria manifestou a preferência em se referir apenas a sua área. A geração Y parece ser a primeira a se preocupar realmente com as missões e ações das organizações, tornando essencial para uma organização atrair e envolver os Y. Deve-se considerar que os entrevistados Y também esperam essa preocupação internamente.
As diferenças, embora sejam um desafio a ser gerenciado pelas empresas, são importantes para promover crescimento dentro das organizações, mesmo considerando que haja questionamentos quanto à possibilidade de muitas das diferenças atribuídas à geração serem consideradas fruto do amadurecimento, desenvolvimento de carreira e fase no ciclo de vida em que as pessoas se encontram (LIPKIN, PERRYMORE, 2010). As novas gerações se tornam importantes para promover mudanças, para auxiliar a organização a se preparar para o futuro e para as futuras gerações, que serão educadas por elas.
O Apêndice D ilustra as principais diferenças identificadas entre os valores dos funcionários da geração Y e os pertencentes à cultura da empresa.
Pode-se concluir que muitas semelhanças foram encontradas entre as expectativas dos Y em relação à empresa e o que a empresa consegue oferecer em termos de valores. Essa compatibilidade facilita a gestão dessa geração. A partir delas, a empresa pesquisada torna-se um ambiente favorável à adaptação dos Y, justificando em parte a significativa presença desta geração na empresa.
Deve-se considerar a possibilidade do contexto organizacional estudado já ter sofrido influências das características, comportamentos e valores dos funcionários Y, considerando tanto a quantidade de Y presentes, quanto o fato de os mesmos já exercerem cargos de liderança na empresa.
Esse estudo confirma o desafio que é gerir a geração Y, mas favorece uma aproximação, pelo mesmo em termos de valores, entre ela e as gerações anteriores, o que pode ser utilizado na adaptação e no desenvolvimento desses jovens dentro das organizações.
No Apêndice E é possível comparar as semelhanças e diferenças de acordo com cada um dos fatores do IPVO.
6. SUGESTÕES
A partir dos achados da pesquisa, surge a necessidade de se refletir a respeito de quais aspectos devem ser repensados e ou que ações podem ser realizadas dentro da organização com objetivo de favorecer um ambiente mais acolhedor para as diferentes gerações e, consequentemente, mais produtivo.
Diante das diferenças identificadas, fica clara a importância de promover integração entre os funcionários das diversas gerações dentro da empresa, incluindo situações diretamente ligadas ao trabalho e ainda de lazer e descanso, permitindo o conhecimento e a troca de experiências e conhecimentos.
Aponta-se a possibilidade de ajustes nas políticas de recursos humanos, focadas de maneira mais clara e explícita no desempenho. Também deve-se incluir no trabalho de desenvolvimento com as lideranças a competência para administrar a diversidade de gerações a favor das pessoas e dos resultados da empresa.
Por último, é possível sugerir que a comunicação interna e a transparência das informações, principalmente das práticas das políticas ligadas à diversidade de gerações, podem fazer a diferença no que tange à credibilidade e satisfação dos funcionários em relação a organização.
7. RECOMENDAÇÕES
Esse estudo aponta para a necessidade de serem realizadas outras pesquisas abordando a geração Y no contexto organizacional, enfatizando a importância de se aprofundar o entendimento das expectativas desse grupo, sem especificar valores, mas considerando as suas peculiaridades.
Destaca-se a necessidade da realização de pesquisas que abordem metodologias de treinamentos e desenvolvimento organizacionais, favorecendo o crescimento e amadurecimento dessa geração no trabalho.
Há a posibilidade de se estudar os efeitos da entrada dessa geração nas empresas, especificamente nas gerações anteriores.
Também faz-se necessário realizar investigações relacionadas aos valores da geração Y em outros contextos ou negócios a fim de coletar mais informações sobre essa geração.
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