Description of Tanzanian forests – values and trends

Lipkin e Perrymore (2010) apontam possibilidades de gerir a geração Y através de informações sobre a base psicológica e cultural que formam e influenciam o comportamento desses jovens no ambiente de trabalho. São propostas estratégias de coaching e soluções práticas para realizar a transição efetiva dessa geração à força de trabalho e permiti-la cumprir a sua função, de modo que o gestor possa ajudá-la a se desenvolver nas áreas dentro das organizações e consiga valorizá-la pelo que é e pelo que ela pode contribuir para a sua empresa.

Ao conhecer a geração Y, o gestor pode entender melhor que ferramentas e atitudes podem ajudá-lo a desenvolver e potencializar essa geração ao observar as características, suas vantagens para o ambiente de trabalho e como estas podem ser geridas, enfocando principalmente a ferramenta coaching (quadro 2) (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTOS _{PSICOLÓGICOS} MANIFESTAÇÕES E _DESAFIOS

Autoestima

Seus pais focaram no desenvolvimento desmedido da autoestima (movimento de autoinflação). Raízes no sistema educacional

Abertos e destemidos; Criticam, mas não aceitam críticas; Dificuldade de aceitar o fracasso, de lidar, de aprender com o erro e de assumir responsabilidades pelos os erros

Motivação

Predomínio da motivação externa, pois a interna foi afetada pelo movimento de autoinflação

Se desenvolvem à base de recompensas e elogios; buscam gratificação instantânea. Quando a falsa movimentação interna some, sentem-se magoados e param de trabalhar

Comunicação

Considerados nativos digitais, tiveram de aprender a incorporar os novos avanços psicológicos

Modificaram a comunicação pessoal e profissional; seu meio de comunicação é diferente, mas não inferior

Ética profissional

Tem apenas uma ética profissional diferente e preferem trabalhar o seu jeito. Eles questionam as regras tácitas que governam as corporações

Produzem mais e melhor quando tem liberdade para trabalhar do seu jeito; precisam de tempo para a vida pessoal; esperam concessões especiais e exceções para resolver os problemas

Relacionamentos

Mudança na forma de fazer contato e de se manter conectado. Tudo é pessoal; geração da socialização eletrônica; nascido e criado para trabalhar em equipe

Aprendeu que é bom falar abertamente em contextos sociais; deixará o trabalho se suas necessidades de contato social não forem atendidas.

Estado de espírito

Atraso no processo de consolidação da identidade pessoal. Consciência emocional extrema

São mais abertos para pedir ajuda; tem crise existencial no trabalho antes do tempo;

Regras

Influência dos recursos tecnológicos em valores, princípios e comportamento. Iniciam sua carreira em um contexto de escândalo e corrupção coorporativa

Seguir suas próprias regras; igualdade de condições; comunicação lateral; ações sociais são fundamentais

Quadro 2 – Características, fundamentos psicológicos e manifestações e desafios da geração Y. Fonte: Adaptado de Lipkin e Perrymore (2010).

Lipkin e Perrymore (2010) apontam sugestões de gestão para cada uma dessas características.

a) Autoestima: o desenvolvimento de vencedores sem a opção de fracasso impacta negativamente na força de trabalho, principalmente sabendo que fracasso e sucesso acontecem em todas as áreas da vida. Os erros e fracassos, embora dolorosos, se tornam a base para o desenvolvimento dos mecanismos de superação e resistência. Diante da dificuldade de lidar com o fracasso a geração Y desenvolveu sua autoestima, e como consequência apresenta alguns comportamentos no trabalho que requerem atenção e habilidade do seu gestor. São mais autoconcentrados, assumem menos responsabilidades, tem expectativas menos realistas. A autoestima inflamada acabou gerando dificuldade de aceitar críticas construtivas, incapacidade de tolerar erros sem culpar os outros, incapacidade de se concentrar no presente e falta de consciência em relação a limites. A tendência de autoinflação da geração Y pode ser usada a favor da empresa: dando-lhes diferentes projetos e oportunidades de trabalhar fora da sua área de expertise; ouvindo suas opiniões para conhecê-los e considerando os riscos que eles estão dispostos a correr, que podem levar a resultados inesperados. Como o gestor pode trabalhar para desenvolver a autoestima da geração Y:

 Desenvolver sua capacidade de escuta e de receber feedback construtivo para o seu desenvolvimento pessoal;

 Requerer a “autoexpressão” para o desenvolvimento do seu autocontrole;  Ajudar a mudar a mentalidade egocêntrica para uma mentalidade mais holística;  Favorecer a mudança da autoinflação para a autorealização que, sendo esse um

processo que dura a vida toda.

b) Motivação: os funcionários Y são mais influenciados pela motivação externa, esperam reconhecimento e recompensa, de preferência imediata. Poucas vezes conseguem fazer as coisas porque sentem entusiasmo e preenchimento pelo o trabalho em si (motivação interna). Alguns comportamentos estão presentes no ambiente de trabalho: como cresceram ouvindo elogios esperam isto no trabalho; sentem-se inseguros e decepcionados quando não obtém da empresa o que querem e são jogadores de equipe natos, se esforçam para encontrar soluções consensuais. A recompensa que o jovem Y mais procura é o reconhecimento da liderança; produzem

mais se tiverem seus desejos realizados e a motivação externa dos Y impacta diretamente na sua fidelidade a empresa e a tendência que apresentam em se importar com os outros, o que é uma ótima base para trabalhar coletivamente.

Como o gestor pode trabalhar a motivação dos funcionários Y:  Descobrir que motivações externas funcionam melhor;

 Fazê-los assumir responsabilidades por seus atos;

 Fornecer outros níveis de feedback, diminuindo a dependência do chefe, e melhorar a sua auto reflexão;

 Fornecer mais revisões de desempenho para aumentar a consciência de pontos forte e fracos.

c) _{Comunicação: a geração Y é voltada à comunicação e baseia-se na velocidade e} necessidade de retorno imediato. A preferência pela comunicação digital contribuiu ainda mais para um rápido declínio da comunicação oral básica, porque a informalidade invadiu os diálogos do dia a dia. No ambiente de trabalho, os Y estão acostumados a escrever/digitar/teclar de forma abreviada, reflexo do uso das redes sociais, mensagens de texto e e-mails. A instantaneidade de resposta na comunicação, o exibicionismo tecnológico, a comunicação digital e seus consequentes problemas relacionados à fala e a escrita, assim como os problemas de comunicação, afetaram as empresas dado que a comunicação digital impede a interação pessoal, ocasionando menor desenvolvimento da inteligência emocional. As vantagens da comunicação dos Y residem nas formas digitais criativas de aumentar o lucro; na comunicação multitarefa como estilo de vida, pois absorvem informações rapidamente e são mais eficientes nesta área que outras gerações; e na potencialização dos benefícios das redes sociais, possibilitando o acesso a informação a partir de uma visão global.

Como o gestor pode desenvolver a comunicação dos Y:

 Encarregar o funcionário Y de retransmitir informações de forma econômica e benéfica ao ambiente;

 Torná-los ajudadores de outras gerações no que se refere à comunicação;  Propiciar acúmulo de informações via network global e a criação de ideias;

 Estabelecer limites, definindo um padrão de comunicação para os funcionários Y e ensinar a importância de uma boa reputação e do profissionalismo.

d) Ética profissional: a partir de 2010 a geração Y assume a liderança das organizações, e a sua forma de agir em relação ao trabalho é diferente da ética profissional até então esperada, o que causa impacto considerável no ambiente organizacional. Alguns comportamentos presentes no trabalho fazem parte da ética profissional do Y: querem trabalhar do seu jeito, assim são mais criativos e produzem mais; têm bastante iniciativa, estão prontos para situações diversas, embora frequentemente não assumam as responsabilidades pelos seus atos; suas expectativas em relação ao trabalho contemplam mais tempo para a vida pessoal e maior flexibilidade; e não são fiéis à empresa, gerando grandes problemas de retenção e comprometimento da rotatividade. As vantagens relacionadas à comunicação dos Y residem na integração da vida pessoal com a profissional, tornando o trabalho menos estressante; na relação direta entre aumento da produtividade quanto mais liberdade tiverem para trabalhar do seu jeito; e na coragem para enfrentar situações diversas, pois se sentem preparados para tudo. Como o gestor pode estimular a ética profissional dos Y:

 Definir as atitudes no Y que precisam ser trabalhadas e quais aceitar;

 Permitir o trabalho dentro da sua zona de conforto de acordo com suas preferências;  Ensinar normas de conduta empresarial em treinamento de desenvolvimento de

liderança;

 Investir no desenvolvimento, ajudando-os a traçar seu caminho profissional e pessoal dentro da empresa.

e) Relacionamentos: os jovens da geração Y sentem-se mais à vontade com contatos sociais. Expressam e mantêm relacionamentos de forma diferente das demais gerações em consequência da socialização eletrônica, mantendo amizades independente do tempo, localização e lugar. Com pais ausentes, conviveram mais em atividades em grupos como creches, colônia de férias, escolas e berçário. No trabalho, os Y priorizam os relacionamentos com os colegas de trabalho; preferem trabalhar em equipe, valorizando a diversidade interna, aceitando os outros e entrando em contato com diversos estilos de vida. Dentre as vantagens da forma de relacionamento dos Y se destacam a facilidade do trabalho em equipe, que normalmente é mais rico e os ajudam a prosperar; o caráter genuíno de seus relacionamentos no trabalho, inclusive com a sua liderança e a aceitação geral, pois lidam muito bem com a diversidade. Como o gestor pode gerir o modo de se relacionar do Y:

 Dar aos jovens a oportunidade de liderar, oferecendo possibilidades que lhes permitam promover fluidez entre vida pessoal e profissional;

 Criar oportunidades de importantes eventos profissionais para o desenvolvimento de relacionamentos;

 Intensificar os pontos fortes e minimizar os fracos em relação ao trabalho em equipe;  Criar um ambiente de equipe propício para o sucesso.

f) Estado de espírito: existe uma presença maior nesta geração de “crises da juventude”, recorre-se mais cedo a medicamentos psiquiátricos, o que pode estar relacionado à descoberta de que não são tudo aquilo que disseram que poderiam ser. Essas crises podem estar presentes no ambiente profissional. Na crise existencial prematura, frequentemente, sentem-se sem foco no propósito e na vida em geral e é comum utilizar suas “questões emocionais como desculpa” para comportamentos inadequados. A eles falta a percepção para entender o que os outros sentem, em oposição à facilidade que tem em expressar seus próprios. A consciência emocional extrema é uma das vantagens dessa geração, que expõe seus problemas, preocupações, medos e fraquezas com facilidade, pois se sentem confortáveis com suas emoções. Eles estão abertos para solicitar auxílio e não tem medo de fazer perguntas ou pedir conselhos. Como os gestores podem lidar com o estado de espírito da geração Y:

 Fazer os funcionários Y se responsabilizarem pelos seus atos;

 Ajudá-los a desenvolver o autocontrole, entendendo a realidade, aprendendo a lidar com os problemas emocionais e observando perspectivas diferentes para resolvê-los;  Aumentar a independência ao colocar os problemas em perspectiva e a ajudá-los a

desenvolver e internalizar técnicas de resolução de problemas;

 Modificar o ambiente de trabalho para ajudar os funcionários que tenham problemas relacionados ao estado de espírito e à concentração.

g) _{Regras – Os jovens Y não estão interessados em políticas empresariais tradicionais,} tais como hierarquia e canais tradicionais de comunicação, não querem perder tempo agradando seus superiores para conseguir alguma coisa e esperam promoções e reconhecimento pelo talento. No trabalho, essa geração segue regras que funcionam e criam as suas próprias; vestem-se pensando no estilo individual; comunicam-se lateralmente; priorizam as ações sociais e as quebras na estrutura hierárquica. São

vantagens dessa maneira de lidar com as regras: dizer o que se pensa e não querer que se diga o que fazer; encontrar suas próprias soluções e encarar a hierarquia na lateralidade, pois para eles até o presidente precisa merecer o respeito imputado. Como o gestor pode potencializar a maneira dos Y de lidar com as regras:

 Dar oportunidades de desenvolver suas próprias soluções para as metas apresentadas;  Agir proativamente, não reativamente, definindo uma estrutura hierárquica clara;  Permitir que expressem suas ideias, independente das suas posições, para aumentar as

chances de se encontrar grandes ideias;

 Alinhar valores da empresa com valores sociais dos jovens Y, oferecendo oportunidades de trabalho voluntário.

O gestor deve oferecer seus conhecimentos, sua experiência e sua orientação. É preciso reconhecer o poder do gestor e entender que ele pode ajudar muitos os jovens da nova geração a desenvolverem e a aprimorarem seu potencial de liderança. O gestor é o mentor de quem trabalha em sua equipe, e a atuação de gestores como mentores dos profissionais Y tem se mostrado eficaz (LIPKIN; PERRYMORE, 2010; TEXEIRA; JAESCHKE, 2012). Ao considerar que os valores guiam as ações das organizações e indivíduos, conhecê-los se torna essencial para uma gestão mais adequada aos interesses de ambos.

2.2 Valores pessoais e organizacionais e o Inventário de Perfis e Valores Organizacionais