A Inteligência Competitiva (IC) se destaca como atividade e como área do conhecimento voltada para o ramo dos negócios. Pode tanto ser compreendida como uma atividade de práticas antigas, como uma área do conhecimento recente. Considerando essas abordagens, as quais a posicionam como área do conhecimento e como atividade, a IC pode ser definida respectivamente como:
[...] uma área interdisciplinar e sua constituição epistemológica e aplicada que recorre principalmente a conhecimentos da administração, ciência da informação, ciência da computação e economia (STAREC et al., 2006, p.23).
[...] programa e ético para coleta, análise e gerenciamento de informação externa que pode afetar planos, decisões e operações de uma empresa. Posto de outro modo é o processo de realçar a competitividade do mercado por meio de um maior e indiscutivelmente ético entendimento dos concorrentes e do ambiente competitivo. Especificamente, é a coleta e análise legais de informações quanto às capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes, conduzida pelo uso de banco de dados e outras fontes abertas e por meio de investigações éticas (SOCIETY OF COMPETITIVE INTELLIGENCE PROFESSIONALS, 1996 apud MARCO, 2009).
Para Fuld (1995) em sua descrição mais básica, inteligência é simplesmente informação analisada. O início da IC no mundo data de antes de cristo, pois, nesse período haviam textos históricos que evidenciavam práticas de inteligência. Ao longo do tempo a IC incorporou elementos e processos militares, governamentais, econômicos, culturais e empresariais. No Brasil, esta prática foi introduzida por profissionais da Ciência da Informação. Ná década de 90, em um estágio ainda embrionário, o Instituto Nacional de Tecnologia (INT) promoveu ações em empresas, universidades e centros de P&D para difundir a IC no país (MARCIAL, 2004; AMARAL, 2010; COELHO et al., 2006; JUHARI; STEPHENS, 2006)
Outro movimento na mesma década que corroborou com a difusão da IC no país foi a abertura do mercado nacional, no governo de Fernando Collor de Mello que instituiu o Plano Collor II intensificador de uma política de juros altos, abertura para o mercado externo e incentivo às importações. Neste contexto histórico a maioria das empresas nacionais estavam despreparadas com a concorrência internacional, desde então, a prática IC veio se difundindo no mercado brasileiro, em processo de franco amadurecimento e expansão (GOMES; BRAGA, 2006).
Da atividade de IC geram-se produtos que provém informações acionáveis relevantes em processos decisórios. Quando o produto da atividade é relacionado ao desenvolvimento tecnológico, ou seja, provém informações acionáveis que são prioritariamente de caráter científico e tecnológico, a IC pode ser intitulada como Inteligência Tecnológica ou Inteligência Competitiva Tecnológica (ICT).
Amplamente ICT se refere a prática de coletar, analisar e comunicar as melhores informações disponíveis sobre o desenvolvimento e tendências da ciência e da tecnologia que ocorrem fora de sua própria companhia. Porém, a ICT é mais do que prover somente informações, é encontrar informações que sirvam de inputs para gestores de uma companhia (ASHTON; KLANVAS, 1999, p.6).
Na perspectiva de Ashton e Klanvas (1999) é importante utilizar-se desta prática para evitar surpresas tecnológicas e possível perda de oportunidades, minimizando efeitos adversos no negócio. Esforços efetivos de uma organização focados em questões científicas e tecnológicas podem prevenir ou atenuar várias perdas ou mesmo prover insights de novas oportunidades de negócio. Sendo assim, se faz crucial utilizar a ICT em investimentos de novos produtos (inovações) e serviços contribuindo para atingir os lucros esperados. O foco desse tipo de inteligência enfatiza as funções de P&D da organização, contudo, está em
compasso com outras atividades, como aquisição de tecnologias, planejamento estratégico e processo de investimento em tecnologias.
Ainda segundo os autores a ICT, fundamentando-se nas práticas das organizações, tem impacto em cinco áreas da organização: estratégia tecnológica e de negócio; aquisição de tecnologias; gerenciamento de portfólio de P&D; desenvolvimento tecnológico e operações de produção. Ela é direcionada a dois aspectos básicos em um mercado competitivo: tecnologias e organizações. Os dois direcionamentos sugerem dois tipos básicos de atividades: vigilância tecnológica e vigilância organizacional. Esta última (vigilância organizacional) é a atividade de inteligência tecnológica mais utilizada, pois, foca nas organizações relevantes que atuam dento do ambiente competitivo de uma organização como: competidores, clientes, fornecedores, parceiros, universidades, laboratórios e às vezes agências governamentais. O conceito de inteligência organizacional consiste em ficar atento ao que outras organizações estão fazendo, planejando fazer, ou são capazes de fazer que pode afetar os negócios da organização atualmente ou no futuro.
Fuld (1995) afirma que, em relação às fontes de informação utilizadas durante o a coleta de informações todas as empresas, sejam elas grandes ou pequenas, têm virtualmente o mesmo acesso à informação, sendo as vencedoras em uma competição aquelas que são capazes de converter informação disponível em inteligência acionável (desenvolver produtos providos de informação acionável e aplicá-los. O desenvolvimento de produtos de inteligência é realizado basicamente através da aplicação das etapas de identificação das necessidades de inteligência, planejamento, coleta, análise, disseminação e avaliação. Estas se encontram na Figura 1 em forma de um ciclo de IC. É importante salientar que, apesar de estarem apresentadas dessa forma didática, acontecem de modo concomitante durante a atividade de IC, pelo fato desta ser complexa e iterativa. A seguir segue a descrição das etapas do ciclo de IC considerando os conhecimentos incorporados pelo Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais (2004).
Figura 1 - Ciclo de IC.
Fonte: (NÚCLEO DE INFORMAÇÃO TECNOLÓGICA EM MATERIAIS, 2004, p. 4).
A identificação da(s) necessidade(s) de inteligência é a primeira parte do ciclo de IC e consiste em conhecer as reais necessidades de uma organização com o intuito de elaborar problemas, questões, planos e ações estratégicas. Esta etapa é o fator crítico de sucesso do ciclo, pois, é a partir dela que o trabalho é direcionado e focado, fazendo com que uma má compreensão da necessidade de inteligência possa comprometer o resultado do ciclo. Se a necessidade for muito abrangente se faz importante tentar especificar ao máximo a proposta, conhecer sobre a temática, pesquisar anteriormente e estabelecer uma visão do contexto na qual a necessidade está inserida, reduzindo eventuais erros de compreensão.
Herring (1999) fornece em seu estudo diretrizes que auxiliam na etapa de identificação das necessidades, chamando-as de KIT (Key Intelligence Topics). No centro destas diretrizes está o diálogo com os gestores da empresa. O KIT consiste em identificar as necessidades de inteligência por meio de entrevistas com a alta gerência priorizando tópicos fundamentais. As diretrizes podem ser utilizadas em decisões estratégicas, sendo estas as mais importantes, ou mesmo para traçar um perfil de competidor. Este autor classifica as necessidades mais comuns em três categorias principais, sendo elas: decisões e ações estratégicas; tópicos de alerta antecipado; descrição dos principais atores. Abaixo segue as descrições das categorias e alguns exemplos de necessidades para cada uma delas expostas por Hering (1999).
Na categoria decisões e ações estratégicas estão incluídas necessidades de desenvolvimento de estratégias e planos estratégicos. Entre elas:
a) Fornecer insumos de inteligência para o plano estratégico da empresa para criar o um futuro ambiente competitivo;
b) Formulação de uma estratégia competitiva global: avaliar o papel de concorrentes em alcançar o objetivo de negócio;
c) Globalização da indústria: como e com quem deve-se proceder? Quais são os concorrentes e o que estão fazendo? com quem?;
d) Programa de desenvolvimento de produtos: identificar e avaliar os programas dos principais concorrentes e avaliar o estado de outras tecnologias;
e) Questões de recursos humanos: contratação e retenção de funcionários chave.
A categoria tópicos de alerta antecipados inclui necessidades relacionadas às iniciativas de competidores, surpresas tecnológicas e ações governamentais. Entre elas:
a) Áreas de possível "avanço" tecnológico que podem afetar drasticamente a competitividade atual e futuro;
b) Evoluções tecnológica que afetam tanto a capacidade de produção ou de produtos de desenvolvimento e seus usos por parte dos concorrentes e outros;
c) Empresas e/ou combinações de empresas, considerando possível entrada em novos negócios ou mercados;
d) Inteligência em alianças, aquisições e alienações entre os concorrentes e fornecedores.
Por fim, a categoria descrição dos principais atores inclui necessidades referentes à competidores, clientes, fornecedores, agências reguladoras e potenciais parceiros, dentro de um mercado específico.
a) Fornecer perfis dos principais concorrentes, incluindo os seus planos estratégicos, estratégias competitivas, desempenho financeiro e de mercado, organizações e pessoal chave em P&D;
b) Identificar correntes novos e emergentes, especialmente aqueles provenientes de indústrias e empresas completamente diferentes;
c) Descrever e avaliar o ambiente competitivo atual e futuro, incluindo clientes, concorrentes, mercados, fornecedores, tecnologias, estrutura da indústria e alterações de tendências.
A aplicação dos tópicos KIT se faz tomando como base o seguinte protocolo mostrado na Figura 2:
Fonte: Adaptado de Hering (1999, p.12).
A etapa seguinte à de identificação das necessidades, a de planejamento, consiste na elaboração de um plano de ações que tornem o trabalho de IC mais eficiente, claro e preciso. O planejamento evita redundâncias, gastos excedentes com recursos, reforça e auxilia no cumprimento dos prazos e mantêm o foco no trabalho solicitado. No entanto, o planejamento das ações de IC não deve ser engessado, ou seja, não é necessário cumprir as ações sem nenhuma modificação, ao contrário, é preciso deixar-se levar pelo contexto e pelas circunstâncias de forma dinâmica, porém, sem se esquecer da estrutura, do foco na necessidade e do prazo determinado. No caso desta pesquisa a etapa de planejamento foi referente à gestão de recursos, como tempo e ferramentas.
Posterior à etapa de planejamento inicia-se a busca e coleta de dados e informações potencialmente úteis à resolução da questão ou problemática de inteligência proposta durante a etapa inicial de identificação das necessidades. Dados e informações são a “matéria–prima” do trabalho, geralmente realizado por bibliotecários e profissionais da informação. Porém, a literatura destaca a necessidade de grande proximidade entre os analistas e os coletores, de forma a manter o foco durante a coleta, garantindo a qualidade da matéria-prima. Há diferentes fontes de informação e diferentes demandas e necessidades para cada trabalho.
São fontes típicas da IC: a) primárias ou informais- fontes de informação original, tais como entrevistas com especialistas; b) Secundárias ou Formais- fontes baseadas em documentação ou interpretação de informações obtidas de fontes primárias; c) tradicionais-
1 . Decisões estratégicas e de negócio/Tópicos táticos
Quais as ações que seu grupo estará enfrentando nos próximos meses ___, onde a IC pode fazer diferença?
__________________________________________________________________________ Como será utilizado a inteligência?
Quando ela será precisa?