Essa linha de pesquisa busca compreender a inovação na perspectiva de seus determinantes organizacionais, isto é, considera-se que a inovação organizacional é influenciada por determinantes estruturais como tamanho, diferenciação, recursos e especialização, dentre outros. A unidade de análise é a organização e o principal objetivo das pesquisas dessa natureza é descobrir os determinantes organizacionais que fazem com que uma dada organização seja propensa a inovar (WOLFE, 1994; LAM, 2010).
A perspectiva estruturalista valoriza principalmente os componentes ambientais e presume que as organizações têm metas, onde a principal delas é sobreviver às mudanças que ocorrem (SLAPPENDEL, 1996).
Para Motta (2001), nessa perspectiva a organização é vista como um sistema de autoridade e responsabilidade e o comportamento das pessoas definidos por um conjunto de normas e orientações. Para mudar a organização é necessário alterar a forma pela qual se distribuem formalmente a autoridade e a responsabilidade. Afirma esse autor, porém, que, ao contrário da visão clássica, a perspectiva contemporânea reduz a importância da distribuição de autoridade e de responsabilidade na determinação do comportamento administrativo: vê o comportamento causado também pela interação pessoal e grupal, pelas percepções individuais e pela forma como as informações externas são processadas internamente.
Burns e Stalker 2 (1961, apud LAM, 2010) classificaram as organizações de acordo com o seu padrão de adaptação às mudanças tecnológicas e comerciais e sugeriram uma tipologia polar: A organização mecânica é mais rígida e hierárquica e é tipicamente encontrada onde o ambiente é estável e previsível. Apresenta menor complexidade, maior formalização e centralização, menor comunicação interna e externa e maior diferenciação . A estrutura orgânica é mais fluida e apresenta uma forma adequada para lidar com rápidas mudanças das condições ambientais, que exigem respostas inovadoras (LAM, 2010).
[...] organizações que têm estrutura mais orgânica aparentemente terão impulso para iniciar a inovação. Estruturas orgânicas facilitam a iniciação de ideias e o desenvolvimento da proposta. Mas essas características estruturais que favorecem a iniciação parecem inibir a decisão de adotar e os mecanismos necessários para a implementação. A adoção exige alguma formalização e centralização da tomada de decisões a fim de diminuir conflitos; e a implementação provavelmente necessita de uma concentração de esforços possibilitada pela autoridade funcional. (PIERCE; DELBECQ, 1977, p. 35)
As características das organizações mecânica e orgânica são confrontadas no Quadro 2.
Estudos empíricos não confirmaram a hipótese de Pierce e Delbecq (1977) de que a adoção de inovação é mais fácil quando as organizações apresentam características orgânicas em vez de mecânicas (DAMANPOUR, 1991).
Enquanto Burns e Stalker tratam a organização como um todo indiferenciado, Lawrence e Lorsch (1967) reconhecem que estruturas orgânicas e mecânicas
podem coexistir em diferentes partes de uma mesma organização. Do ambiente geral emergem ambientes específicos, cada um correspondendo a um ou mais subsistemas ou unidades da organização.
Quadro 2 - Características dos tipos mecânico e orgânico de Burns e Stalker
O rg an iz aç ão M ec ân ic
a As tarefas são divididas em tarefas especializadas.
Direitos, obrigações e métodos técnicos são definidos pelas funções, as quais são traduzidas nas responsabilidades de uma posição funcional. Há também uma estrutura hierárquica de controle, autoridade e comunicação.
O conhecimento de toda a organização está localizado exclusivamente no topo da hierarquia. O conhecimento, experiência e habilidade internos e locais recebem maior importância e prestígio em comparação com o conhecimento mais geral, de toda a organização.
Há uma tendência para verticalidade das interações entre os membros da organização, ou seja entre superior e subordinado.
O rg an iz aç ão O rg ân ic
a Os indivíduos contribuem para a tarefa comum da organização e há um contínuo ajustamento e redefinição de tarefas individuais através da interação com os outros.
Há um espalhamento do compromisso com a organização para além de qualquer definição técnica, há uma estrutura em rede de controle da autoridade e da comunicação; a direção da comunicação é lateral, em vez de vertical. O conhecimento pode estar localizado em qualquer lugar da rede e esta localização ad-hoc torna-se o centro de autoridade e comunicação.
Importância e prestígio vinculados a filiações e conhecimentos. Fonte: Adaptado de Lam (2010), tradução livre do autor
Também alinhado com a Teoria da Contingência, Mintzberg et al. (2006) afirma que não há uma maneira melhor para administrar, mas sim várias maneiras possíveis de acordo com os vários contextos nos quais se inserem as organizações. Mintzberg et al. propuseram uma série de arquétipos que fornecem as configurações estruturais básicas que assumem as organizações, operando em diferentes ambientes. As características dos arquétipos de Mintzberg e suas implicações para a gestão da inovação são apresentados no Quadro 3.
Quadro 3 - Arquétipos estruturais de Mintzberg e seus potenciais para a inovação
Características Principais Potencial Inovador
E st ru tu ra S im pl es
Um tipo orgânico centralizado controlado por uma pessoa, que pode responder rapidamente às mudanças no meio ambiente, por exemplo, empresas
nascentes de base tecnológica (start up).
Empreendedora e muitas vezes altamente inovadora, continuamente à procura de ambientes de alto risco. Pontos fracos são a estabilidade de longo prazo e a vulnerabilidade à má avaliação individual. B ur oc ra ci a M ec an iz ad a
Organização mecânica caracterizada por um nível elevado de padronização,
especialização e controle centralizado. Um esforço contínuo de rotinizar tarefas
através de formalização de habilidades e experiências dos trabalhadores, por exemplo, empresas de produção em massa.
Projetada para a eficiência e estabilidade. Boa em lidar com problemas rotineiros, mas altamente rígida e incapaz de lidar com a novidade e a mudança. B ur oc ra ci a P ro fis si on al
Forma mecânica descentralizada, que confere um alto grau de autonomia para os especialistas. Caracterizada por
especialização individual e funcional, com uma concentração de poder e status nos “peritos autorizados". Universidades, hospitais, escritórios de advocacia e de contabilidade são típicos exemplos.
Os especialistas podem ser
altamente inovadores dentro de sua área de domínio, mas as
dificuldades de coordenação entre funções e especialidades impõem graves limitações à capacidade inovadora da organização como um todo. F or m a D iv is io na liz ad
a Forma orgânica descentralizada, na qual
entidades semiautônomas (divisões) são frouxamente unidas por uma estrutura administrativa central (escritório central). Tipicamente associada com grandes corporações projetadas para atacar nichos específicos (regional, mercado, produto, etc).
Habilidade para se concentrar no desenvolvimento de competência em nichos específicos. Fraquezas incluem a "força centrífuga” que puxa a pesquisa e desenvolvimento da estrutura central para os esforços locais e a competição entre as divisões que inibem
compartilhamento de conhecimento. A dh oc ra ci a
Organização baseada em projetos,
altamente flexível e criativa, projetada para lidar com instabilidade e complexidade. As equipes de resolução de problemas podem ser rapidamente reconfiguradas em
resposta a mudanças externas e exigências do mercado. Normalmente associadas às equipes inovadoras de projeto, por exemplo no desenvolvimento de um novo produto ou de uma importante mudança de processo.
Capaz de rápido aprendizado e desaprendizado; altamente
adaptativa e inovadora. No entanto, a estrutura instável é propensa a ter uma vida curta e pode ser
conduzida ao longo do tempo para a estrutura burocrática.
Estudiosos de inovação têm argumentado que os antecedentes e os processos de adoção de inovações técnicas e administrativas são diferentes. Segundo Daft (1978), podem coexistir numa mesma organização diferentes processos de inovação. O autor propõe um modelo “dual core”, no qual os núcleos administrativos e técnicos da organização desempenham importantes, porém diferentes papéis no processo de inovação. Segundo esse modelo, as inovações administrativas são mais propensas a surgir no núcleo administrativo, normalmente situado no topo da hierarquia, dominado por administradores. As inovações técnicas, por sua vez, são mais propensas a surgir no núcleo técnico, situado na base da organização, dominado pelos técnicos. Tal modelo aplica-se melhor nas organizações do tipo burocracia mecanizada, nas quais a iniciação e a implementação de inovações administrativas e técnicas é realizada em diferentes partes da organização (DAMANPOUR, 1988). O autor também ressalta a importância da colaboração entre os grupos técnicos e administrativos para reduzir a resistência à adoção de inovações.
O modelo de organização ambidestra também foi testado por Damanpour (1991). De acordo com esse modelo, as características orgânicas facilitam a iniciação de inovações, enquanto as características mecânicas facilitam sua implementação. A composição do modelo ambidestro com o modelo “dual-core” de Daft, sugere que as características orgânicas promovem a iniciação de inovações técnicas, enquanto as características mecânicas ajudam na implementação de inovações administrativas (DAMANPOUR, 1991). Em seus estudos, o autor encontrou mais evidências do modelo “dual-core” do que do modelo ambidestro.
Uma importante contribuição nos estudos sobre adoção de inovações pelas organizações foi dada por Damanpour (1991). Em sua revisão, o autor conduziu uma meta-análise envolvendo 23 estudos nos quais quatro principais moderadores – tipo de organização, tipo de inovação, estágio de adoção e escopo da inovação – foram controlados na análise do impacto da estrutura e da estratégia nas taxas de inovação. Os resultados indicaram que o tipo de organização e o escopo da inovação são moderadores mais efetivos que o tipo de inovação e o estágio de adoção.
Para as variáveis estruturais que, de alguma forma, se referem à divisão do trabalho, Damanpour (1991) examinou o impacto da especialização (ou número de ocupações), departamentalização ou diferenciação funcional (ou número de departamentos), profissionalismo (educação e/ou envolvimento em atividades profissionais) e recursos técnicos e intensivos em conhecimento. Os três primeiros apresentaram relevante relação com inovação, sendo a especialização a variável que apresentou a associação mais robusta com a inovação.
Complexidade organizacional, a quantidade de especialização e diferenciação de tarefas, supostamente apresenta uma relação positiva (DAMANPOUR, 1996), embora Wolfe (1994) argumente que pode favorecer a iniciação à custa da implementação.
Intensidade administrativa, que é a razão entre a quantidade de gestores e o total de empregados, favorece a inovação administrativa (DAMANPOUR, 1991, 1996), mas, possivelmente, à custa de outras inovações tecnológicas ou de produtos.
As outras duas variáveis estruturais examinadas, relacionadas às características de uma organização orgânica foram centralização e formalização. Centralização, a concentração de poder de decisão no topo da hierarquia organizacional, teve uma relação negativa e robusta com inovação, enquanto a formalização, o grau de ênfase em seguir regras e procedimentos, teve relação fraca e inconsistente (DAMANPOUR, 1991).
A variável estratégica “atitude gerencial frente às mudanças”, em geral teve uma relação positiva com inovação, embora menos robusta que centralização e especialização (DAMANPOUR, 1991).
Outra importante contribuição de Damanpour (1991) para a construção de uma teoria no campo da inovação organizacional é a conclusão de que os efeitos de determinantes da inovação organizacional não são necessariamente instáveis através de diferentes estudos, como sugeriram Downs e Mohrs (1976). Contrariamente ao preconizado, seus estudos indicaram estabilidade entre os achados dos estudos e a possibilidade da acumulação de conhecimentos.