Forståelse i forhold til antagelser, tidligere undersøkelser og teoretiske perspektiver . 90

A avaliação do desempenho de um colaborador, sendo encarada como um julgamento do seu trabalho, está dependente do processo de perceção por parte do avaliador e, embora possa ser objetiva (por exemplo, o volume de vendas de um vendedor), muitas funções são avaliadas subjetivamente (Robbins, 2005). Na ótica do avaliado, a avaliação do desempenho pode transparecer (in)justiça organizacional sobre dois ângulos: justiça distributiva ou procedimental. A justiça distributiva concentra-se nos fins atingidos, como por exemplo salários, sanções disciplinares, promoções, resultados de avaliações do desempenho, ao passo que a justiça procedimental reflete-se na perceção de equidade dos meios utilizados para esses mesmos fins, como processos de recrutamento e de seleção de novos colaboradores e sistemas de avaliação do desempenho utilizados (Rego, 2001).

A justiça organizacional e consecutiva satisfação com a avaliação do desempenho são assuntos primordiais no contexto laboral. A relação entre a perceção de justiça e a satisfação com os mecanismos de avaliação do desempenho estão fundamentados nas atitudes e

comportamentos no trabalho e reconhece-se a sua indiscutível vantagem para a melhoria das relações entre colaboradores e organizações (Robbins, 2005). Uma cultura organizacional baseada em valores de mérito, sensibilidade social e justiça torna uma avaliação do desempenho com mais envolvimento e participação e encarada com valor por parte dos envolvidos no processo em si (Moreira, 2013).

Apesar dos sistemas de avaliação do desempenho passarem por frequentes mudanças, atualizações e revisões, absorvidas com facilidade pelas organizações, os colaboradores continuam a manifestar um certo desagrado, percecionando avaliações incorretas, injustas e causadoras de insatisfação pessoal (Bowles & Coates, 1993; Skarlicki & Folger, 1997, citado em Moreira, 2013). Pulakos (2004, citado em Moreira, 2013) por outro lado, alerta para o facto de que só um em cada dez colaboradores é que mostra-se satisfeito com o sistema de avaliação da sua empresa, ao passo que as chefias perspetivam como uma tarefa disciplente e incómoda (Holbrook, 1999; DeNisi & Pritchard, 2006, citado em Moreira, 2013). Beletskiy (2011) sintetiza, na figura 9, os fatores que afetam a perceção, quer positiva, quer negativa, de um sistema de avaliação do desempenho (SAD).

Figura 9. Fatores que influenciam a perceção positiva ou negativa dos colaboradores acerca do

processo de avaliação do desempenho. Adaptado de Beletskiy (2011).

Categorias

Configuração do SAD Participação dos

colaboradores transparência e compreensão Gestores de Recursos Humanos (GRH) Supervisores Influência dos supervisores acerca da importância do SAD Falta de perícia das chefias Outros Fatores Influência da direção geral da importância do SAD

Experiência prévia Situação de trabalho

peculiar colegas

Fatores

Papel funcional do GRH e distribuição de responsabilidades Objetivos coerentes

A perceção de justiça da avaliação do desempenho poderá ser, portanto, influenciada por vários fatores de vários ângulos: o próprio sistema de avaliação do desempenho, carecendo de participação de todos os intervenientes, de transparência e sua compreensão poderá afetar a aceitabilidade e confiança, defendidas por Gomes et al. (2008). Quer os supervisores de uma empresa, quer o próprio diretor geral, precisam, não só, de acreditar no sistema de avaliação desenhado e escolhido, como também precisam de demonstrar esta crença aos seus colaboradores, cativando-os a participarem e a darem o seu feedback. Já Dechev (2010) salienta a importância do fator feedback acerca do processo de avaliação, indicando que existe uma correlação positiva entre a satisfação dos colaboradores e o grau de envolvimento com o processo de avaliação. As pessoas que se sentem uma peça na dinâmica de avaliação do desempenho são as mesmas que de dispôe a investir no seu desenvolvimento e esforços adicionais, no sentido de reforçar a sua empresa no mercado e contribuir para melhores resultados financeiros. Os colaboradores que estejam envolvidos no sistema de gestão e avaliação do desempenho contribuem mais eficazmente porque sabem exatamente o que fazer e como fazer, de forma mais eficiente, para a empresa atingir os seus objetivos (Dechev, 2010). Uma investigação realizada por Brahm e Magalhães (2007), acerca da satisfação sobre a avaliação do desempenho dos enfermeiros de unidades de internamento clínico e cirúrgico do Hospital de Porto Alegre, revela que existe um grau de satisfação razoável, apesar de demonstrarem que o sistema apresenta alguns falhas e a necessitar de melhorias, a fim de permitir uma avaliação eficaz e estimuladora do desenvolvimento do trabalho dos enfermeiros. Num outro estudo feito por Fachada (2012) a funcionários que trabalham na Administração Pública, acerca da sua satisfação em relação ao sistema SIADAP, foi concluido que estes apresentam uma opinião favorável no que concerne ao sistema em si e a sua aplicação, mas desfavorável quanto à sua eficácia. Nestes dois estudos deteta-se, de forma imediata, que, apesar da satisfação com o modelo de avaliação aplicado na organização em que trabalham os

intervenientes da pesquisa, de forma geral, existe uma significativa descrença na eficácia do sistema, ou seja perceção de justiça procedimental mas falhas quanto à justiça distributiva. Este panorama poderá estar relacionado, possivelmente, com os resultados obtidos na avaliação ou mesmo com o passo seguinte, que engloba a formação profissional e desenvolvimento de competências. Vários estudos concluem que é importante que os processos de avaliação do desempenho sejam aceites e apoiados, quer pelos avaliadores, quer pelos avaliados, de forma a tornar a avaliação do desempenho mais eficaz (Hennessey & Bernardin, 2003; Levy & Williams, 2004, citado em Moreira, 2013) e perspetivada como justa (Erdogan, Kraimer & Linden, 2001, citado em Moreira, 2013). Por este motivo, fortalece-se a premissa que as novas tendências de gestão por objetivos e por competências tornam-se, provavelmente, os melhores métodos para converter a crença na ineficácia em confiança no sucesso dos sistemas de gestão do desempenho.

Capítulo II – Estudo empírico: análise e reestruturação do modelo de avaliação do