A pesquisa revelou que o principal fator limitador das estratégias de responsabilidade social das empresas (18,75%) é a escassez de recursos financeiros apontada por Laville (2009) como uma das principais resistências das organizações que ao mesmo tempo em que reconhecem a necessidade da ação declaram ser impossível implementá-la alegando que somente empresas com muito recurso financeiro disponível podem fazê-lo.
Tabela 5 – Percentual das empresas segundo os fatores limitadores
FATORES
NãoLIMITADORES
concor do totalmente Não concor do par cialmente Sim Concordo parcialmente Sim Concor do totalmente Conhecimento das lideranças sobre a
temática da responsabilidade social. 25,00% 12,50% 50,00% 12,50%
Conhecimento dos colabor ador es sobr e
a temática da r esponsabilidade social. 12,50% 25,00% 56,25% 6,25%
Disposição dos colabor ador es par a a prática coletiva da responsabilidade
social. 6,25% 43,75% 43,75% 6,25%
A for ma como ocor r em os pr ocessos de
sucessão da empr esa. 18,75% 37,50% 37,50% 6,25%
Escassez de Recursos financeir os par a o desenvolvimento de pr ojetos
responsabilidade social. 18,75% 37,50% 25,00% 18,75%
Fonte: dados primários (2010)
A afirmação de Laville (2009) é explicada por autores como Johnson e Greening, (1999) para quem a empresa só pode comprometer seus recursos financeiros em responsabilidade social se tiver tais recursos disponíveis. Nessa perspectiva, grandes empresas têm mais capacidade financeira para esses investimentos do que as médias e pequenas.
Nessa mesma linha, soma-se a visão de Strike, Gao e Bansal (2006) que explicam que a quantidade de recursos financeiros a disposição das organizações é determinante para as decisões das empresas sobre as iniciativas de RSE nas quais a empresa optará em investir.
Contudo, também se pode afirmar que usar o excesso de recursos financeiros em novas estratégias, como é o caso daquelas ligadas as práticas de responsabilidade social, pode dar a empresa uma maior flexibilidade, trazendo vantagens frente às oportunidades de mercado, principalmente no caso de mudanças no ambiente externo (PAVIE, 2008).
Dessa forma, a organização se antecipa e se prepara para responder as pressões exercidas pelas partes interessadas ao mesmo tempo em que se diferencia daquelas que não adotam essa postura gerando vantagem competitiva em relação a estas (BANSAL, 2005) o que independe do tamanho da empresa.
Conforme a Tabela 5 o segundo maior fator limitador é o conhecimento das lideranças sobre a temática da responsabilidade social (12,5%). Porém, com o agrupamento das respostas das empresas que concordam parcial ou totalmente tem-se que os principais limitadores para a tomada de decisão sobre as práticas de RSE são conhecimento das lideranças e dos colaboradores sobre a temática da responsabilidade social.
Sobre isso, Fernandes, Fleury e Mills (2006) afirmam que dentre os recursos que fazem parte das competências das empresas estão aqueles ligados ao capital humano. Para os autores, o capital humano faz parte da competência organizacional, que por sua vez está relacionada com a forma como a empresa mobiliza esses recursos, cuja aplicação será refletida no seu desempenho.
Dessa forma, para Becker e Gerhart (1996), as empresas podem desenvolver vantagem competitiva sustentável a partir de um conjunto de recursos escasso e de difícil imitação por parte dos concorrentes, assim, defendem que as estratégias de recursos humanos podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável.
A fim de verificar tal afirmação Fernandes, Fleury e Mills (2006) coordenaram uma pesquisa com o objetivo de apurar como os recursos impactam o desempenho e curiosamente o grau de competência e conhecimento dos indivíduos não foi apontado como fator essencial de performance organizacional.
Estas questões, quando relacionadas aos aspectos da Responsabilidade Social Empresarial, apesar dos resultados da pesquisa apontarem a falta de conhecimento dos líderes e liderados como fator limitador sugere que talvez de fato não o seja, mas ao contrário, as decisões das empresas sejam fruto das definições feitas pelos dirigentes que observam o ambiente e fazem escolhas a partir da realidade observada, uma vez que para Fedato (2005) as organizações são igualmente agentes e objeto de suas escolhas ao mesmo tempo que interagem e fazem parte da sociedade visto que não atuam em ambientes compostos por unicamente acionistas ou consumidores.
Dessa forma, a principal barreira das empresas nas tomadas de decisão para a prática da RSE pode não estar relacionada à escassez de recursos financeiros ou ao conhecimento dos líderes sobre o tema, mas sim sobre a maturidade das empresas para as decisões de RSE e sobre no que as empresas decidem investir seus recursos excedentes disponíveis.
Tabela 6 – Percentual das empresas segundo os fatores motivadores
FATORES
NãoMOTIVADORES
concor do totalmente Não concor do par cialmente Sim Concordo parcialmente Sim Concor do totalmente Conhecimento das lideranças sobre a
temática da responsabilidade social. 6,25% 6,25% 43,75% 43,75%
Conhecimento dos colabor ador es sobr e
a temática da r esponsabilidade social. 6,25% 6,25% 56,25% 31,25%
Disposição dos colabor ador es par a a prática coletiva da responsabilidade
social.
6,25% 6,25% 62,50% 25,00%
A for ma como ocor r em os pr ocessos de
sucessão da empr esa. 18,75% 12,50% 50,00% 18,75%
Pressão social exer cida pelas expectativas e demandas das principais
partes inter essadas (stakeholders)
0,00% 18,75% 43,75% 37,50%
Pressão exer cida pela Legislação / Regulação que exige padrões mínimos e
estr utur as de incentivo par a recompensa.
0,00% 12,50% 31,25% 56,25%
Pressão exercida por outras empr esas que estabelecem padrões de r eferência por meio de ações reconhecidas por
“melhor es práticas”.
0,00% 25,00% 43,75% 31,25%
Fonte: dados primários (2010)
A Tabela 6 demonstra que entre os fatores motivadores 56,25% das pesquisadas consideram como central a Pressão exercida pela Legislação / Regulação o que sugere que de fato a maioria das empresas se movimenta no sentido de responder às forças coercitivas do ambiente.
Contudo, é possível encaminharem-se para um novo período no qual o conhecimento sobre RSE das lideranças, com 43,75% das respostas das organizações pesquisadas, indica um
cenário de antecipação visto que o aumento do conhecimento dos líderes pode influenciar positivamente as tomadas de decisão sobre as práticas de RSE.
Curioso é que também como fator motivador o conhecimento das lideranças tem um expressivo resultado entre as empresas que participaram da pesquisa.
Tais resultados talvez possam ser explicados segundo os fundamentos da mais recente ordem organizacional sobre a atuação dos líderes que contribuirão com a postura sustentável das empresas através de um novo modelo de gestão empresarial. O novo modelo é voltado para uma relação entre líder e liderado com base na orientação, motivação, capacitação e descentralização da tomada de decisão (PINO NETO, 2005).
A liderança eficaz que conduz a organização no caminho correto está relacionada com visão e com “fazer as coisas certas”, já os métodos e procedimentos implementados tem a ver com liderança eficiente (DRUCKER, 1996).
Nesse sentido, pressupõe-se uma evolução gradual de desempenho e de capacitação das pessoas além do redirecionamento da política, missão, visão e valores da organização à luz dos princípios de responsabilidade social. É nesse cenário que os líderes sustentáveis atuarão como agentes de incorporação da cultura da Responsabilidade Social Empresarial (PINO NETO, 2005).
Atualmente, para uma empresa alavancar vantagem competitiva precisa ter uma grande capacidade de responder ágil e flexivelmente às necessidades de mudanças ocorridas em função da pressão exercida pelos stakeholders. Esse diferencial alcançado pela mudança no pensamento e modo de agir das pessoas é mais difícil de ser copiado, visto tratar-se de um processo mais amplo e complexo conduzido, especialmente, pelo novo líder sustentável (VIGNOTO, 2000).
Desse modo, em todos os níveis as empresas demandarão de seus líderes uma atuação voltada para a orientação e motivação das pessoas de modo a influenciá-las sobre seu papel para o alcance dos objetivos estratégicos traçados. Será necessária uma grande movimentação das empresas em todos seus pontos-chave de modo a fazer frente às contínuas mudanças no ambiente e à crescente pressão competitiva (DRUCKER, 1996).