Fokus i rekrutteringsprosesser opp mot ledelses- og rekrutteringsteori

I teoridelen har vi sett på ulike typer match: Person-organisasjon (P-O-fit), person-jobb (P-J-fit), person-gruppe (P-G-fit) og person-supervisor (P-S-fit). I rekrutteringsteori er det særlig P-O-fit og P-J-fit som dominerer, mens P-G-fit er mer i en startsfase. Ledelsesteori fokuserer mest på P-S-fit.

HR-representanten forklarer at det er lettere å rekruttere inn personer som passer organisasjonen enn å endre de som ikke gjør det, samtidig som vedkommende understreker at kandidatene har et ansvar på lik linje med organisasjonen, og må spørre seg selv om de passer i den aktuelle organisasjonen. Forskere har vist til at intervjuer er den mest effektive måten å finne ut om søkeren passer til organisasjonen (Chatman, 1989; Ferris & Judge, 1991; Judge & Ferris, 1992; gjengitt i Kristof, 1996). Dette er også det rekrutteringsverktøyet som blir benyttet av HR.

Informant #J sier: «Det er helt avgjørende at vi passer sammen.» Dette utsagnet er i tråd med det med Bowen, Ledford og Nathan (1991) får frem i sin artikkel. Der blir det understreket at det er viktig å identifisere verdiene til organisasjonen for å kunne identifisere P-O-fit. Ved å inkludere P-O-fit og P-J-fit i en rekrutteringsmodell, vil bedrifter og kandidater i større grad undersøke om de passer sammen. Undersøkelsen bekrefter at HR har et stort fokus på P-O-fit, men mindre fokus på P-S-fit. Antakelsen er på mange måter at når kandidaten passer til organisasjonen, så vil han/hun også passe med lederen, uten at det skjer en faktisk vurdering av P-S-fit. Av P-O-fit, P-G-fit og P-S-fit, så blir P-S-fit minst vurdert. HR opererer i samsvar med rekrutteringsteori, mens det er et teori-praksisgap med ledelsesteori og praksis. Fokus på P-O-fit kan forklares med at HR har et langsiktig perspektiv på rekruttering. En medarbeider skal kunne arbeide flere steder i organisasjonen.

Ledere i «innovasjon» og «kundeservice» peker på rekruttering med utgangspunkt i teamet, altså P-G-fit. Flere viser til at de er på jakt etter medarbeidere som er ulike de andre i teamet, og også ulike seg selv, slik at en utfyller og utfordrer hverandre. Det er ingen som trekker fram mulige utfordringer med at verdier og normer mellom teamet og organisasjonen ikke nødvendigvis er de samme (Kristof, 1996). En rekruttering utelukkende basert på P-G-fit vil derfor forutsette full overensstemmelse mellom verdier og normer i team og organisasjon, ellers kan det bli utfordrende med hensyn til organisasjonen som helhet. Det er få som sier hvordan de analyserer behovet i teamet, og dermed konkret hva P-G-fit innebærer. Ledere

legger større vekt på P-G-fit enn det rekrutteringsteori gjør, slik at det eksisterer gap mellom rekrutteringsteori og rekruttering, og gap mellom ledelsesteori og rekruttering.

Fire ledere fra «kundeservice» og «innovasjon» peker på at de tenker på ledelse av kandidaten i rekrutteringssituasjonen, og noen sier at de rekrutterer på basis av dette. For mange er det «en følelse» som gjør at det finnes en slik «match», mer enn at det kommer fram som resultat av en systematisk undersøkelse. Ansvarsbevissthet blir fremhevet som en egenskap som rekrutteres etter både hos «kundeservice», «innovasjon» og HR. Dette er i samsvar med ledelsesteori som viser til kongruens i verdi og ansvarsbevissthet mellom medarbeider og leder. Det er også en viktig egenskap etter femfaktormodellen, slik at ansvarsbevissthet fanges opp både av rekrutteringsteori og ledelsesteori.

For ledere der P-S-fit er viktig i rekrutteringen, er det således ikke gap mellom ledelsesteori og praksis.

Samtidig er det flere som understreker at de vil rekruttere noen som er ulike seg selv. Dette er i prinsippet i strid med ledelsesteori om likhet mellom leder og medarbeider. Det er litt usikkert i hvilken grad en da heller vurderer medarbeideren opp mot organisasjonen og teamet. I et tilfelle blir det understreket at temaet og medarbeiderne må være forskjellige fra lederen, for ellers blir det stillstand. Dette går inn i teorien om proaktivitet. Dersom lederen har lavere proaktivitet enn medarbeiderne, vil reaksjonen fra lederen være avhengig av hvordan ledelsesprosessen og resultatet blir. En leder som opplever at medarbeidere har høyere proaktivitet enn seg selv, kan reagere positivt eller negativt. I det materialet jeg har til disposisjon, ser leder positivt at medarbeider har høyere proaktivitet. Leder er da bevisst sin egen proaktivitet. Rekruttering skjer da i overensstemmelse med ledelsesteori om proaktivitet. Dersom de andre i teamet er stille/passive, vil en person ulik de andre, bidra til å få energi til gruppen. Jeg har tidligere vist at et visst innslag av ekstrovert personlighet i team er fordelaktig (A. Kristof-Brown, Barrick, et al., 2005).

Det er få som legger vekt på P-J-fit. Kompetanse og kunnskap er noe en kan tilegne seg. Det viktigste er at en har basiskunnskap. For noen stillinger vil det riktignok være helt sentralt at en ha spisskompetanse, mens for andre stillinger er det ikke like viktig. I en større organisasjon vil det åpne seg muligheter for medarbeiderne underveis, slik at en sterk tilknytning mellom P-J-fit ikke nødvendigvis vil tjene organisasjonen i et mer langsiktig

perspektiv. Rekruttering skjer ikke med utgangspunkt i standard rekrutteringsteori. Det er således et gap mellom rekrutteringsteori og rekrutteringspraksis.

Jeg finner noen eksempler i det empiriske materialet på at en kombinerer ulike typer fit, slik som HR-informanten som ser på P-O-fit og P-G-fit. Dette er i tråd med teori om at P-O-fit er sterkest forbundet med organisasjonsforpliktelse, som vil være naturlig del av det HR ser etter i rekrutteringsprosesser (A. L. Kristof-Brown, Zimmerman, et al., 2005). Det å oppnå et høyt nivå på P-O-fit i en rekruttering, er ønskelig og fordelaktig fordi det er knyttet til jobbrelaterte resultat som organisasjonstilknytning og identitet (Kristof, 1996; Saks &

Ashforth, 1997; Van Vianen, 2000). Kombinasjonen P-O-fit og P-S-fit blir ikke vektlagt av HR. Kombinasjonen G-fit og S-fit kommer fram hos flere ledere. En informant sier at P-S-fit går foran P-G-fit, mens det motsatte er tilfelle hos andre.

I følge ledelsesteori legger P-S-fit grunnlag for P-O-fit, dersom denne ikke er sterk i utgangspunktet (van Vianen et al., 2011). Deres antakelser er at medarbeiders oppfatning av P-O-fit og P-S-fit uavhengig av hverandre har betydning for forpliktelser til organisasjonen og at forholdet mellom oppfatningen av P-S-fit og P-O-fit er forbundet med medarbeiderens forpliktelse til lederen. I tillegg vil lederens oppfatning av fit med medarbeideren ha betydning for medarbeiderens oppfatning og resultater. Det betyr at hvordan lederen opplever at han/hun samhandler med medarbeideren, vil ha betydning for medarbeideren.

Intervjuene viser at det ikke er en felles mal for rekruttering basert på «fit-konseptet», selv om flere viser til at fit er helt sentralt i rekrutteringsprosessen.

Funnene synliggjør at praktikere legger vekt på elementer fra både ledelsesteori og rekrutteringsteori, men at det kanskje er mindre bevissthet omkring hvordan teorier blir brukt og hvordan ulike typer fit virker på hverandre. I ledelsesteorien er det som nevnt stort fokus på leder-medarbeider kongruens og P-S-fit, mens rekrutteringsteorien legger vekt på P-O-fit.

Flere av intervjuobjektene peker imidlertid direkte på P-G-fit som viktigst. HR har et bevisst forhold til P-O-fit i samsvar med teori.

Undersøkelsen viser at rekrutteringen skjer som en blanding av ledelsesteori og rekrutteringsteori.