Algumas organizações estão alicerçadas pela acentuada criação de conhecimentos (tácitos e explícitos), em função de suas pessoas, cultura organizacional, sistemas administrativos, sistemas computacionais, rotinas e procedimentos. Essas organizações gerenciam o conhecimento como uma política baseada em torno de resultados e não de tarefas, com foco na melhoria da eficácia, da inovação e da qualidade de seus produtos e/ou serviços. Elas são chamadas de Organizações Intensivas do Conhecimento (OIC).
Do ponto de vista de Garvin (1993), uma organização baseada em conhecimento é aquela cujos ativos intangíveis são seus principais recursos estratégicos, que cria
conhecimento processado internamente e utilizado externamente, onde o trabalhador do conhecimento é o componente crítico, uma vez que, quanto maior o papel do conhecimento na criação de valor para os produtos ou serviços de uma organização, mais importante será a atividade intelectual dos colaboradores, que neste sentido, precisam ser altamente qualificados e orientados para o conhecimento. De acordo com Choo (2003), uma organização do conhecimento utiliza a informação de forma eficiente, em pelo menos três contextos estratégicos e integrados: criar significado, construir conhecimento e tomar decisões.
Como vive num mundo dinâmico, caracterizado pela incerteza, a criação de significado diz respeito à capacidade da organização em dar sentido às mudanças advindas do seu ambiente externo, distinguindo, interpretando e criando respostas adequadas para as que são mais significativas, o que se constitui numa vantagem competitiva. Na medida em que cria, organiza e processa a informação, ela gera novos conhecimentos que, por sua vez, permitem à organização desenvolverem novas capacidades, “[...] criar novos produtos e serviços, aperfeiçoar os já existentes e melhorar os processos organizacionais [...]” (CHOO, 2003, p. 28). Quanto à tomada de decisões importantes, esta é feita com base na busca e na avaliação das informações, de forma racional e completa, sobre alternativas viáveis, resultados prováveis e importância desses resultados para a empresa, tendo em vista os seus objetivos.
Na Figura 1, a criação de significado, a construção do conhecimento e a tomada de decisões podem ser visualizadas, segundo a concepção de Choo (2003, p. 29), “[...] como três camadas concêntricas, em que cada camada interna produz os fluxos de informação para a camada externa adjacente [...]”, de modo que “[...] a informação flui do ambiente exterior (fora dos círculos) e é progressivamente assimilada para permitir a ação da empresa [...]” (CHOO, 2003, p. 30), com inteligência e criatividade em seus ambientes, interno e externo.
Figura 1 – A dinâmica da organização do conhecimento segundo Choo (2003)
Fonte: Choo (2003, p. 30).
A interpretação, processamento e análise da informação, a partir das alternativas disponíveis, bem como a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito, são processos integrados que, de acordo com Choo (2003), possibilitam à organização do conhecimento, se manter numa dinâmica contínua de constituição e reconstituição de significados, competindo e gerenciando, de forma simultânea, as mudanças tecnológicas e sociais, empoderando aqueles que atuam e possibilitando que as decisões sobre o trabalho tenham a participação daqueles que o executam, uma vez que, na organização do conhecimento as informações não se baseiam somente em documentos, bases de dados e sistemas de informações, mas, sobretudo nas alianças estratégicas, nas práticas dos grupos e no conhecimento e experiências acumuladas das pessoas.
Em sua obra, Garvin (2001) enfatiza que a construção de uma organização de conhecimento ou de aprendizagem, envolve cinco práticas basilares: 1) Emprego sistemático de técnicas de resolução de problemas, que estimulem o aprendizado e o pensamento sistêmico; 2) Experimentação, envolvendo pesquisa sistemática e teste de novos conhecimentos; 3) Aprendizado pelas experiências passadas, revendo periodicamente suas ações de sucesso e de fracasso, de forma que a organização aprenda com os seus erros e acertos; 4) Aprendizado das experiências realizadas por outros, utilizando-as como fonte de
aprendizado para a organização como um todo; e 5) Transferência de conhecimento, de forma transparente, dentro e fora da organização, de modo a que todos os seus membros tenham as mesmas oportunidades de aprendizado.
Apresentaremos, em seguida, dois modelos de organização do conhecimento, propostos por Senge et al. (2000) e por Angeloni (2003), tendo em vista a similaridade das concepções e por se tratarem de estruturas organizacionais de aprendizagem que podem vir a ser mais facilmente adotadas pela instituição-alvo deste estudo, a qual pelas características de suas atividades e pela natureza dos seus fins, pode ser considerada como organização intensiva de conhecimento.
Senge et al. (2000), propõem um de modelo que favorece o aprendizado e a geração do conhecimento, a partir de uma arquitetura organizacional baseada em três ângulos: linguagem e ideias; teorias, métodos e ferramentas; e inovação em infraestrutura. Para os autores, a realidade é inseparável de nossa linguagem e ações. Os modelos mentais que os membros de uma organização carregam em seu ideário, são construídos a partir dos enlaces entre linguagem e cultura, e por meio deles, interpretam o ambiente externo, a partir de filtros biológicos, psicológicos e culturais.
Visando ensinarem um novo modo de pensar aos seus membros, mais sistêmico e adequado aos seus objetivos estratégicos, as organizações devem fornecer ferramentas que viabilizem esse aprendizado. Estas ferramentas, segundo os autores (2000), são as cinco disciplinas da aprendizagem (domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico), já abordadas anteriormente, integradas não só por teorias, mas, também por ferramentas e métodos práticos derivados dessas teorias, que sustentam a construção do conhecimento humano, num processo de retroalimentação contínuo.
Na concepção de Senge et al. (2000), as inovações em infraestrutura correspondem aos meios disponibilizados pela organização para apoiar as pessoas na condução dos processos organizacionais. Esses recursos de infraestrutura possibilitam que o aprendizado seja integrado ao trabalho principal da organização, com base em planejamento, fóruns de reflexão, formas inovadoras de treinamento e de práticas gerenciais. Para uma melhor compreensão do modelo proposto por Senge et al. (2000), apresentamos na Figura 2, a sua arquitetura de concepção.
Figura 2 – A arquitetura das organizações que aprendem segundo Senge et al. (2000)
Fonte: Adaptada pela autora (2014), de Senge et al. (2000, p. 20).
O desenvolvimento de uma organização que aprende (organização de conhecimento) exige a integridade desta arquitetura, ou seja, a manutenção do foco nos três ângulos. “Sem todos os três, o triângulo desmorona”, nos dizeres de Senge et al. (2000, p. 33). Isto ocorre, tendo em vista que sem ideias norteadoras, as organizações perderão o senso dominante de direção e propósito; sem teorias, métodos e ferramentas não será possível aos seus membros adquirirem novas habilidades e competências; bem como não podem prescindir de inovações em infraestruturas, sob pena de perderem a credibilidade para avançar.
O processo de inter-relacionamento e retroalimentação entre os três ângulos ocorre no sentido de que as teorias, métodos e ferramentas são alavancados pelas inovações em infraestrutura e não funcionarão se não forem geradas por meio de ideias norteadoras compatíveis, que por sua vez, têm vida curta e não se sustentam, se ancoradas em antigas formas de trabalho, o que inviabiliza as inovações.
Senge et al. (2000) utilizam-se da argumentação de que a preservação dessa inter- relacionalidade com as cinco disciplinas da aprendizagem é mais importante, até mesmo que o trabalho apenas, uma vez que é na conjunção dos três ângulos, que se torna possível a construção de uma nova mentalidade organizacional onde o trabalho tenha, por essência, o conhecimento e a aprendizagem.
As organizações que desejarem se tornar “organizações do conhecimento” pela adoção deste modelo deverão, inicialmente, segundo Senge et al. (2000): estabelecerem em que novas bases precisam pensar e interagir para alcançar os resultados esperados; aprimorarem estas bases através do teste sistemático das suas experiências, a partir de uma abordagem sistêmica; transformarem as experiências em conhecimento pertinentes aos propósitos estabelecidos;
compartilharem o conhecimento gerado por todos os seus membros; e inspirarem os indivíduos por toda a organização a buscarem a realização de suas aspirações individuais.
Trazendo agora à consideração, o modelo de organização do conhecimento proposto por Angeloni (2003), ressaltamos que este está imbuído de uma perspectiva holística que integra três dimensões interagentes e interdependentes, quais sejam pessoas, infraestrutura e tecnologia. A dimensão “Pessoas” refere-se ao capital intelectual da empresa. A dimensão “Infraestrutura” organizacional contém os elementos que respondem pela existência e continuidade da organização, a exemplo da cultura, estilo de gestão e estrutura organizacional. Por fim, na dimensão “Tecnologia” estão contidos os recursos que possibilitam captar e distribuir informações e conhecimentos na organização.
O modelo proposto por Angeloni (2003) contribui para que as organizações obtenham vantagem competitiva no mercado e consolidem a prática efetiva da gestão participativa, envolvendo todos os seus membros. Isto se torna possível, a partir da adoção de estratégias operacionais, tais como: flexibilização da estrutura; integração dos vários níveis de conhecimento e expressão; ação coordenada de todos os indivíduos; desenvolvimento das competências e habilidades individuais e coletivas; atuação das lideranças no sentido de construir uma visão compartilhada, estimulando padrões mais sistêmicos de pensamento; percepção do ser humano como artífice criador do conhecimento; reeducação do ver, do ouvir, do sentir e do aprender; e implementação de uma infraestrutura voltada à tecnologia. Na Figura 3, a seguir apresentada, vê-se a estrutura de concepção desse modelo.
Figura 3 – Modelo de organização do conhecimento de Angeloni (2003)
Fonte: Angeloni (2003, p. 20).
Para Angeloni (2003), tornam-se relevantes, como requisitos básicos para implantação desse modelo, trabalhar a cultura da organização e buscar um estilo gerencial que permita romper com as características de comando e controle decorrentes do paradigma newtoniano- cartesiano. Além do que, é indispensável que a organização proporcione condições adequadas ao trabalho criativo e à inovação, o que implica que disponha de computadores, redes (intranets, extranets, Internet), softwares, e outras ferramentas que possibilitem a criação, armazenamento, resgate e distribuição do conhecimento para todos os seus colaboradores.
A partir dos dois modelos abordados, nos quais o conhecimento aparece como um recurso vital para a sustentabilidade das organizações, constatou-se a necessidade de se evoluir, no contexto organizacional, de uma perspectiva de Gestão da Informação, enquanto gestão de algo que é, ou pode ser, digitalizado, para a dimensão ampliada da Gestão do Conhecimento, consistindo em um conjunto integrado de intervenções que aproveitam as oportunidades para dar forma à base de conhecimento. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
Nesta perspectiva, a Gestão da Informação está focada na informação explícita e factual que possa ser manejada por meio de sistemas automatizados, visando apoiar processos
internos e garantir a qualidade das operações do negócio. O campo de interesse da Gestão do Conhecimento, por sua vez, é o conhecimento tácito, que se encontra sobre o domínio das pessoas, de modo a que possa ser capturado, armazenado, disseminado e aplicado na organização como um todo, garantindo o desenvolvimento contínuo e a inovação (DAWSON, 2000). Ampliaremos, na unidade seguinte, as concepções e implicações da Gestão do Conhecimento, no contexto das organizações, com ênfase para as da Administração Pública Brasileira.