Environmental Coverage in Partner Countries’ PRSPs

A arquitetura dos processos de gestão de pessoas é um elemento fundamental na composição da organização, possuindo a função de dotá-la de capacidade de mudança estratégica para a geração de vantagens competitivas e assegurar sua sobrevivência (GRATTON, 1999). Para alguns autores, a capacidade de transformação advém da habilidade de criar processos de GP que alinhem o comportamento dos indivíduos à estratégia organizacional (GRATTON, 1999; TORRACO; SWANSON, 1995; WRIGHT; SNELL, 1998). Para tanto, além da integração vertical, entre os processos e os objetivos organizacionais, e horizontal, entre os processos formando uma política coesa, há a integração temporal, na qual as práticas com enfoque no curto prazo são alinhadas a uma visão de longo prazo e às necessidades futuras da organização (GRATTON, 1999). A dimensão temporal dos processos é essencial para os processos de GP tendo em vista que seus resultados não são imediatos, podendo levar anos para que políticas de desenvolvimento de pessoas, por exemplo, gerem efeitos nos resultados organizacionais (GRATTON, 1999; McCRACKEN; WALLACE, 2000; PAAUWE; BOON, 2009; WRIGHT; SNELL, 1998). Nesse sentido, o setor de GP deve conciliar a capacidade de responder adequadamente às necessidades organizacionais de curto prazo com o desenvolvimento da força de trabalho visando o longo- prazo (GRATTON, 1999). Para cada perspectiva se concebe um grupo de processos-chave integrados, que por sua vez, são interligados por processos complementares de monitoramento de resultados. Essa abordagem prescritiva de processos está presente em outros autores, os quais, em geral, na perspectiva de conteúdo das políticas e práticas de GP, dentre as quais a gestão por competências, vão ao encontro das posições apresentadas por Gratton (2009) (e.g. BREWSTER; LARSEN; MAYRHOFER, 2000; DUTRA, 2004; GARAVAN; COSTINE; HERATY, 1995; McCRACKEN; WALLACE, 2000; TORRACO; SWANSON, 1995; WRIGHT; SNELL, 1998).

A perspectiva, ou ciclo de curto-prazo (GRATTON, 1999) consiste no atendimento de necessidades organizacionais no período anual e tem como princípio, promover o direcionamento do comportamento humano e seu alinhamento com as estratégias emergentes da organização. Para tanto, quatro processos formam um ciclo coerente de atividades a serem desenvolvidas pelo setor de gestão de pessoas:

1) Definição de Objetivos: consiste no desdobramento de objetivos organizacionais e setoriais em objetivos individuais, comunicados de forma clara e objetiva,

permitindo a atribuição da responsabilidade aos indivíduos pela execução da estratégia organizacional.

2) Métricas de Desempenho: A mensuração de desempenho é essencial quando os objetivos estratégicos são definidos no nível dos indivíduos e das equipes. Os critérios de desempenho devem ser claros e mensurados de forma fidedigna, englobando não somente critérios financeiros, mas também medidas qualitativas, como satisfação do cliente, motivação e lacunas de competências. O objetivo das métricas qualitativas visa orientar ações posteriores de melhoria e adequação de desempenho individual no trabalho.

3) Recompensas: consiste no reforço dos comportamentos considerados produtivos e alinhados aos interesses das empresas, por meio de processos de recompensa e benefícios.

4) Treinamento de curto-prazo: um aspecto-chave para consecução de estratégias emergentes e de curto prazo é a capacidade de desenvolver rapidamente novas competências (GRATTON, 1999; TORRACO; SWANSON, 1995). A ênfase dessa atividade não se refere apenas à resposta rápida a demandas de treinamento, mas à capacidade de monitoramento dessas necessidades, de sistematização e planejamento de programas de desenvolvimento e sua avaliação, face aos resultados organizacionais. Aliada à gestão do desempenho, prevista nos três processos anteriores, permite-se a elaboração de trilhas individuais de treinamento para o desenvolvimento permanente do indivíduo. A conseqüência dessa abordagem é a possibilidade particularização do planejamento de ações de treinamento (DUTRA, 2004) tornando o planejamento da aprendizagem individual uma responsabilidade compartilhada entre a organização, o setor de GP, as unidades de linha e o próprio indivíduo (CARVALHO, 2009; GARAVAN; COSTINE; HERATY, 1995).

As atividades de curto-prazo, sob essa perspectiva pouco têm a acrescentar à literatura tradicional de recursos humanos (GRATTON, 1999). Porém, alguns autores (e.g. McCRACKEN; WALLACE, 2000; TORRACO; SWANSON, 1995) argumentam que a prevalência da perspectiva de curto-prazo nas estratégias organizacionais modernas torna a atuação operacional do setor de GP muito mais concentrada na perspectiva de adaptação imediata do que no planejamento de longo prazo, resultando inclusive que, empiricamente, a concepção de uma atuação estratégica de gestão de pessoas não se relacione com a sua

participação em planejamentos de longo prazo, mas na sua incorporação no processo decisório da organização, por meio da devolução da atividade de desenvolvimento de pessoas aos gerentes de linha (GARAVAN; COSTINE; HERATY, 1995; McCRACKEN; WALLACE, 2000).

Essa perspectiva se coaduna, em parte, com o que Sheehan (2005) expõe de que a consideração do setor de GP como atividade relevante no cotidiano organizacional permite a participação informal do setor no processo de execução estratégica, sob um aspecto consultivo ou colaborativo (SHEEHAN, 2005). Não obstante esse debate, já exposto anteriormente, os modelos teóricos enfatizam a perspectiva de longo-prazo, sendo a ênfase em uma das perspectivas, curto ou longo prazo, uma contingência específica ao ambiente de negócios da organização (TORRACO; SWANSON, 1995), não eliminando sua validade teórico-empírica (WRIGHT; SNELL, 1998).

Sendo assim, processos de longo-prazo são mais complexos e menos comuns na literatura prescritiva. Seu foco está no planejamento da força de trabalho e na substituição do foco imediatista por um foco mais abrangente, visando à criação de vantagens competitivas sustentáveis que dêem suporte à visão de futuro da organização. Nesse sentido, a gestão estratégica de pessoas potencializa a capacidade de transformação da organização (GRATTON, 1999). Os processos descritos se referem não somente a procedimentos, mas também a filosofias e diretrizes de gestão de pessoas, de forma que o ciclo de longo-prazo compreende, basicamente, os seguintes processos:

1) Desenvolvimento de lideranças: consiste no grupo de processos voltados para o conhecimento dos perfis de liderança requeridos pela organização e para a identificação e desenvolvimento de funcionários que apresentem potencial para exercício dessas posições. A efetivação desse processo se baseia na existência de uma estrutura de carreiras e no monitoramento dos perfis de competências que subsidie decisões de promoção a cargos de chefia e de sucessão em posições estratégicas na organização (GRATTON, 1999; HORWITZ, 1999).

2) Desenvolvimento da força de trabalho: o grupo de processos referentes ao desenvolvimento da força de trabalho se difere em complexidade da perspectiva de treinamento de curto-prazo. A premissa desse processo desloca-se do enfoque de adequação de competências a estratégias emergentes e se volta para a criação de vantagem competitiva pelo desenvolvimento e aproveitamento da gama de conhecimentos tácitos e especializados da força de trabalho (GARAVAN; COSTINE; HERATY, 1995; GRATTON, 1999; WRIGHT; SNELL, 1998). Nesse

sentido, dois processos complementam a atividade de desenvolvimento de pessoas: a previsão das necessidades futuras de capital humano e a articulação do desenvolvimento com as perspectivas de carreira e oportunidades de crescimento na organização (GRATTON, 1995; DUTRA, 2004). O objetivo dessa integração horizontal é proporcionar o alinhamento entre interesses organizacionais (necessidades e objetivos futuros) e individuais (oportunidades de crescimento) potencializando o seu alinhamento e a consolidação de um contrato psicológico. Porém, comenta Gratton (1999) que essa perspectiva de criação de um ambiente favorável à aprendizagem de longo prazo pode ser prejudicada pelo foco no curto- prazo, normalmente praticado pelas organizações modernas (GRATTON, 1999; LEGGE, 2005; McCRACKEN; WALLACE, 2000; TORRACO; SWANSON, 1995).

3) Desenvolvimento organizacional: o foco no desenvolvimento de competências, motivação e comprometimento individuais são aspectos centrais de atuação da GEP para possibilitar a capacidade de transformação da organização. Nesse sentido, o desenvolvimento organizacional é potencializado pela habilidade de conhecer e gerenciar o capital humano, tornando-o adaptável às mudanças necessárias à organização (GRATTON, 1999; WRIGHT; SNELL, 1998).

De forma complementar aos processos de curto e longo prazo da GEP, uma terceira categoria de processos realiza o monitoramento da força de trabalho e viabiliza integração entre os dois grupos originais. Os processos de feedback ou de redirecionamento permitem a adaptação constante dos processos básicos às necessidades organizacionais e à dinâmica do ambiente. Para que a função de gestão de pessoas desempenhe efetivamente um papel estratégico, os seguintes processos devem ser operacionalizados:

1) Monitoramento de tendências para a gestão de pessoas: um grupo de processos deve se voltar para a compreensão das implicações de fatores demográficos, socioculturais, políticos e legais para as estratégias de curto e longo prazo de gestão de pessoas na organização. O modelo estratégico prevê a inserção dessas informações no planejamento estratégico organizacional, como análise de oportunidades e ameaças.

2) Análises de lacunas de capital humano (Gap Analysis): para Gratton (1999), a análise de lacunas tem como objetivo detectar as deficiências da organização em termos de recursos humanos, para alcance de seus objetivos. A análise se detém

sobre as necessidades futuras da organização e a capacidade do capital humano atual, possibilitando a integração do planejamento da força de trabalho ao planejamento estratégico organizacional (GRATTON, 1999). Cabe notar a operacionalização e prescrição dessa atividade sob a perspectiva da gestão por competências (DUTRA, 2004), na qual o mapeamento de competências é a ferramenta de pesquisa responsável pela determinação desta lacuna (BRANDÃO; BARHY, 2005).

3) Elaboração de estratégia de pessoal: A transição de uma perspectiva imediatista e reativa somente é possível com a criação de processos que permitam a identificação das necessidades futuras da organização (GRATTON, 1999). Gratton (1999) explicita que a prescrição desse grupo de processos é de difícil consecução em razão de sua especificidade organizacional. Garavan, Costine e Heraty (1995) fornecem alguns pressupostos básicos da organização que condicionam a existência de um planejamento de desenvolvimento de pessoas. Primeiramente, pressupõe-se a existência de uma estratégia organizacional principal, que oriente a elaboração de planos de desenvolvimento em uma perspectiva de fluxo top-down. Também se pressupõe a existência de uma integração global dos diversos processos estratégicos na organização de forma que a integração do plano de desenvolvimento implique em sua compatibilidade com a totalidade da organização. Nesse sentido, para Gratton (1999), o processo de elaboração estratégica de pessoal é difuso na organização e compartilhado, compreendendo a integração de gerentes de linha que monitoram as necessidades de capital humano em suas áreas. Em tese, o setor de GP deve sistematizar essa análise (gap analysis) e consolidar essas informações para elaboração de um plano integrado para a organização (GARAVAN; COSTINE; HERATY, 1995).

Por fim, Gratton (1999) propõe um “mapa” de processos estratégicos de gestão de pessoas, no sentido de se conceber teoricamente quais as principais práticas que caracterizam o modelo estratégico e quais seus aspectos em termos de grau de integração vertical, horizontal e temporal. O modelo elaborado pela autora é exposto na Figura 4, e evidencia a separação dos ciclos temporais, ajustados por meio da análise de lacunas, que visa adequar as capacidades atuais, monitoradas em umas perspectiva de curto prazo, às necessidades futuras, definidas pela estratégia de pessoal e pela estratégia organizacional, que vincula todo o sistema (GRATTON, 1999).

Figura 4: Mapa de Processos de Pessoal. Fonte: Adaptado de Gratton (1999).

Conforme classificação de Paauwe e Boon (2009), essa abordagem se detém no conteúdo das práticas e na perspectiva clássica de estratégia, uma vez que se concebe que as estratégias de pessoal são desdobramentos da estratégia organizacional principal, em um modelo de elaboração sequencial, em cascata (GRATTON, 1999; LEGGE, 2005). Sendo assim, Gratton (1999), fornecem um amplo panorama de caracterização de processos de GEP e operacionaliza o caráter estratégico em termos de força do vínculo estratégico, que pode variar entre fraco e forte, condicionando o perfil das práticas. Ao aplicar o modelo em diversas organizações, a autora atesta que o modelo é apenas parcialmente verificado na realidade, e que há um predomínio de maior foco estratégico no curto-prazo na maioria das organizações de grande porte. Nesse sentido, a autora levanta questões acerca dos fatores ambientais internos e externos que condicionam a adoção do modelo, quais as características e capacidades desenvolvidas pelas organizações após a sua adoção, além de propor uma discussão acerca da diferença entre a retórica organizacional e as suas práticas efetivas. Conforme Sheehan (2005) e Legge (2005), a existência de um modelo de GEP pode ter caráter apenas simbólico na organização.

De forma complementar a Gratton (1999), Wright e Snell (1998) apresentam um modelo em que se abordam aspectos de longo e curto prazo, apresentados por Gratton (1999), porém inseridas em uma perspectiva de integração teórica das dimensões clássica e emergente de estratégia. Os autores estabelecem uma distinção mais clara entre dois objetivos complementares da gestão estratégica de pessoas: alinhamento estratégico e flexibilidade organizacional. Nesse ínterim, o conceito de flexibilidade torna as dimensões relativas à implementação, adaptação e agilidade mais evidentes como elementos integrantes de modelos de GEP.