For å undersøke hva samarbeidsproblemer i multinasjonale organisasjoner dreier seg om, har jeg gjennomført en kryss-nasjonal case-studie av samarbeidet mellom norske og indiske og franske og indiske it-konsulenter i det multinasjonale it-selskapet Capgemini. Jeg
gjennomførte høsten 2010 og vinteren 2011 til sammen 14 intervjuer med Capgemini-konsulenter i Oslo, Mumbai og Paris. Gjennom intervjuene fikk jeg samlet informasjon om hvordan henholdsvis norske, indiske og franske konsulenter oppfattet samarbeid seg i mellom. Dette datamaterialet ble senere transkribert og analysert, og jeg har funnet frem til fire typer samarbeidsproblemer som syntes å være svært fremtredende. Disse problemene legger det videre grunnlaget for resten av oppgaven hvor jeg diskuterer hva som kan forklare dem.
4
Ettersom jeg har benyttet samarbeidet i Capegmini som case-studie, vil jeg her derfor kort presentere Capgemini som organisasjon og gjøre rede for det samarbeidet jeg studerte.
1.3.1 Om Capgemini
Capgemini er et multinasjonalt konsulentselskap som er en verdensledende leverandør av rådgivning, teknologi og tjenesteutsetting. Alle Capgeminis tjenester har sitt grunnlag i å hjelpe kunden med å endre sine virksomheter og realisere sitt potensial gjennom teknologi.
Gjennom samarbeid med kunden utvikler Capgemini forretningsstrategier og it-teknologier skreddersydd til kundenes ulike krav (Capgemini Annual Report, 2011) Capgemini er representert i mer enn 35 land, har mer enn 108.000 ansatte globalt og omsatte i 2010 for 8,7 milliarder Euro. Selskapet ble startet i 1967 i Grenoble av Serge Kampf, som gjennom sin majoritet av aksjeandelene fremdeles har stor innflytelse i selskapet (Gaston-Breton 2007: 7) Capgemini etablerte seg i Norge i 1981 ved at Cap Gemini kjøpte opp it-firmaet Datalogic, som blant annet hadde avdeling i Norge. I 1992 vokste Capgemini Norge ytterligere ved at Cap Gemini kjøpte opp it-firmaet Programmator som eide Computas i Norge (Gaston-Breton 2007: 67). I dag har Capgemini Norge ca 830 ansatte fordelt på kontorer i Oslo, Bergen, Fredrikstad, Stavanger, Trondheim og Lillehammer, der hovedkontoret ligger på Skøyen i Oslo. I 2003 åpnet Capgemini de to første utviklingssentrene for it i Mumbai, India. I dag har Capgemini India 34.600 ansatte fordelt på totalt 10 kontorer, i Bangalore, Kolkata, Dehli, Hyderabad, Chennai, Pune og Mumbai. Hovedkontoret ligger i Mumbai (Capgemini About Us, 2010) I Frankrike har Capgemini eksistert siden oppstarten av Sogeti i 1967. I dag
omfatter Capgemini Frankrike 20.200 ansatte fordelt på nærmere 30 kontorer. Hovedkontoret ligger i Paris.
Capgeminis organisasjonsstruktur er svært kompleks. Det er svært mange kontorer i ulike land, kontorene varierer betydelig i størrelse målt etter antall ansatte, og ikke alle kontorene har avdelinger med personell som jobber med arbeidsoppgaver knyttet til alle de tjenestene Capgemini tilbyr. Dette betyr ikke at tjenestene i seg selv ikke tilbys, men at det personalet som skal utføre arbeidsoppgavene knyttet til dem ikke befinner seg på alle Capgemini-kontorene. Disse faktorene er med på å skape en kompleks struktur der man ser store variasjoner fra kontor til kontor når det gjelder antall lederledd og rapporteringslinjer lokalt
5 og eksternt videre. På bakgrunn av dette vil det være vanskelig å tegne et komplett bilde av Capgeminis organisasjonsstruktur.
1.3.2 Samarbeid i Capgemini
I Capgemini foregår det til en hver tid et omfattende samarbeid mellom medlemmer fra ulike deler av organisasjonen. Dette har bakgrunn i at bedrifter i vestlige land har hatt stadig økende fokus på utsetting av tjenester til lavkostnadsland. For å henge med i markedet innså
Capgemini tidlig at de måtte etablere egne avdelinger i typiske lavkostland for
tjenesteutsetting. Capgemini har derfor utviklet en egen global leveransemodell for hvordan dette skal foregå internt og som da også innebærer at tjenesteutsettingen kunden kjøper av Capgemini vil følge denne modellen.
Modellen kalles Rightshore®, er et registrert varemerke, og skal tilby Capgeminis kunder den best mulige kombinasjon av det som betegnes som “on-site”, ”on-shore”, “near-shore” og
“offshore”. Mens “on-site” innebærer at en bedrift har all sin virksomhet lokalisert på ett sted, betyr “on-shore” at en bedrift flytter en del av sin virksomhet til et annet sted innen det samme landet bedriften allerede opererer i, f. eks. å flytte en serviceavdeling fra Oslo til Skien. “Near –shore” innebærer at en bedrift flytter en del av sin virksomhet til en annen nærliggende region i verden, f. eks å flytte en serviceavdeling fra Norge til Spania, og “off-shore” innebærer at en bedrift flytter en del av sin virksomhet til en annen region i verden, f.eks. å flytte en serviceavdeling fra Norge til India. I praksis innebærer Rightshore-modellen en kombinasjon av “on-site”, kunden administrerer en del av den aktuelle virksomheten hos seg, “near-shore”, en del av den aktuelle virksomheten settes ut til et Capgemini-senter lokalisert ikke langt fra kunden, og “offshore”, en del av del av den aktuelle virksomheten settes ut til et Capgemini-senter på et annet kontinent (Gaston-Breton 2007:134). Et
Rightshore- prosjekt innebærer derfor at konsulenter fra ulike land samarbeider om løse en rekke arbeidsoppgaver. Prosjektmedlemmer fra de ulike landene blir valgt ut ifra nødvendig kompetanse og etter den sammensetningen av folk som man tror kan fungere godt sammen.
1.3.3 Nærmere om caset
I mange Rightshore-prosjekter som Capgeminis ulike kontorer i Europa og Skandinavia utfører for sine kunder, settes deler av arbeidoppgavene som må løses ut til Capgemini India.
Dette innebærer derfor at det foregår svært mye samarbeid mellom norske og indiske
6
konsulenter. Dette samarbeidet har imidlertid ikke alltid fungert like godt. Særlig i oppstarten var problemene størst, og man har innad i Capgemini fokusert på å finne årsaker til hva som skapte disse. Man har kommet frem til at det var flere ulike faktorer som spilte inn, der mangel på interne tekniske kommunikasjonsløsninger var en slik faktor. I dag er de fleste av problemene luket vekk, men det er allikevel et ønske om at det det internasjonale samarbeidet kunne fungert enda bedre, samt at Capgemini kontinuerlig har et ønske om å være frempå for å forbedre seg.
I de første møtene med min kontaktperson i Capgemini og med andre ledere og ansatte, uttrykte flere at det på tross av mange vellykkede prosjekter, fremdeles var noen problemer i samarbeidet med indiske konsulentene. Flere uttrykte “det glir liksom ikke så lett”, og “ jeg som leder blir i utlandet tatt bokstavelig hele tiden”. De hadde imidlertid både problemer med å sette fingeren på akkurat hva disse samarbeidsproblemene konkret dreide seg om, og på hva som kunne være årsakene til at disse samarbeidsproblemene oppsto. Det kom videre frem at de hadde forstått det slik at også franske konsulenter kunne ha lignende samarbeidsproblemer med de indiske konsulentene, men at heller ikke de hadde noen konkret oppfatning av hva dette kunne dreie seg om. Gjennom å undersøke og identifisere disse udefinerte
samarbeidsproblemene i Capgemini vil jeg bidra til å si noe om hva samarbeidsproblemer i multinasjonale selskap generelt omhandler.
Å kun si noe om hva samarbeidsproblemer i multinasjonale selskaper innebærer sier oss imidlertid ikke noe om hva som er mulige årsaker til at de oppstår. Når vi heller ikke vet noe om slike årsaker, vil det bli vanskelig å vite hva man kan gjøre for å forhindre at de oppstår eller ta tak i allerede eksisterende problemer. Jeg har i denne oppgaven lagt stor vekt på å undersøke hva som kan være slike årsaker. For å belyse dette har jeg hovedsakelig tatt utgangspunkt i en kulturell organisasjonssosiologisk teori, og i en institusjonell teori.
Elementer fra disse teoriene vil videre fungere som forklaringsverktøy gjennom den delen oppgaven som tar for seg å forklare mulig årsaker til samarbeidsproblemene.
7