As entrevistas realizadas demonstram que, na percepção dos entrevistados, as dez dimensões do roteiro de avaliações institucional compõem uma ferramenta de gestão que, se utilizada corretamente, pode auxiliar a gestão de instituições de ensino a melhorar a qualidade do ensino oferecido e, com isso, aumentar sua pontuação nas avaliações do MEC.
As entrevistas, assim como a legislação vigente, indicam que existem dois tipos de indicadores na avaliação institucional: o primeiro, são indicadores de natureza quantitativa, identificados como conceitos de cálculo automático na Dimensão 5 do SINAES (BRASIL, MEC, 2006). O Instrumento de Avaliação de Cursos de Graduação presencial e a distância de maio de 2012, publicado pelo MEC (BRASIL, MEC, 2012), também apresenta uma série de indicadores de natureza quantitativa, como a titulação dos professores ou quantidades mínimas de itens de acervo referenciados nas bibliografias dos cursos da instituição. O segundo são indicadores qualitativos e subjetivos, ligados às metas de qualidade que deveriam estar explicitadas no PDI. De fato, o INEP, em seu relatório de análise dos relatórios de autoavaliação das instituições de educação superior publicado em 2011, deixa clara essa função do PDI: “A avaliação da Dimensão 1 se refere às metas, aos objetivos e aos compromissos da instituição, expressos em suas diretrizes e concretizado pelas práticas pedagógicas e administrativas” (INEP, 2011, p. 34). No entanto, mais adiante, o mesmo relatório do INEP aponta que mais de 80% das instituições analisadas enviam ao MEC relatórios de autoavaliação incompletos (INEP, 2011), sem metas claramente identificadas ou sem analisar criticamente o progresso ou os resultados de suas ações institucionais na maior parte dos indicadores da Dimensão 1. Esse dado corrobora a experiência relatada pela “Pessoa C” no que diz respeito à ausência de metas claras no PDI da instituição a qual está afiliada.
As entrevistas apontam para a necessidade da implantação de duas medidas estruturantes para levar instituições de ensino superior a aumentar a qualidade de suas condições de ensino e, por consequência, sua pontuação junto ao MEC: em primeiro lugar, uma mudança de postura das IES com relação à construção de seus PDIs. Existe a clara necessidade da estruturação de PDIs que contemplem metas
claras, objetivas e mensuráveis, que possam ser avaliadas sistematicamente e periodicamente. A segunda é difundir essas metas para a instituição e aparelhar a instituição (gestores, coordenadores, professores e corpo técnico) em geral, e a CPA em particular, com ferramentas que permitam o acompanhamento sistemático e periódico da instituição por meio da análise de indicadores de qualidade. A partir disso, esses resultados poderiam ser confrontados com as metas estabelecidas e, assim, os problemas poderiam ser identificados para que os ajustes possam ser realizados de forma proativa.
Essa segunda medida é precisamente a seara da Inteligência Organizacional, em que a estrutura descrita por Choo (2002) pode ser utilizada para monitorar os indicadores relevantes às dimensões da avaliação.
Uma vez que muitos dos indicadores podem ser derivados de dados contidos em sistemas de informação já implantados na instituição de ensino estudada, é possível a consolidação desses dados em sistemas de inteligência de negócio. Dessa forma, eles permitiriam a avaliação das condições da instituição em tempo real, não só pela gestão superior da instituição, mas também por professores, coordenadores e, principalmente, pela CPA, reduzindo o tempo necessário para a coleta e análise das avaliações tradicionais e permitindo a redução do tempo necessário para se completar o ciclo avaliativo da instituição. Com isso, torna-se possível aumentar a periodicidade das avaliações, e permitir uma atuação mais efetiva da CPA e dos gestores institucionais no planejamento estratégico da instituição.
Outro benefício importante que pode ser alcançado por meio de um processo de inteligência organizacional é o fomento à emancipação institucional. Havendo metas claramente estabelecidas, assim como mecanismos de monitoramento dos resultados das ações institucionais, os membros da comunidade acadêmica podem agir de forma pontual e proativa para corrigir desvios de rumo detectados de forma relativamente imediata, ao contrário do processo “normal”, onde o ciclo avaliativo lento só permitiria a detecção de problemas após vários meses do acontecido, limitando a eficácia de qualquer solução proposta.
5 A INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL APLICADA À GESTÃO DE IES
O ciclo de inteligência organizacional de Choo (2002) apresenta uma modelo de observação do meio ambiente organizacional em um ciclo sistemático e contínuo que permite às organizações pintar um quadro que reflete suas condições de operação. O modelo representado na figura 6 é uma adaptação deste ciclo proposto por Choo, e apresenta o ciclo de sensoriamento para a avaliação externa do SINAES.
Figura 6: Ciclo de Inteligência Organizacional para Instituições de Ensino Superior
Memória Organizacional
PDI, PPC, Regimento Geral, Legislação Educacional, Avaliações do SINAES, Cultura Organizacional, normas e regras formais ou
informais
Sensoriamento Seleção de fontes de dados,
transformação e criação de indicadores (ERP, Sistemas Acadêmicos, Planilhas, documentos, etc.)
Percepção
BI, dashboards,
visualizações, relatórios
Interpretação Uso das ferramentas de BI por gestores, CPA e
comunidade acadêmica e aprendizado de máquina Adaptação Ações Organizacionais, Alterações ao processo de inteligência, PDI, PPC, Cultura, etc.
Fonte: adaptado de Choo (2002, p.17)
Por meio deste modelo, instituições de ensino superior podem observar o resultado de suas ações institucionais frente aos objetivos e metas estabelecidos, e, baseadas nas dez dimensões do SINAES, podem projetar sua situação atual e vislumbrar sua pontuação futura. Com isso, podem, proativamente, realizar as correções necessárias para alcançar seus objetivos.
O ciclo de inteligência é alicerçado pela memória organizacional. Aqui estão contidas as regras, modelos e experiências através das quais a organização percebe e entende sua realidade. A memória organizacional toma duas formas: a primeira é a formal, contida em documentos e procedimentos, como, no nosso contexto, o Regimento Geral da instituição, as atas de colegiado, o Projeto Pedagógico do Curso (PPC) ou o PDI, e a segunda forma é informal, e está contida nas crenças, na
cultura organizacional e nas relações sociais internas da organização, ou seja, na maneira como as pessoas que compõem a organização se veem e se relacionam umas com as outras.
A memória organizacional é particularmente importante no contexto da organização, pois é ela que dá sentido aos estímulos, ou informações, que a instituição coleta. Além disso, orienta as decisões que são tomadas em reação a esses estímulos. Sendo assim, é necessário que a memória organizacional esteja em constante processo de evolução, aprendendo e desaprendendo as regras que orientam a tomada de decisão.
A primeira parte do ciclo de inteligência, o sensoriamento, trata da coleta de dados relevantes, ligados ao aprendizado que se deseja obter. No caso deste estudo, trata especificamente dos indicadores que permitam à IES entender o seu desempenho frente às dez dimensões do SINAES, conforme citados nas entrevistas, e documentados no manual do SINAES (INEP 2009) e os roteiros de avaliação externa da IES (BRASIL, MEC, 2006) e avaliação de curso (BRASIL, MEC, 2012).
Nas Instituições de ensino modernas, grande parte dos dados relevantes encontram-se em bases de dados informatizadas. Para instituições de um certo porte, além de informatizados, os dados estão frequentemente contidos em sistemas ERP, ou então pulverizados em sistemas de gestão de recursos humanos, sistemas contábeis, sistemas acadêmicos, sistemas de pessoal, sistemas de controle de acesso, ferramentas de workflow, além de incontáveis planilhas eletrônicas utilizadas por colaboradores para os mais diversos fins.
A atividade de sensoriamento também não deve se ater somente aos dados disponíveis em sistemas de TI. É possível (e muito provável) que parte das informações relevantes esteja em documentos impressos, como diários de classe ou documentos oficiais, por exemplo. Nesse caso, para que possam ser utilizados por ferramentas informatizadas de análise e visualização, é necessário que a instituição realize um trabalho de conversão dos dados não informatizados para dados digitalizados, somando-os á totalidade das informações que farão parte do ciclo de inteligência.
A segunda parte do ciclo da inteligência é a percepção, onde a organização cria descrições para os dados e fatos que são percebidos pelo sensoriamento. Nessa etapa os dados são classificados e organizados com base no conhecimento contido na memória organizacional, em preparação para a sua interpretação.
No contexto deste trabalho, essa etapa alavanca a tecnologia da informação e suas ferramentas para permitir a visualização dos dados coletados na etapa de sensoriamento. A utilização dessas ferramentas oferece ao gestor a capacidade de observar os dados de uma forma que transcende a relação simplista de visualização de relatórios tradicionais, permitindo um aprofundamento e detalhamento desses dados e levando a instituição, por meio de seus gestores, professores ou CPA, a descobrir novos fatos sobre sua organização do ponto de vista do negócio. Essa interação com os dados oferece, como resultado, a possibilidade de compreender, de uma forma mais completa e fidedigna, a realidade da IES.
A terceira parte do ciclo de inteligência de Choo (2002) é a interpretação. A interpretação é a etapa onde a organização procura reconhecer, nas palavras do autor, “o que está acontecendo aqui” (2002, p.18)? A interpretação é importante para a instituição, pois utiliza as experiências e conhecimento da organização para entender sua situação presente, projetar sua situação futura, e comparar os resultados às metas estabelecidas em seu planejamento. O entendimento derivado deste processo alicerça as decisões necessárias para ajustar a direção em que caminha a organização.
A interpretação é uma etapa crítica para organizações, pois é nesta etapa que prognosticam sua situação futura, podendo agir proativamente para corrigir eventuais desvios de rumo. Choo (2002) alerta que a organização deve equilibrar posicionamentos antitéticos nessa etapa, que são o conservadorismo e o empreendedorismo, que o autor classifica com sendo a interpretação de fatos com base na tradição ou com base na inovação, respectivamente.
Com a utilização de ferramentas avançadas de TI pela IES, a interpretação pode tomar duas formas: a primeira, um processo humano, onde professores, coordenadores, gestores e, principalmente, a CPA, interage com as ferramentas de TI e interpretam a realidade percebida conforme sua experiência, julgamento e
intuição. A segunda, um processo automatizado, utilizando técnicas de descoberta de conhecimento por meio do chamado aprendizado de máquina, que analisa os dados e extrai padrões dificilmente percebidos pela avaliação humana, e, utilizando esses padrões, faz análises e inferências acerca da realidade vivida pela instituição. Por meio desta etapa do ciclo de inteligência, a IES pode perceber o resultado das ações institucionais, e como esses resultados se comparam ao planejamento institucional (e às metas definidas em seu PDI), e inferir sua pontuação em uma avaliação externa. Com isso, pode definir as correções necessárias para alcançar a qualidade desejada pra o ensino oferecido, e, por consequência, a pontuação almejada no SINAES.
A última parte do ciclo é a adaptação. Esta etapa é tanto o final de um ciclo de aprendizagem quanto o início de um novo ciclo. A adaptação é onde a organização realiza as alterações necessárias para alcançar seus objetivos organizacionais, que podem incluir mudanças em seu processo de inteligência, em suas ações organizacionais ou até em suas regras, cultura ou objetivos.
A adaptação pode tomar muitas formas diferentes em uma IES. Pode significar uma alteração nos indicadores utilizados pela instituição para monitorar o progresso de suas ações institucionais, uma mudança no plano de ensino de uma determinada disciplina, adaptações do PPC pelo colegiado, a criação de um novo currículo, mudanças no PDI ou alterações no regimento interno, por exemplo. Pode, inclusive, gerar mudanças menos formais, que permitam uma linha de comunicação menos burocratizada, como a abertura de novos canais de comunicação direta entre a gestão superior e os colaboradores da instituição.
6 SENSORIAMENTO