TIL INTERNE
9.4 Dyrest opplæring for trainees og tekniske stillinger?
De tolv bedriftene vi intervjuet i, har ikke regnskapstall for opplæringskostnader fordelt på ansatte i ulike stillingsgrupper. Men våre informasjoner tyder på at bedrifter bruker særlig mye til opplæring av nyansatte i traineestillinger og av ansatte i tekniske
stillinger. Det er uklart om bedriftene bruker spesielt mye til lederopplæring.
* IBM Norge brukte til opplæring omtrent 45 000 kroner pr. ansatt i teknisk avdeling mot gjennomsnittlig 30 000 kroner pr. ansatt i hele bedriften. De stort sett høyskoleutdannede i teknisk avdeling er omtrent 1/5 av alle ansatte, de utfører teknisk service på kundenes maskinvare og programvare. (De utvikler ikke ny maskinvare og programvare, det gjøres ved IBM i andre europeiske land og USA.) Opplæringen er intern, men den blir dyr fordi de teknisk ansatte sendes på mange kurs til IBM kurssentra i England og Tyskland. Særlig gjelder dette for nyansatte det første året, når de er trainees.
Trainee er en opplæringsstilling med tidsbegrenset varighet for nyansatte. Formell opplæring gjennom kurs eller skoler er kombinert med systematisk jobbrotasjon mellom ulike oppgaver og avdelinger i bedriften, eventuelt også ved bedrifter i utlandet innen et konsern.
Det er vanligvis krav om at trainees skal ha utdanning fra universitet/høyskole først, enten de rekrutteres eksternt eller innen bedriften. Trainee-programmet skal gi bedriftsspesifikke og bransjespesifikke kunnskaper. Annonser for traineestillinger oppgir en varighet fra tre måneder til tre år.
* Oljeselskapet Elf hadde tre trainee-programmer med ialt elleve trainees da vi intervjuet høsten 1986. Disse programmene var
"enormt dyre" som de selv sa. Elf måtte opprette programmene når de hadde behov for spesiell kompetanse som de ikke kunne få "på markedet". De rekrutterte både internt og eksternt, både menn og kvinner, til trainee-programmene. Programmene var:
1. boreteknologi, to år ved moderselskapet i Frankrike. Elf har lenge hatt mange trainees på dette feltet, men de vil neppe
fortsette med det fordi det nå finnes søkere med slik opplæring og erfaring.
2. undervannsteknologi, ett til halvannet år i Norge. Realister og sivilingeniører får bedriftsintern spisskompetanse.
3. kontraktsadministrasjon, to til tre år i Norge. Tidligere måtte Elf sende ansatte til England for slik opplæring. Bedriften tok initiativ til å opprette en linje i kontraktsadministrasjon ved Rogaland distriktshøgskole og støttet den økonomisk. (Bare to av de tjue studieplassene gikk til Elf ansatte).
* IBM Norge har ettårig trainee-program for nyansatte salgs- og systemkonsulenter. De har ulike utdanninger fra universitet eller høyskole, ikke bare EDB-utdanninger. 9/10 rekrutteres eksternt. Til intern opplæring i traineeperioden bruker IBM 300 - 500 000 kroner pr. konsulent. Opplæringen blir dyr fordi den er langvarig (14 uker), foregår ved nordisk IBM kurssenter i Sverige og er delt opp i kursmoduler på to - tre uker med jobbperioder mellom slik at reiseutgiftene blir store. Mer enn femti konsulenter fikk slik utdanning i 1986, fordelt på ni kull eller klasser.
* Også serviceingeniører er trainees det første året i IBM. Det er opplegg både for service på maskinvare og på programvare.
Traineene sendes på flere to - fire ukers kurs ved IBM kurssentra i England eller Tyskland, med jobbperioder i Norge mellom kursene. I traineeprioden får serviceingeniørene tre - fire måneder med kurs, omtrent som salgs- og systemkonsulentene. Men tidligere i 1970-årene var serviceingeniørene på kurs i utlandet seks - tolv måneder som nyansatte. En del av denne opplæringen er nå erstattet av IBM opplæringsprogrammer via terminal før kursene i utlandet, det blir billigere og gir kursdeltakerne samme grunnlag.
Bedrifter bruker kanskje også mye på lederopplæring, fordi ledere har innflytelse på hvordan opplæringsmidler fordeles og fordi det i 1980-årene har blitt mer fokus på ledelse og lederutvikling. Trolig har flere bedrifter nå enn før lederopplæring. Men samtidig har det vært en tendens, i hvert fall i store bedrifter, vekk fra eksterne individuelle lederkurs i inn- og utland over til interne programmer for alle ledere (se kapittel 8). Interne kurs er vanligvis billigere enn eksterne kurs. Selv om kanskje flere ledere i den enkelte bedrift nå får lederkurs, er det mulig at de samlede kostnader til lederkurs ikke har økt for bedriften. Vi har ikke opplysninger om hvor mye våre tolv bedrifter brukte til opplæring av ledere i forhold til andre ansatte. Men oljeselskapet Elf hadde statistikk over antall kursdager 1985-86 (antall deltakere multiplisert med kursets varighet) fordelt på type kurs. Bare 14 prosent av kursdagene var kurs innen ledelse, samme andel som administrative kurs og som språkkurs.
Lederkursene var stort sett interne, ikke dyre eksterne kurs. Det ser ikke ut til at denne bedriften bruker uforholdsmessig mye til opplæring av ledere. (Et annet forhold er at ledere ofte deltar på dyre eksterne seminarer og konferanser, men det faller utenfor det vi regner som personalopplæring.)
En annen undersøkelse i 1984 av over hundre storbedrifter i ulike bransjer tyder derimot på at bedrifter bruker mer til opplæring pr.
ansatt blant ledere enn blant andre. Ut fra bedriftenes anslag brukte de til opplæring gjennomsnittlig 10 500 kroner pr. leder og 7 700 kroner pr. ansatt på andre stillingsnivåer. Det var store variasjoner mellom bedriftene. Maksimalt ble det brukt 45 000 kroner pr. leder og 28 000 kroner pr. ansatt på andre stillingsnivåer (Knudsen 1988).
r
9.5 Oppsummering
Våre seks høyteknologibedrifter brukte fra 8 000 til 45 000 kroner pr. ansatt til opplæring i 1986. V åre seks service bedrifter brukte fra 1 000 til 5 000 kroner pr. ansatt i 1986. (Her er ikke utgifter til lærlinger tatt med.) Dette er direkte kostnader for interne kurs, eksterne kurs, stipend til ekstern utdanning. Lønn til ansatte under opplæring er ikke regnet med. For bedrifter og konserner er det vanskelig å ha full oversikt over kostnadene til opplæring, på grunn av desentralisering og regnskapspraksis.