Debrief

5.3.1 Debrief

Caspersen rapporten (2007) viser til at mellom 80 – 85 % av sykepleiere daglig/ukentlig søker råd hos kollegaer eller overordnede i sitt arbeid. Spesialisering og at det er flere ulike enheter innenfor samme organisasjon gjør at samhandling blir vanskeligere, men også enda viktigere enn før. Derfor er det viktig at man kan betro seg til kollegaer og ledere hvis man lurer på noe og får svar på spørsmålet på en mer ærlig måte.

I simulering fokuseres det mye på kommunikasjon og positive tilbakemeldinger. Debrief skal være en arena der man kan snakke fritt om hva man føler og har opplevd. Vi observerte debrief hos flere avdelinger og opplevde at debrief i stor grad var styrt av instruktørene, både i forhold til spørsmål som ble stilt og hvilken informasjon de ønsket å få. Dette strider imot Filstad (2010) som hevder at det er deltakernes egne handlinger som skal diskuteres, og det er deltakerne selv som skal reflektere over årsaker og konsekvenser av deres handlinger. Det kan se ut som om instruktørens styring av prosessen legger demper på den naturlige samtalen og dermed også for læring og samhandling mellom deltakerne. Vi observerte i debrief at instruktørene fokuserte mye på positiv tilbakemelding, men dette kan få konsekvenser for deltakerne. På den ene siden vil positiv tilbakemelding gi høyere selvtillit og mestringsfølelse. På den andre siden vil ubegrunnet overdreven positiv ros kunne føre til høy

selvtillit der en egentlig kanskje ikke bør ha det. Noe som igjen kan føre til at feil oppstår, fordi man overvurderer sine egne evner.

I vår studie fulgte vi simuleringsdagene fra start til slutt og var til stede under debrief sekvensen til flere avdelinger. Noe vi la merke til under debriefingen var at mange av deltakerne var svært kritiske til sin egen prestasjon. De fleste simuleringsdeltakerne var klar over hvilke feil de hadde begått, og feilen formidlet de til instruktører og kollegaer.

Instruktørene anerkjente feil som var begått til en viss grad, men fokuserte mye på å vende samtalen til hva som ble gjort bra. Dette førte til irritasjon hos både deltakerne som nevnte sine egne feil og observerende kollegaer. De så at det var begått en stor feil, men istedenfor å ta det opp valgte instruktørene å fokusere på det positive. I noen tilfeller kunne de unngå å snakke om feilen i det hele tatt. Vi observerte at andre kollegaer satt igjen som spørsmålstegn og blant annet informant 7 uttrykte at debrifingen hadde mistet sin hensikt. Hva er mening med å delta på simulering hvis det ikke blir foretatt en grundig gjennomgang av eventuelle feil som blir begått var et spørsmål vi stilte oss. Poenget er at man skal lære av feilene man selv og andre gjør for å bygge oppom Oslo universitetssykehus HF som en HRO. Slik forsterker man motstandsdyktigheten som er viktig i en slik særegen organisasjon. Skal HRO få bukt med feil som oppstår må det være en kultur for å erkjenne og diskutere feil (Weick, 1987). Slik som debriefingen er satt opp per dags dato, så motstrider noe av sin hensikt. Om dette er på grunn av retningslinjene eller instruktørenes innfallsvinkel som er for positiv, fremstår som uklart. Det er lite hensiktsmessig å i for stor grad fokusere på det en ansatt allerede vet har gått bra, det gir i mindre grad en læringskurve. På den andre siden vil ren kritikk heller ikke føre til noe meningsfullt.

Gjennom debrief kan instruktørene få deltakerne til å vurdere virkningene av sine handlinger og ord. Det er viktig at instruktørene også hører på deltakerne når de ikke er fornøyde med egen prestasjon og at de faktisk tar tak i problemstillingen deltakerne kommer med.

Deltakerne kan muligens få følelsen av at ting blir skjøvet under teppet. Når feil ikke blir tatt opp i debrifingen, men bakt inn i mange positive kommentarer kan man som ansatt stille seg spørrende. Hvordan kan man tørre å ta opp noe negativt med medarbeidere, hvis det blir så

”gjemt” inn i debrif? En måte å takle negative hendelser i debrief er å ta opp hendelsen direkte, hva fungerte ikke, hvorfor fungerte det ikke og hva kan man gjøre annerledes neste gang. Instruktørene skal ikke kritisere på en slik måte at deltakerne mister motivasjonen og mestringstroen, men ta opp hendelser på en direkte, objektiv måte. Slik kan de skape en

følelse av at “her skal vi sammen som team finne den beste løsningen”. Feil blir gjort om til positive eksempler som alle har nytte av og kan lære av. Samtidig er det viktig at man ikke peker ut en person, men vurderer teamet som en helhet med tanke hva som kunne vært gjort for å unngå at feilen oppsto. Skal læring forekomme så må grunnmuren sies å være refleksjon i handling og læring (Schön, 1987). Deltakerne lærer både under selve simuleringen, valgene de tar og stegene etterpå. Derfor er det viktig at de får refleksjonsmuligheter, samtidig som at feil som blir begått blir tatt opp til diskusjon. Slik kan alle bli bedre og lære av hverandres feil og suksess (Nembhard og Edmonson, 2006).

Kommunikasjonssvikt er en av de vanligste årsakene til feilbehandling. Derfor vil fokuset på tydelig kommunikasjon ansatte i mellom være en viktig faktor for å unngå feil. Videre i oppgaven vil kommunikasjonsproblemer og hvordan kultur spiller en sentral rolle når kommunikasjon drøftes.

5.3.2 Kommunikasjonsproblemer

Som nevnt tidligere i oppgaven er et av hovedmålene ved simulering å forebygge kommunikasjonsproblemer. Et av tiltakene som har som formål å minske disse er læringsmålet ’close the loop’, der man bekrefter at informasjon er mottatt og at oppgaven har blitt utført. Som Jacobsen og Thorsvik (2013) påpekte er et av problemene som kan oppstå i kommunikasjonsprosessen, at informasjonen ikke blir mottatt eller at det oppstår misforståelser. ’Close the loop’ er et felles læringsmål for alle avdelinger ved Oslo universitetssykehus HF. I følge informant 11 og også bekreftet av OUS er menneskelig svikt og kommunikasjonsmisforståelser årsaken til cirka 75% av alle uhell som skjer på et sykehus (http://www.oslo-universitetssykehus.no). Kommunikasjonsevner er noe en aldri kan øve nok på siden kommunikasjon er grunnlaget for det meste som skjer i en organisasjon. Det forekommer kommunikasjon mellom kollegaer, pasienter og pårørende kontinuerlig.

Kommunikasjon er med på å motivere ansatte i organisasjonen, gi tilbakemeldinger, gi beskjeder, utøve eller gi ledelse samt fatte eller endre beslutninger. God kommunikasjon og god samhandling er med på å skape tillit og åpenhet blant ansatte. Jo mer man kommuniserer med hverandre på en positiv måte, jo større er sannsynligheten for at tillit bygges opp. Hvis organisasjonen har en dårlig kultur så vil det kunne føre til mistillit. Ansatte kan holde kortene tett til brystet som en forsvarsmekanisme fordi de vet at det å prøve å kommunisere ikke vil føre til noe positivt.

Man kan spørre seg om dårlig kommunikasjon er person- eller organisasjonsbetinget. Råder det en kultur der noen profesjonsgrupper synes det er greit å snakke ned til kollegaer med annen yrkesbakgrunn, kan det tyde på at det er blitt en organisasjonskultur, der kollegaer innenfor den profesjonsgruppen tar etter de som har ”vært i gamet en stund” og imiterer deres væremåte. Her snakker man om subkulturer som utvikler seg innenfor en organisasjonskultur, noe som ikke er uvanlig i store organisasjoner (Jacobsen og Thorsvik, 2013). Disse subkulturene er ofte kjennetegnet ved at de har særegne trekk som er ulike organisasjonskulturen, slik som en unik kollektiv virkelighetsoppfatning en liten gruppe deler (Bang, 2013). Subkulturer kan fort virke ekskluderende siden medlemmene av subkulturene ofte har noe til felles som andre i organisasjonen ikke har, de er for eksempel medlemmer av en spesifikk profesjonsgruppe (Jacobsen og Thorsvik, 2013). Det kan også være subkulturer som oppstår på grunn av alder, tro, kjønn og lignende.

Ansattes atferd er påvirket av organisasjonskulturen(e). Man kan ikke hevde at all kommunikasjon er påvirket av organisasjonskulturen, den er også individrettet.

Organisasjonen og dens medlemmer står i et påvirkningsforhold til hverandre. Bruker man OUS som eksempel, kan en se at organisasjonen legger visse retningslinjer for hvordan kommunikasjon og samhandling skal foregå. Det er individene i organisasjonen som til slutt avgjør hvordan de ønsker å kommunisere og hva de ønsker å ta med seg videre av eventuell kursing. Organisasjonen står for å tilrettelegge for best mulig kursing og kommunikasjonstilganger for å fremme kompetanseutvikling.

Kommunikasjon og læring i en så stor organisasjon som Oslo universitetssykehus HF foregår som oftest i ulike praksisfellesskap. Helsearbeidere jobber daglig i tverrfaglige team, både med kjente og ukjente kollegaer, og derfor vil vi i det følgende se nærmere på dette.