Da mesma forma que o mapeamento do conhecimento disponível na organização é realizado, funcionários e colaboradores devem ter suas competências e habilidades mapeadas conforme o grau de conhecimento sobre cada uma das áreas de atuação. Os critérios de avaliação desses níveis de competência devem ser objetivos e amplamente divulgados, pois poderão ser utilizados em casos de promoção de funcionários ativos ou seleção de novos funcionários (SANTIAGO JR, 2004, p. 41).
A priorização de capacitação urge nas organizações, pois, segundo o autor, grande parte de funcionários nas organizações apresentam falta de capacidade de absorção de conhecimentos e de flexibilidade no exercício de suas competências por inexistência de tempo para novos aprendizados, sobretudo para identificar as próprias competências. As contratações de novos funcionários devem considerar a capacidade de flexibilidade para absorção de novas ideias.
De acordo com Davenport (2011, p. 1), as organizações precisam desenvolver uma estratégia para o trabalho do conhecimento – não apenas deixar claro o que se espera de cada função, mas, também, definir o tipo de tecnologia necessária a cada uma e a abordagem de gerenciamento dos trabalhadores que executam essas funções. Segundo o autor, dentro de uma organização pode haver necessidade de muita variedade de tratamento entre funções e trabalhadores que as executam, conforme suas características. Os líderes dos trabalhadores do conhecimento devem entender as principais diferenças entre eles e aplicar soluções sob medida para essas peculiaridades de cada um, de forma a obter melhor produtividade de todos.
Davenport (2011, p. 1) orienta que pode-se gerar um aumento de produtividade de até 50% com a estruturação dos processos de trabalho apoiados por um sistema de tecnologia da informação (TI) por trás que direcione as tarefas para quem tenha disponibilidade e experiência para realizá-las, e efetue um monitoramento por unidade de tempo de trabalho. Isso, sem mencionar as vantagens de transparência dos fluxos do processo e da possibilidade de reutilização de conhecimento (o que não é possível em produção de trabalhos não- estruturada). Outra vantagem que colabora com esse aumento de produtividade é o mapeamento das competências e responsabilidades de cada atividade dos processos de trabalho. Isso permite as avaliações mais justas e coerentes da atuação de cada colaborador, o que, indiscutivelmente, aumenta a satisfação do colaborador em realizar o trabalho. Ainda
outra vantagem é que o detalhamento e o monitoramento dos processos possibilitam a melhoria contínua com menores custos, pois passa a ocorrer no dia-a-dia, de forma quase imperceptível, dentro dos fluxos de trabalho à medida que as falhas são identificadas, corrigidas e documentadas. Esse aprendizado documentado é incorporado no “saber fazer” da organização.
A parte negativa dessa forma estruturada de trabalho é a resistência aos padrões por parte dos trabalhadores. Mas, segundo Davenport (2011, p. 6), essa dificuldade pode ser contornada com a criação de formas de interação social entre as pessoas para melhorar o ambiente de trabalho sem baixar o desempenho.
De acordo com Davenport (2011, p. 7), uma abordagem híbrida, com alguns processos de trabalho estruturados e outros livres, pode ser interessante para tratamento de tipos bem distintos de profissionais ou tarefas distintas dentro da mesma organização. Mesmo em processos quase totalmente automatizados, as decisões estratégicas, e algumas negociais, precisam ser tomadas livremente pelas pessoas, sem controle de máquinas. Além do que, ninguém consegue interagir o tempo todo com máquinas. Importante observar, no caso das atividades sem controle de processos, a possível necessidade de controle de acesso à internet para evitar distrações com acessos a conteúdos indesejados pela organização durante o horário de trabalho como: pornografia, esportes, ou sites de redes sociais.
Para definição de um programa de gestão de competências e capacitação, Santiago Jr (2004, p. 84) sugere que a organização: i) defina os conhecimentos e competências a serem adquiridos e/ou desenvolvidos para exercer cada função; ii) defina as responsabilidades relacionadas aos papéis que executarão cada função; iii) identifique os meios para aquisição das competências e/ou conhecimentos necessários; iv) busque os conhecimentos necessários à execução das atividades relacionadas às funções; v) planeje o orçamento e cronograma para a implantação do plano de capacitação; vi) valide o plano de capacitação de acordo com a estratégia estabelecida na organização. A Figura 10 representa as ações desse Programa de competências e capacitação.
Figura 10 – Representação de um programa de competências e capacitação Fonte: Elaborado pela autora
Programa de competências e capacitação
Busque conhecimentos e competências Identifique meios de aquisição Defina responsabilidades dos papeis Defina conhecimentos e competências Planeje orçmento e cronograma da implantação Valide Plano de Capacitação com estratégias organizacionais
Outra abordagem importante defendida por Santiago Jr (2004, p. 84) em relação à gestão das competências na organização é o desenvolvimento de multiplicadores de conhecimento. Esse papel refere-se ao profissional que tem atribuição de disseminar conhecimentos, notícias, novidades, oportunidades e competências aos outros funcionários de sua área específica na organização e deve ser, na medida do possível e do razoável, criteriosamente escolhido por apresentar características específicas como: facilidade e conforto para falar em público, dinamismo, antecipar-se aos fatos e certo carisma.
Prahalad (2010b, p. 106), que defende a proposta de fazer um ambiente melhor e mais justo utilizando os recursos disponíveis na organização ou no mundo, diz que as “competências essenciais constituem um misto de várias tecnologias (hardware e software), aprendizado coletivo (multinível e multifuncional) e capacidade de compartilhar (além das fronteiras empresariais e geográficas)”. Com base nelas, as empresas devem criar o próprio futuro, imaginar novos mercados e reinventar-se.
Como desafios para o gestor atual, Prahalad (2010b, p. 106) cita: compartilhar culturas e encurtar distâncias; aprender a esquecer de forma seletiva; levar as competências além das fronteiras da organização; conquistar acesso aos novos conhecimentos e absorvê-los; associar fluxos de conhecimento tradicional e novo para criar oportunidades de novos negócios e criar oportunidades de incentivos às práticas de gestão do conhecimento e à inovação.