A relação entre o Método de Caso e a experiência que os alunos adquiriram com a utilização da estratégia decorre da simulação que os coloca em uma situação completamente nova, da vivência de um problema gerencial comum a ser discutido com os pares (possibilitando o diálogo em um ambiente de linguagem compartilhada e levando à exposição de diferentes experiências), e gera aprendizagem, já que os discentes percebem vantagens na utilização da estratégia.
O Caso visa simular a prática gerencial. Ao fazê-lo, considera não só a tarefa em si, mas leva em consideração as múltiplas faces da ação gerencial (os conflitos, relações interpessoais, etc.), conforme expõe Silva (2009), e se percebe por meio do discurso de AVIII.13:
os casos não trazem só, como eu falei, uma questão meio que empresarial. Ele traz os conflitos pessoais (...) de família, de realização pessoal, das expectativas, das
pessoas, e quando você se posiciona naquele caso, você começa a imaginar como
Os discentes percebem que a prática profissional que escolheram requer muito mais do que tomar decisões rápidas e sequenciais: “Quem ocupa um cargo de gestor enfrenta
demandas muito mais específicas do que a gente que tem pouco tempo de experiência”
(AIX. 14). Esta é uma vantagem do Caso, pois ele leva o indivíduo a se deparar com a sua realidade, mas sem levá-lo a experimentar muitas das consequências de uma decisão mal tomada, gerando uma simulação com riscos reduzidos (IKEDA; VELUDO-DE-OLIVEIRA; CAMPOMAR, 2006). Decorre disto um maior interesse em experimentar, em gerar soluções novas, em vivenciar a experiência simulada de maneira mais profunda: “a gente botar no
papel uma coisa que a gente realmente queria fazer dentro de uma empresa” (AVI.8).
Bonoma (1989) afirma que esta vantagem da simulação por meio do Método de Caso é similar à tentativa de levar alguém a aprender sobre eletricidade fazendo o indivíduo pôr o dedo numa tomada de 12.000 volts, ou em uma tomada doméstica. O primeiro pode matar o indivíduo, enquanto o segundo gerará curiosidade sobre a experiência vivida. No contexto gerencial, Mintzberg (2006) apresenta como um dos modelos de educação gerencial o “nade ou se afogue”, que consiste em pôr o gestor na função e esperar que ele aprenda por suas próprias experiências. Talvez no longo prazo os resultados sejam bons, mas uma série de experiências ruins podem ter impactos muito negativos e que podem tolher o impacto da aprendizagem. O Caso propicia isto, uma prática em ambiente controlado, que faz com que os discentes acabem “se aproximando àquelas situações que você não vivenciou e você acaba
adquirindo uma experiência naquela situação específica, um conhecimento” (AI.15).
Esta inserção em situações novas se dá porque os discentes possuem um repertório bastante limitado de experiências. Os Casos contribuem assim para inseri-los em um vasto universo de situações, ampliando o leque de conhecimento dos aprendizes sobre assuntos gerenciais (MACHADO; CALLADO, 2008), conforme se denota por meio do discurso de AIII.7: “Não estando diretamente em determinados ambientes, mas conhecendo situações, e o
caso faz com que a gente meio que pense de que forma a gente agiria, como a gente resolveria determinadas situações”.
Estas situações novas para os discentes e o compartilhamento de suas experiências prévias, bem como suas percepções sobre o dilema enfrentado, fazem com que eles busquem aprender uns com os outros, tanto no que concerne à tarefa (resolução do caso), quanto no que se refere a uma situação de trabalho em equipe (lidar com opiniões diferentes e os conflitos provenientes delas). O discurso de AIV.12 se relaciona à nova experiência de execução da tarefa: “a possibilidade de confrontar um tema de administração com outros colegas foi muito importante”, enquanto AVI.9 explora a experiência de trabalho em equipe: “dentro do
grupo, a oportunidade de novas experiências por questão de poder conviver com pessoas
que tinham opiniões diferentes”.
Experimentar estes momentos mediados pela reflexão permite aos discentes buscar construir significados comuns, reformular relacionamentos entre experiência vivida e experiências anteriores (RODGERS, 2002). O diálogo com os pares é um passo fundamental para o questionamento dos próprios modelos mentais, o que é desencadeado pela vivência de um problema comum e surpreendente para um grupo de indivíduos (MARQUADT et al., 2009). O Método de Caso, ao permitir isto, atende a concepções da aprendizagem experiencial e explora o conceito de reflexão.
Por fim, deve-se considerar também que os discentes, ao vivenciarem esta experiência, estabelecem um processo de aprendizado em relação ao próprio processo de tomada de decisão. Para AII.15, o momento de discussão em grande grupo, quando o facilitador sintetizava as diversas opiniões no quadro, gerava o aprendizado sobre o processo de elaboração de ideias, sintetização, registro, e compartilhamento de perspectivas no processo de tomada de decisão: “quando eu via aquele quadro construído, eu acho que hoje eu vou
pro papel... foi uma coisa que eu aprendi”.
Para Maufette-Leenders, Erskine e Leenders (2007), este é um dos principais papéis do facilitador, elaborar a síntese dos pontos positivos e negativos das diferentes propostas. Bonoma (1989) cita ainda a liderança como um dos papéis do docente, cabendo a ele exercer as funções de registrador e organizador das opiniões dos indivíduos e grupos de maneira coerente, ressaltando convergências e divergências, perspectiva compartilhada por Harling e Akridge (1998). Entende-se assim que o docente assume uma posição de liderança e que merece alguns cuidados, pois os discentes podem percebê-lo como um exemplo a ser seguido na condução de um processo de reflexão e tomada de decisão.