Company commitments

Os elementos tratados nesta seção pontuam alguns entendimentos deste estudo sobre o desenvolvimento de liderança. A teoria que será usada como referencial é tratada na próxima seção.

3.2.2 Teoria da Liderança com base na Complexidade (TLC) A falta de clareza sobre a área de Liderança, a subjetividade inerente às relações sociais e a grande quantidade de teorias e modelos que a tentam explicar, são elementos suficientes para classificar o tema liderança como sendo complexo.

Usar a Complexidade com base em diferentes enfoques para o estudo sobre Liderança tem sido proposto por diversos autores. Uma síntese de alguns destes estudos é apresentada no Quadro 15.

Estudos Abordagem

Boal e Schlultz (2007), Osborn e Hunt (2007), Hunt, Osborn e Boal (2009)

Usam a abordagem dos SCA para estudar fenômenos de liderança em organizações com estruturas tradicionais.

Hunter, Bedell-Avers e

Mumford (2009) Usam complexidade e liderança carismática. simulação para relacionar

Lord (2008) Investiga como os líderes influenciam nas

estruturas emergentes das organizações. Marion e Uhl-Bien (2001),

Lichtenstein et al. (2006), Uhl- Bien, Marion e McKelvey (2007), McKelvey (2008), Uhl- Bien e Marion (2009)

Relacionam liderança e complexidade e fornecem os fundamentos para o framework conceitual da TLC.

Plowman et al. (2007),

Lichtenstein e Plowman (2009) Estudam a emergência relacionada aos fenômenos da liderança. Schneider e Somers (2006) Avaliam as implicações da Teoria da Complexidade sobre as pesquisas em liderança.

Schreiber e Carley (2006), Schreiber e Carley (2008)

Utilizam análise de redes dinâmicas para propor teorias e modelos de liderança baseados na complexidade.

Surie e Hazy (2006) Propõem um framework teórico para gerar inovação nas organizações com base na complexidade.

Quadro 15 – Estudos que relacionam Liderança e Complexidade Fonte: elaborado pelo autor

A relação entre as áreas de Complexidade e Liderança foi tema de números especiais das revistas científicas Emergence: Complexity & Organization em 2006 e The Leadership Quarterly em 2007, e de livros especializados como os de Hazy, Goldstein e Lichtenstein (2007) e Uhl- Bien e Marion (2008).

Essas abordagens são motivadas pelo sentimento de que os modelos tradicionais são falhos em entender a natureza e os fenômenos complexos da liderança. Nelas a liderança ocorre por meio de qualquer interação sendo um fenômeno emergente no contexto dos sistemas complexos (HAZY, GOLDSTEIN e LICHTENSTEIN, 2007; UHL- BIEN, MARION e MCKELVEY, 2007).

Compartilhando desta visão sobre liderança, este estudo analisa e aplica o framework conceitual proposto por Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007) e aprofundado em Uhl-Bien e Marion (2009). Este framework é denominado de Complexity Leadership Theory (CLT) e tratado aqui como Teoria da Liderança com base na Complexidade (TLC).

3.2.2.1 Fundamentos da TLC

Antes de propor os fundamentos da TLC, Marion e Uhl-Bien (2001) discutiram os elementos que relacionam a Complexidade com a Liderança (Quadro 16).

Proposições da

Complexidade Implicações Gerais Implicações Práticas Comportamentos Esperados do Líder

Comportamentos dos SCA devem ser analisados como produtos das ações de variáveis independentes e da interação dentro e entre os SCA. A liderança é eficaz quando capitaliza a dinâmica interativa (correlação, aleatoriedade interação), entre e com os SCA. Os líderes não podem prever nem

controlar o

comportamento futuro dos SCA. Líderes devem promover as condições interativas para um futuro produtivo. Líderes complexos: cultivam interações em larga escala, e tem foco em interações globais, em vez de tentar controlar os acontecimentos locais. Imprevisibilidad e é um elemento forte e pervasivo dos SCA. Os SCA estão sujeitos a surpresas periódicas e o seu futuro é, em última análise, imprevisível. Os líderes não podem determinar ou controlar o futuro das organizações complexas. Líderes complexos: desenvolvem competências que habilitam resultados adaptativos. Quadro 16 – Proposições da Complexidade e Implicações na Liderança Fonte: baseado em Marion e Uhl-Bien (2001)

Com base no Quadro 16, Marion e Uhl-Bien (2001) argumentaram que as teorias de liderança baseadas na complexidade deveriam focar nos comportamentos que habilitam a efetividade e não naqueles que determinam ou guiam a efetividade organizacional. Para atender as necessidades da complexidade da Era do Conhecimento, a liderança requer uma mudança de pensamento para além do individuo e das visões de controle, em direção à visão das organizações como SCA que habilitam a contínua criação e captura do conhecimento (UHL- BIEN, MARION e MCKELVEY, 2007).

A TLC trata de identificar e explorar as estratégias e comportamentos que fomentam a criatividade, a aprendizagem e a adaptabilidade organizacional (UHL-BIEN, MARION e MCKELVEY, 2007). Um dos princípios fundamentais da TLC é entender a liderança no contexto dos SCA discutidos anteriormente. Para a TLC, os mecanismos e o contexto dos SCA habilitam a rede de resolução de problemas e a geração de ideias muito além das capacidades individuais, pois promovem ações emergentes, informais e adaptativas de interação entre indivíduos e grupos (UHL-BIEN e MARION, 2009).

A vantagem da TLC é que ela oferece um paradigma para pensar a liderança considerando questões como compartilhamento, distribuição, coletividade, relacionamentos, dinâmicas, emergência e adaptação, necessariamente inseridas em um contexto (UHL-BIEN e MARION, 2009). A TLC também acredita que a criatividade, a produtividade e a inovação surgem com base em pessoas que tem a oportunidade de inovar e trabalhar em rede: o princípio bottom-up (MARION e UHL- BIEN, 2001).

Outro princípio da TLC é considerar que nas organizações, em especial as do conhecimento, as fronteiras entre as funções são difusas e operam de modo informal e não linear (UHL-BIEN e MARION, 2009). Na TLC um dos elementos fundamentais é a distinção entre organização formal e informal. Ela entende que a organização formal define modelos de comportamento, enquanto a organização informal é o comportamento real dos membros da organização (UHL-BIEN e MARION, 2009).

Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007) destacam que em processos de criação do conhecimento os líderes devem habilitar as redes informais dinâmicas da organização. Esta dinâmica informal é entendida na TLC como um elemento fundamental para a mudança efetiva e seu potencial deve ser direcionado para os objetivos da organização.

A organização informal tem sido negligenciada nas pesquisas sobre liderança, basicamente em função de três aspectos (UHL-BIEN e MARION, 2009):

1) os processos informais, emergentes e de liderança adaptativa transmitem uma falta de controle que é desconfortável para o desejo humano;

2) a pesquisa sobre processos informais é mais desafiadora em termos de métodos;

3) os processos informais apontam para elementos pouco estudados na liderança anteriormente, como emergência e adaptabilidade, e consideram abordagens em rede, lateral, representativa, distribuída, entre outras.

Para a TLC, os líderes efetivos têm que fomentar e cultivar interdependências dentro e fora da organização e estar aptos a agir no contexto de redes formais ou informais (MARION e UHL-BIEN, 2001). Tais discussões sobre a TLC estabelecem o seguinte pressuposto:

Pressuposto 33: A TLC aborda os fundamentos apropriados