7.2 Ventetider og pasientrettigheter 2011- rapport fra Norsk pasientregister
7.2.3 Brudd på frist for igangsetting av helsehjelp
7.1 Apresentação
A indústria de alimentos e bebidas no Brasil em 2014 representou 10 % do Produto Interno Bruto e 30 % dos empregos, sendo uma das referências mundiais do setor em função da qualidade empregada nos processos de produção. Esta indústria caracteriza-se pela sua grande heterogeneidade sendo muitas vezes difícil trata-la como uma categoria única, tendo em vista os grandes e diferentes segmentos industrias que dela participam, como demonstra o rol de empresas que participam da associação de interesse de classe, a ABIA - Associação Brasileira da Indústria de Alimentos. Segundo os dados do relatório ABIA 2014, a indústria brasileira de alimentos (dados IBGE) possui:
Contingente de 33,5 mil empresas
Investimentos da ordem de R$11,7 bilhões (crescimento no ano de 2014 de 1,7%)
Maior empregador na indústria de transformação com 1,6 milhão de empregos diretos (criou 17 mil empregos em 2014)
Superávit comercial internacional de 35,4 bilhões de dólares.
Primeiro exportador mundial de alimentos processados em volume Primeiro produtor e segundo
exportador mundial de carnes Primeiro produtor e exportador
mundial de açúcar
Primeiro produtor e exportador mundial de suco de laranja
Segundo exportador mundial de café solúvel
Segundo exportador e quarto produtor mundial de óleo de soja
Fig. 7.1
Concentração da indústria de alimentos e bebidas
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Os setores industriais são divididos em primeiro e segundo processamento. Dentre as indústrias de primeiro processamento estão aquelas associadas ao beneficiamento de commodities e biomassa. Dentre as empresas de segundo processamento estão aquelas associadas à produção de alimentos a partir de insumos que já sofreram um primeiro processamento ou não. Os fornecedores rurais são também importantes atores deste sistema assim como também os distribuidores de atacado e varejo. Estes dois segmentos representam subsegmentos per se. Porém um está intrinsicamente dependente do outro. A indústria de alimentos e bebidas é globalizada e concentrada (Figura 7.1). No caso de cadeias comandadas pelo produtor, apenas dez empresas controlam as cadeias de valor:
CocaCola, Pepsico, Unilever, Nestlé,
Mars/Mondelez, Procter&Gamble, Kellogs, Johnson & Johnson, Danone e Kraft (hoje parte do grupo AmBev/InBev/AnhauserBusch). Por outro lado, o processo de distribuição
também é dominado por empresas
extremamente poderosas como WalMart, Carrefour, TESCO, entre outras grandes redes varejistas.
O sistema agroindustrial brasileiro de alimentos não é de fácil caracterização. Isto se deve a três motivos principais que são:
A diversidade da escala de produção, que vão desde as fabricas quase caseiras até os grandes complexos agroindustriais;
A diversificação de atividades que abrange desde a agroindústria semi- caseira até as agroindústrias de primeiro e segundo processamento. O sistema agroindustrial brasileiro de alimentos é bastante desenvolvido com um alto grau de autossuficiência em quase todos os segmentos, ao mesmo tempo em que se pode observar as mesmas atividades desenvolvidas a partir de tecnologias tradicionais. A dependência de produtos importados
utilizados como insumos, já
industrializados ou para consumo final
é pequena, concentrando nas
especialidades. O Brasil, porém, ainda depende de toda uma gama de insumos industriais especializados, aí incluídos corantes, aditivos e outros. Uma das exceções, no segmento das commodities é o trigo. Este produto agrícola ainda depende de importações na base de 5 a 6 milhões de t/ano representando um gasto médio anual para o Brasil, nos últimos 10 anos, de 1,5 a 1,8 bilhões de dólares. Os demais produtos são importados em pequenas quantidades tratando-se em geral de especialidades como cortes especiais de carnes, algumas massas e molhos algumas frutas frescas, especialidades de natal que o Brasil não produz como uvas passas, castanhas portuguesas, amêndoas, nozes e outros produtos. A elevada tolerância tecnológica, ou
seja, a mesma atividade é desenvolvida a partir de bases tecnológicas totalmente diferentes. Os exemples estão nos segmentos dos laticínios, da carne e na panificação.
7.2 Modelos de negócio
Nos sistemas agroindústrias de alimentos encontra-se uma tipologia de modelos de negócios basicamente dividida em três categorias nas quais se incluem dois modelos puros e um terceiro, o contratual que tem características peculiares:
O Sistema de Mercado ou livre
Nesse modelo as compras das matérias primas são feitas de maneira spot com o preço de cotação na hora do fechamento do negócio. Neste caso citam-se como exemplos as
agroindustrias pré-processadoras onde
encontram-se produtos como feijão, arroz, milho, cebola, alho, hortaliças , laticínios e leite, carne bovina, ovos e outros, que apenas fazem um primeiro processamento no produto ( beneficiamento, toalete, lavagem, limpeza,
classificação, embalagem, desossa e
frigorificação, pasteurização e embalagem e
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transformação de soja, milho, alimentos
consumíveis prontos e semiprontas,
congelados e embalados a vácuo,
desidratados, liofilizados e outros. Em geral as agroindústrias trabalham com esses modelos de negócios quando as matérias primas de que necessitam, produtos agrícolas e pecuários, se tratam de commodities, sem diferenciação e sem ser especialidades. Ou seja, não há atributos especiais. Este é um dos modelos puros.
Integração vertical
Neste modelo muitas agroindústrias
especialmente as de produção de proteínas animais oriundos de aves e suínos, necessitam de macro padronização de seus produtos, ainda que se assemelhem muito às commodities. O corre que essas indústrias, de
ciclo contínuo, necessitam de uma
programação de entregas de animais terminados, de forma constante e diuturna. Assim, trabalham com um número grande de fornecedores, que atuam como prestadores de serviços, pois os insumos, animais e assistência técnica é fornecida pelas indústrias e os investimentos em infraestrutura, a mão de obra, a higiene, a energia são de responsabilidade dos chamados integrados. Não é uma integração vertical clássica como se vê em outras indústrias (no passado a indústria automobilística, General Motors foi caso de estudo de integração vertical e poderio econômico) pois a agroindústria não possui os ativos para produzir os animais. Tem apenas direitos de propriedades sobre os animais e contratos de prestação de serviços, com os produtores rurais estabelecendo parâmetros técnicos para remunerá-los, descontados os itens fornecidos.
O Sistema de contratos
Existem modelos de negócios nos quais os tipos de contrato entre uma indústria e determinado grupo de agricultores se justifica se existirem exigências que o mercado de commodities não possa atender. Em geral são
exigências de padrões de qualidade
específicos, ou associadas a entregas em condições especiais de produção e preparo do
produto, exigências associadas ao
cumprimento de prazos, exigências de adoção de determinadas tecnologias de produção sustentável ou exigências tecnológicas que impliquem no controle dos insumos utilizados, nos processos de pós-colheita. Como exemplo clássico, temos o café. O café existente no mercado de commodities não pode atender a estas exigências. Ainda que possa ter sido produzido dentro dos padrões desejados, a informação se perdeu ao longo do processo. Daí a necessidade de um relacionamento entre indústria e produtor. Daí a necessidade de contratos, sejam formais ou com base em elementos relacionais. De um lado o produtor tem a garantia de venda, a preços pré- estabelecidos e de outro a agroindústria tem certeza, após analises de padrão, que estará recebendo o produto de acordo com os atributos acordados entre os dois, através dos contratos.
7.3 Casos estudados
Para esta pesquisa, foram entrevistados executivos de 10 empresas de diversos segmentos da indústria de alimentos com variados portes, e operações em diferentes regiões do país e do mundo. Foram entrevistadas tanto empresas nacionais como multinacionais. Todas as empresas da amostra são S.A.’s de capital aberto ou fechado. O Quadro 7.1 indica os segmentos de atuação e o número de funcionários das empresas entrevistadas.
Empresa Segmento Nº Funcionários
1 Carnes >100.000 2 Sucroenergético 3.000 3 Sucroenergético 4.000 4 Aditivos 200 5 Grãos 30.000 6 Frutas 10.000 7 Sucroenergético 1.500 8 Leite 500 9 Leite 6.000 10 Frutas 1.750 Quadro 7.1
Perfil das empresas entrevistadas no setor de alimentos
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7.4 Estado das práticas
O Quadro 7.2 resultou da avaliação das principais práticas em uso pelas empresas. De acordo com os dados obtidos das entrevistas, as práticas de gestão operacional mais disseminadas entre empresas do setor estão associadas à adoção de normas sobre Segurança de Alimentos (Food Safety). A certificação nas normas FSSC 22000, IFS Food e BRC Food foram as mais indicadas pelos entrevistados. A aplicação de conceitos de BPF (Boas Práticas de Fabricação) e APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle) é condição básica para atuação das empresas no mercado nacional e, especialmente, no mercado internacional. Observou-se uma tendência de que a importância de operar conformidade com as normas seja cada vez maior. Um caso de destaque é a produção de alimentos dentro dos padrões kosher e halal. No setor de produção de frutas foi destacada a adoção de diversas normas e práticas de certificação de qualidade para o processo de
plantio e produção elaboradas pelos
compradores internacionais, normas
específicas de clientes como o grupo Carrefour, TESCO e Costco sem as quais as operações de exportação ficam inviabilizadas. A crescente automação dos processos surge como tendência em todas as cadeias avaliadas (Carne, Laticínios, Commodities, Frutas in
natura, Açúcar, Panificação e Aditivos). Os exemplos indicam automação do controle e operação das lavouras (utilização de drones no controle de pragas na plantação e automação de plantio e colheita com a utilização de GPS – Agricultura de precisão); do processo de controle da qualidade e da produção dos alimentos (sistemas produtivos automatizados
e empacotamento com atmosfera
modificada).Na atividade industrial já se observa níveis extremos de automatização como é o caso de uma empresa entrevistada que possui plantas que operam sob o controle de uma única pessoa por turno. Essa empresa opera tanto plantas ultramodernas como outras mais antigas, originárias de aquisições que fez no país.
Associada à automação, a utilização de softwares para gestão e controle dos processos também foi mencionada como uma
tendência crescente e com impacto
significativo no Setor. Foram mencionados softwares específicos para controle e simulação e também sistemas integrados mais complexos, como a utilização de ERP para apoio a decisões estratégicas.
Como reflexo da crescente automação das operações e da crescente necessidade de aplicação de normas mais rígidas como condição básica para participação em alguns mercados, principalmente internacionais, as práticas de Gestão de RH e de talentos no setor
Gestão de operações RH e gestão de talentos Elaboração e desdobramento de metas Indicadores e monitoramento do desempenho Sustentabilidade Inovação tecnológica e organizacional Automação das operações Uso de software avançado ERP Relacionamento colaborativo com fornecedores Utilização de práticas e normas de qualidade e de segurança de alimentos Recrutamento e retenção de talentos baseado em: I. Salários e benefícios II. Plano de carreira III. Qualidade do ambiente
de trabalho
Treinamentos técnicos Remuneração variável Convênio e parceria com instituições de ensino para
formação básica ou continuada
Desdobramento da estratégia em metas financeiras e não-financeiras Alinhamento entre as metas operacionais e as metas estratégicas do negócio Comunicação eficiente das
metas Envolvimento dos
funcionários no acompanhamento das metas
Reuniões sistemáticas de avaliação Responsabilização e tomada de ação Introdução de novos processos produtivos e produtos sustentáveis Desenvolvimento de produtos a partir dos hábitos
de consumo Introdução de novas tecnologias de produção de alimentos Quadro 7.2
Conjuntos de práticas do setor de alimentos
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têm passado por alterações significativas em relação ao perfil dos profissionais técnicos e de
gestão. Algumas empresas estão
desenvolvendo práticas avançadas de recursos humanos no sentido de reverter a imagem negativa que certos segmentos da indústria de alimentos têm junto ao público em geral. Como proposta de valor para a atração e retenção de talentos, as empresas do setor investem na possibilidade de crescimento profissional e na perspectiva de melhores condições de trabalho.
Não foram encontradas evidencias de políticas de remuneração avançadas; a propensão é pelo pagamento de acordo com a média de mercado.
As práticas relacionadas com o
estabelecimento, desdobramento e
acompanhamento das metas já é comum à maioria das empresas entrevistadas. Um ponto de destaque é indicação de incorporação das necessidades dos clientes às metas das
empresas. As empresas com grande
participação de mercado – nacional e internacional – apresentam metas ousadas tanto financeiras (EBITDA, ROI, Crescimento de Margem e de Faturamento e Redução de
custos) como operacionais (Qualidade,
Inovação, Segurança e Sustentabilidade). Já nas empresas de commodities, a visão e as metas são condicionadas ao comportamento dos preços de mercado e impera uma visão de curto / médio prazo (1 a 3 anos ou safras). Nas empresas com cadeia mais verticalizada (carnes, por exemplo) existe uma tendência ao estabelecimento de metas de prazo mais longo (5 a 10 anos). Essa diversidade leva a uma dispersão considerável de notas no quesito entre as empresas do setor.
Devido à necessidade de atendimento às normas de segurança de alimentos, as empresas do setor apresentam uma cultura
estabelecida de monitoramento de
indicadores dos processos, análise de falhas e proposição de melhoria contínua. Os métodos utilizados diferem em cada empresa, dos mais simples (controles manuais) até os mais
sofisticados (controle automatizado com correção on line).
Devido a natureza dos produtos e do impacto potencial que desvios da qualidade podem
causar nos consumidores finais, o
monitoramento contínuo do desempenho dos processos é destacado em todas as cadeias. O setor sofre contínuas auditorias nacionais e internacionais e precisam comprovar o controle e atendimento às normas exigidas pelos clientes e países compradores. Mesmo procedimentos derivados de hábitos culturais
ou religiosos devem ser rigidamente
controlados como condição obrigatória para participação em mercados especiais.
As empresas do setor adotam procedimentos para a Gestão de Consequências quando identificados desvios de padrões e práticas de melhoria contínua para prevenir ou evitar a reincidência de problemas.
O tema Sustentabilidade aparece como preocupação de todos os entrevistados, especialmente nas empresas que operam em cadeias com maior exigência por parte dos stakeholders, por exemplo, Frutas, Açúcar e Carne. A pressão da sociedade civil e dos agentes reguladores nos mercados finais dá origem à necessidade de controles ao longo de toda a cadeia e torna os diferentes atores corresponsáveis pelo produto ofertado. Assim, uma empresa não deve atentar apenas para
suas próprias métricas de resultados
econômicos, sociais e ambientais – também deve se certificar sobre a seriedade da originação dos seus insumos e dos seus prestadores de serviços, por exemplo.
A exemplo das normas de Segurança de Alimentos, a comprovação de práticas sustentáveis (Econômicas, Ambientais e Sociais) também é exigida por algumas cadeias, principalmente em mercados com maior “consciência sustentável” (Europa, Japão / Coréia e EUA). Em alguns casos, a sustentabilidade está associada diretamente às metas de crescimento da empresa, isto é, apenas o crescimento sustentável viabilizará o acesso a mercados cada vez mais exigentes
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A dinâmica nos mercados consumidores tem produzido movimentos de transformação que impactam as cadeias de alimentos e bebidas como um todo. A fim de acompanhar as tendências nos mercados em que atua, ou pretende atuar, uma empresa desse setor enfrenta a necessidade de desenvolver um conjunto práticas de inovações com foco no cliente final. Em geral associadas a grupos que
compartilham uma identidade social,
delimitada ou não por fronteiras nacionais, essas tendências intangíveis se convertem em requerimentos concretos para as operações das empresas. Foram medidas duas práticas de gestão da inovação (Processos de Gestão e Tecnológica).
Com relação à inovação tecnológica de processos e produtos, as empresas indicam a necessidade de contínuo monitoramento do comportamento e desejos dos consumidores (Conveniência e Praticidade, Confiabilidade e
Qualidade, Sensorialidade e Prazer,
Sustentabilidade e Bem-Estar). Como a mudança de hábito dos consumidores influi diretamente nos hábitos alimentares, as
empresas precisam continuamente
desenvolver e lançar novos produtos adequados a esses hábitos (embalagens unitárias, produtos prontos para consumo, processamento mínimo de frutas e hortaliças, produtos orgânicos, produtos funcionais, embalagens com atmosfera modificada e maior poder de conservação, entre outros). Como exemplo, algumas empresas estão se reinventando como "empresas de saúde". Devido às restrições técnicas impostas pelo mercado internacional e o aumento das restrições e especificações cada vez mais rígidas, as empresas exportadoras de alimentos precisam manter processos com a tecnologia mais avançada disponível para evitarem a rejeição de seus produtos nos mercados finais. Algumas empresas afirmaram realizar benchmarking contínuo em feiras de
Gráf. 7.1
Visão geral das notas dos grupos de práticas avaliados no setor de alimentos
2,0 2,3
1,0 2,0 2,0 2,0 2,0
3,4 3,0 3,0 3,5 3,5 3,4 3,1
5,0 4,7
4,0 5,0 5,0 5,0 5,0
Operações RH Metas Indicadores Sustentab. Inov. Tecnológica Inov. Organizacional Mín Méd Máx 4,0 4,0 4,0 4,0 5,0 4,0 4,0 3,3 2,9 2,8 3,4 3,3 3,3 3,0 Operações RH Metas Indicadores Sustentabilidade Inov. Tecnológica Inov. Organizacional Não-Exportadora Exportadora Gráf. 7.2
Média das práticas no setor alimentos em função da atividade exportadora capital
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tecnologia e com outras empresas
internacionais na busca de tecnologias mais modernas.
O Gráfico 7.1 traz uma visão sobre as notas médias de cada grupo de práticas verificado nas entrevistas.
Observa-se grande dispersão dos resultados indicativos dos níveis das práticas utilizadas pelo setor, a qual pode ser explicada pela heterogeneidade da amostra em relação ao segmento atendido e ao porte das empresas. Em todos os grupos de práticas encontramos empresas próximas à excelência (médias entre 4 e 5 para os grupos de práticas) e empresas que ainda estão em desenvolvimento em relação às práticas mais modernas e eficazes de gestão (média 2). Há que se destacar a média de todas as práticas maiores ou iguais a 3, indicando um nível médio adequado de todos os grupos de práticas avaliados.
Os Gráficos 7.2 e 7.3 ilustram respectivamente as diferenças das médias de práticas entre as empresas estratificadas entre as exportadoras e as que atendem o mercado nacional e entre as empresas multinacionais e de controle nacional.
Os resultados indicam uma diferença importante do nível de utilização de todos os grupos de práticas entre empresas que atuam no mercado internacional e as que tem foco no mercado interno brasileiro, que pode ser explicada pela acirrada competição no mercado globalizado e à necessidade de
adoção de padrões rígidos de controle exigidos pelos clientes internacionais e pela legislação dos países compradores. Entre os grupos de práticas, destaca-se a Sustentabilidade com a maior diferença entre os dois tipos de empresas.
Média das práticas no setor dentre os grupos de práticas existente, não é tão nítida, sendo perceptível apenas nos grupos de práticas de Gestão de Operações (maior diferença), RH Indicadores e Sustentabilidade. Essa diferença, ainda que discreta, pode ser explicada pela adoção de protocolos recebidos das matrizes internacionais.
7.5 Tendências identificadas para o setor
O Quadro 7.3 resume as principais tendências identificadas para o setor de Alimentos. As tendências no setor são ditadas pelo mercado, com a exigência de certificações - e a necessidade de adequação de processos e pessoas além de apontarem para a adoção de novas tecnologias de produção e novas categorias de produtos.
Essas tendências têm impacto direto na adoção de novas práticas de gestão, devido à adoção de novas tecnologias e novas necessidades dos consumidores; e no perfil técnico da mão-de-obra que precisa estar cada vez mais preparada para a adoção de práticas sustentáveis e operação em novos processos.
4,0 3,2 2,8 3,7 4,0 3,3 3,0 3,1 2,9 3,0 3,4 3,3 3,4 3,1 Operações RH Metas Indicadores Sustentabilidade Inov. Tecnológica Inov. Organizacional MNE Não-MNE Gráf. 7.3
Média das práticas no setor alimentos em função da origem do capital
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Mercado Certificação HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Point Certificação BRC – British Retail Consortium Food
Certificação IFS – International Food Standards da Global Food Initiative Tecnologia Uso de GPS em plantio e colheita.
Monitoramento de plantações com drones
Automação de processos (Ordenha, plantio e colheita; Produção e Distribuição) Novas tecnologias de produção (nanofiltração, ultrafiltração, osmose inversa, dentre outras)
Novas tecnologias para conservação de alimentos (irradiação, atmosfera controlada, alta pressão, entre outas).
Quadro 7.3
Tendências identificadas para o setor de alimentos