Durante o ano de 2005, em paralelo aos processos mais óbvios de ascensão das grandes economias emergentes no contexto internacional e aproveitando oportunidades de realinhamento estratégico do portfólio e de desinvestimento da Shell na região, a Petrobras estabeleceu negociações com a firma anglo-holandesa, no sentido de adquirir o conjunto de ativos de distribuição de derivados que aquela empresa detinha na Colômbia, no Paraguai e no Uruguai. O Executivo 3 (2012), comentou as estratégias adotadas pela Petrobras neste período, evidenciando a dupla natureza, econômica e (geo)política, de decisões no âmbito da estratégia internacional:
As decisões foram muito nessa linha, ou seja, surgiram algumas oportunidades, começamos a negociar [...]. Havia naquela época um movimento de saída das multinacionais [Shell, Esso, Texaco] aqui da América do Sul, ao mesmo tempo,
inclusive aqui no Brasil, a Shell ia sair do Brasil, nós chegamos a fechar acordo para comprar a Shell no Brasil. E a Esso também estava nesse movimento, depois ficaram e tal, o Lula chamou lá e disse que seria uma sinalização muito ruim, mas eles concluíram [a saída de outros países], saíram da Argentina, saíram do Equador, saíram do Paraguai, e aí, surgem as oportunidades de aquisições. Conjugadas, isto é, seguindo uma orientação de expansão, ou seja não era necessariamente um grande investimento e aí muito caracterizado pela participação e pela presença política do Brasil nesses países. Então, a gente compra nessa negociação, nessa saída da Shell, o Paraguai não foi um foco, no Paraguai [...] no caso da Shell foi um pacote, nós compramos os ativos da Shell no Uruguai, no Paraguai e na Colômbia (EXECUTIVO 3, 2012).
Um dos entrevistados, Executivo 1 (2012), perguntado a respeito de se teriam existido pressões contra ou a favor da entrada da Petrobras no Paraguai afirmou que, a partir da posição que ele ocupava à época, ele não percebeu nenhuma interferência do governo no processo, embora dentro da empresa existissem questionamentos a respeito da escala do mercado paraguaio, do real potencial de agregar valor à companhia em termos econômicos – especialmente por causa do novo papel estratégico assumido pelo segmento de distribuição no (novo) framework de estratégias internacionais da companhia. Essa percepção foi confirmada pelo Executivo 3 (2012) que, frente à mesma pergunta, respondeu:
A Petrobras, o corpo técnico dela é extremamente conservador e havia muito essa visão de questionamento, porque ao longo dos seus 50 e poucos anos, a Petrobras somente tinha desenvolvido atividades no exterior com viés de exploração e produção, então o pessoal de E&P questionava muito o fato de a Petrobras estar se expandindo na atividade de distribuição, na atividade de refino [...]. O questionamento era nesse sentido, não do ponto de vista estratégico que nunca houve, era muito mais bem recebido, isso é curioso, era muito mais facilmente recebido compra de ativos na Angola, na África, na própria Ásia, do que esse tipo de aquisição, ou no México ou na Venezuela, do que esse tipo de expansão, de pequenos investimento na distribuição, embora nunca tenha havido, nunca sofri nenhum questionamento, nenhuma restrição até porque havia uma orientação maior no sentido de manter essa, enfim, de desenvolver esse tipo de integração (EXECUTIVO 3, 2012).
Segundo os Executivos 1 e 3 (2012), a aquisição estava alinhada com a estratégia da empresa de possibilitar a integração logística e viabilizar sinergia entre os mercados brasileiro, argentino, boliviano e paraguaio. Porém, a lógica (geo)política, de integração regional associada aos aspectos econômicos também está presente na decisão estratégica da aquisição. O Executivo 3 (2012) comenta as orientações advindas de Brasília sobre uma integração regional mais ampla, tendo o setor de energia como promotor de uma maior integração político-econômica não muito diferente de alguns processos de regionalismo na União Européia:
No Paraguai, a gente foi muito bem recebido, e olha que no Paraguai sim existe sim esse sentimento por causa da guerra e tal... mas hoje existem milhares de brasileiros lá... cerca de 350 a 400 mil ... pois é, brasileiros, é uma integração, então a nossa participação se adéqua a desse modelo de internacionalização com viés político de integração, quer dizer, integração regional econômica [...]. Algumas das pretensões, que nunca chegaram a ser realizadas e, no começo do governo, houve uma série de iniciativas, o Pinguelli por exemplo que era o presidente da Eletrobrás na época, muito incentivado, e a Dilma tem essa visão também, que ainda tem muito, depois ela viu que era muito difícil e acabou não insistindo, que era a integração energética da América Latina, o modelo que ela apregoava muito nessa época enquanto
ministra das minas e energias ela tinha essa visão. [...] Falei com ela várias vezes, quando a gente fazia apresentações, quando ela visitava com a gente, ia lá, e levar também a Eletrobrás dentro desta ótica, ou seja, uma integração maior que pudesse, como existe na Europa, uma integração de energia e não de gás, mas de energia elétrica, que não existe [aqui], a nossa integração da América do Sul, ou [...] [com a] Argentina é muito pequena (EXECUTIVO 3, 2012).
Depois de longos meses de negociação Petrobras-Shell, finalmente o acordo de compra foi anunciado oficialmente em 22 de dezembro de 2005. Tendo fechado a transação, a Petrobras (2005) informou no seu “Comunicado ao Mercado de Fato Relevante”:
A conclusão desta operação está em linha com os objetivos estabelecidos no Planejamento Estratégico da Petrobras de se consolidar como uma empresa integrada de energia, com forte presença internacional e líder na América Latina. Tais mercados [Colômbia, Paraguai e Uruguai] apresentam alto potencial de crescimento e possibilidade de sinergia com os atuais ativos da Petrobras no continente.
Na ocasião, a empresa informou que tinha assinado três contratos de aquisição de ações – Share Purchase Agreement - um para cada país, para a compra dos negócios de combustíveis (varejo e mercado comercial) na Colômbia e a totalidade das operações no Uruguai e no Paraguai de ativos oriundos da Shell, no valor aproximado de US$ 140 milhões. Na Colômbia, a Shell continuaria comercializando lubrificantes com sua marca própria, por meio de um contrato de prestação de serviços com a Petrobras, que assumiu a operação da fábrica de lubrificantes em Bogotá. Como de costume, a finalização do processo estava sujeita às devidas permissões governamentais. No Paraguai, os ativos envolvidos tornaram evidente o novo papel estratégico (em termos territoriais e de legitimação) do segmento de distribuição, como visto a seguir:
134 estações de serviços, 52 lojas de conveniências, localizadas em todo o território paraguaio, com volume anual de vendas de 241 mil m3 e contratos comerciais de suprimento representando vendas anuais de 67 mil m3;
para uso veicular, com volume anual de vendas de 45 mil m3;
Instalações para comercialização de produtos de aviação nos aeroportos de Assunção e Ciudad del Este, com volume anual de vendas de 18 mil m3 e comercialização de lubrificantes, representando vendas anuais de 5 mil m3.