Begrepet ‘Nettspillavhengighet’

Um componente de fundamental importância e que influencia diretamente a construção da confiança nas interações interpessoais é o contexto ou ambiente em que se dão essas interações. Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 216), os organogramas tradicionais, rígidos e hierárquicos, não são mais capazes de coordenar as atividades de negócios num mundo onde as fronteiras são nebulosas, os relacionamentos cada vez mais complexos e o ambiente competitivo se encontra em constante fluxo de mudanças. Assim, construir um ambiente onde os membros se sintam confortáveis para testar suas idéias e tentar novas soluções é importante para a criação de uma forte percepção comunitária baseada na confiança.

Esse ambiente é chamado de contexto capacitante, ou seja, um espaço que fomente novos relacionamentos visando o compartilhamento do conhecimento entre os membros. Tal espaço normalmente é composto por uma equipe caracterizada por uma ampla diversidade de antecedentes culturais e de áreas funcionais (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 186), que respeitam a pluralidade de idéias e admitem que outras pessoas possam ter um ponto de vista diferente e que este não deve ser desprezado (KOFMAN, 2004, p. 256).

No entanto, para que essas pessoas cooperem ou literalmente trabalhem em conjunto, é necessário que estejam aptas a criar alguma coisa em comum. Algo novo que ganha forma através de diálogos e ações mútuas e não por uma imposição individual de uma pessoa que age com autoridade frente aos demais membros de um grupo (BOHM, 2003, p. 3, 4). Neste sentido, é

importante que se crie um ambiente no qual as pessoas se sintam confortáveis para expor as suas idéias sem ter medo de serem ridicularizadas ou de terem as suas idéias copiadas ou apropriadas indevidamente (HILDRETH; KIMBLE, 2004, p. 22).

As pessoas buscam a liberdade de agir conforme as suas crenças e seus desejos, livres de coerções e restrições. Quando são privadas dessa liberdade, decidem lutar ferozmente ou se render. Em qualquer das duas circunstâncias, elas não se sentirão comprometidas em apoiar aquele que estiver restringindo a sua liberdade (KOFMAN, 2004, p.69). Por outro lado, quando elas têm a possibilidade de agir segundo seus próprios critérios, negociando as condições e restrições impostas pela realidade, de acordo com os seus valores pessoais e em busca da satisfação dos seus desejos alcançam a autêntica liberdade (KOFMAN, 2004, p. 247).

As pessoas possuem as mais variadas opiniões, não apenas sobre política, economia ou religião, e sim também sobre como um indivíduo deveria agir ou sobre o que seja a vida etc. Essas opiniões tendem a ser expressas como verdades apesar de serem apenas suposições individuais formadas por experiências passadas. É o histórico pessoal de cada um (BOHM, 2003, p. 304, 305).

Para que se crie o verdadeiro diálogo, ou um senso de dependência mútua, é preciso que as pessoas suspendam as suas suposições ou opiniões. Nem considerem e nem desconsiderem, nem acreditem e nem desacreditem, não as julguem como boas ou más, apenas dêem uma trégua para que algo novo possa ser criado (BOHM, 2003, p. 314).

Dentro das equipes virtuais quanto maior a dependência entre os membros mais fértil é o terreno para a construção da confiança (CHAVAREN, 2003, p. 12). É a dependência mútua que faz do grupo um grupo e negar essa dependência ou tentar convertê-la em algo diferente retarda a capacidade do grupo de agir como um todo. Um grupo só será capaz de produzir resultados se seus membros dependerem uns dos outros (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 81).

Entretanto, existem muitas dificuldades para se criar um ambiente de confiança mútua nas organizações. Dentre estas, destaca-se os vários tipos de conflitos que surgem nas interações interpessoais. Segundo BOHM (2003, p. 316), é preciso estar consciente da similaridade que as dificuldades de relacionamento ocorridas dentro de um grupo têm com os conflitos e os pensamentos incoerentes de um indivíduo. Não há como mudar isso, mas é muito importante ter consciência desse fenômeno para poder tratar melhor esses conflitos.

Em um trabalho de equipe as opiniões frequentemente são reveladas e desafiadas e surgem opiniões totalmente antagônicas que podem causar raiva, medo e frustração entre os membros. O importante é saber enfrentar essa situação e não evitá-la. Esses problemas certamente irão aparecer em todos os grupos e são quase inevitáveis (BOHM, 2003, p. 324).

No contexto dos ambientes virtuais, os descontentamentos devem ser resolvidos tão logo sejam percebidos. Os problemas emocionais que não são checados prontamente podem produzir uma seqüência de comentários negativos por parte do grupo dificultando a solução dos mesmos. Outro aspecto importante é o de tratar de forma individual, quando possível, esses conflitos. Evita-se assim, que um assunto desnecessário seja encaminhado para toda a equipe ao invés de ser tratado no seu foco de origem (JARVENPAA; LEIDNER, 1999, p. 31).

Assim, segundo Kofman (2005, p. 197), quando a negociação de um conflito é bem- sucedida as pessoas se aproximam mentalmente e espiritualmente. Os grupos, as comunidades ou organizações que possuem a habilidade de resolver de maneira cooperativa os seus problemas ou conflitos, desenvolvem uma imensa capacidade de inventar novas realidades, de criar relações autênticas e de satisfazer as necessidades emocionais de seus membros dando um enorme passo para a construção de um ambiente de confiança.

Por outro lado, em quase todo o grupo haverá uma enorme diversidade de suposições e opiniões. Isso é uma questão cultural. As pessoas trazem traços culturais distintos e mesmo inconscientemente tendem a defender as suas opiniões em relação aos outros achando que estes não estão certos ou ainda simplesmente agem contra alguém que possui uma opinião diferente (BOHM, 2003, p. 307).

As diferenças culturais que existem nas organizações transnacionais podem dificultar o compartilhamento de experiências e o fluxo do trabalho, afetando assim as relações interpessoais e a confiança (WALTHER; BUNZ; BAZAROVA, 2005 p. 2). O trabalhador virtual precisa aprender a transpor as barreiras do tempo, do espaço e das diferenças culturais (ALLEE, 2003, p. 83).

Segundo Panteli (2003, p. 16), as equipes virtuais normalmente lidam não só com a diversidade geográfica, mas, principalmente, com as diferenças culturais que desafiam a construção de uma equipe coesa. As pessoas relutam em absorver novos conhecimentos que desafiam suas histórias, sobretudo se tais conhecimentos forem transmitidos por participantes de outros grupos, com antecedentes diferentes (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 33).

Por outro lado, Jarvenpaa e Leidner (1999, p. 29) sugerem que a comunicação virtual inibe as diferenças culturais, visto que a falta de sinais não-verbais eliminam algumas diferenças na gesticulação, no modo de vestir, nas formas de saudação ou cumprimento das partes.

No entanto, as diferenças culturais não são necessariamente fonte de conflitos. A interação de diferentes culturas pode levar a situações criativas. Assim, independentemente do resultado que a diversidade cultural proporciona, positivo ou negativo, faz-se necessária uma compreensão profunda dessas distinções culturais, visto que as questões que permeiam a competição internacional, política e econômica serão cada vez mais baseadas em aspectos culturais (FUKUYAMA, 1995, p. 20).

Outro fator importante para a construção da confiança em um contexto ou ambiente é a clareza quanto à definição das responsabilidades de cada membro no grupo ou na equipe que participam. Normalmente, o trabalho dentro de um grupo é apenas uma das responsabilidades do membro em um todo da organização e, portanto, a falta de clareza quanto ao seu papel pode conduzi-lo a frustração, confusão e falta de motivação (JARVENPAA; LEIDNER, 1999, p. 31).

Segundo Kofman (2004, p. 251), ser responsável é fazer-se dono de si mesmo. Assumir a responsabilidade significa aceitar que se é capaz de responder às circunstâncias, segundo os próprios valores. Ela conduz à uma ação virtuosa, que mesmo não garantida de êxito permite que a pessoa fique com a consciência tranqüila de que deu o melhor de si, ou ainda de que agiu com responsabilidade frente a aquela situação.

Quando a pessoa não enxerga a sua responsabilidade, se vê como vítima das circunstâncias. A desculpa para esse comportamento se baseia em culpar os outros e o mundo pelas ações erradas que ela produz. É muito comum encontrar executivos ou líderes que reagem defensivamente diante do fracasso, negando, escondendo ou ainda culpando os outros. Não assumem os seus erros e nem os corrigem (KOFMAN, 2004, p. 232, 252).

Walther e Barazova (2007, p. 17) em uma recente pesquisa realizada com grupos virtuais, concluíram que quanto mais disperso geograficamente for o grupo maior a probabilidade de seus membros fugirem de suas responsabilidades tendendo a culpar os outros membros por algum resultado negativo. Membros de grupos virtuais que já se viram ou se conhecem costumam assumir a responsabilidade por seus comportamentos disfuncionais.

Além dos papéis e responsabilidades de cada membro bem definidas, as organizações e os grupos necessitam de normas e regras de funcionamento. Estas influem no nível de confiança das

pessoas e condicionam determinados comportamentos. Quanto mais claras e respeitadas elas forem, maior será a confiança estabelecida. Quanto mais confusas e mais arbitrariamente forem aplicadas, maior será a desconfiança encontrada. Portanto, para promover o nível de confiança no interior de uma organização, é imprescindível examinar suas normas de comportamento e a maneira como estas são administradas (ECHEVERRIA, 2003, p 125-127).

Assim como um indivíduo pode se comportar de forma coerente ou não com seus compromissos, um grupo também pode agir da mesma forma com as suas normas ou regras. Normalmente essas regras são impostas sobre o grupo por alguma autoridade externa e geram no máximo, um cumprimento do dever com base no medo do castigo. Somente por meio de acordos voluntários se obtém compromisso moral. Na verdade ninguém pode comprometer um terceiro já que a base do compromisso é sempre pessoal (KOFMAN, 2005, p. 209).

A definição consensual de normas e regras de funcionamento é fundamental para o bom funcionamento de qualquer organização. É necessário que o grupo estabeleça certas normas de conduta independentemente dos princípios pessoais de cada membro. Esses acordos de conduta permitem guiar o comportamento cotidiano dos integrantes bem como avaliar a integridade do grupo (KOFMAN, 2005, p. 209).

Nas interações virtuais se utilizam normas e regras conhecidas como a “netiquette”, ou seja, a etiqueta das interações virtuais. Um conjunto de regras para obter um comportamento apropriado on-line, e com isso evitar mal-entendidos em comunicações via internet, especialmente em e-mails, chats, listas de discussão, etc. Muitas vezes a forma como se digita uma mensagem pode deturpar o seu entendimento e até mesmo ofender a outra parte (SHEA, 1994).