W ORLD OF WARCRAFT

Cummings e Bromiley (1996, p. 303), sustentam que uma pessoa confia em um grupo quando esta pessoa acredita que o grupo fará um esforço para se comportar de acordo com seus compromissos; que o grupo será honesto em quaisquer negociações que irão preceder (anteceder) estes compromissos; e que um membro do grupo não levará uma vantagem excessiva frente a outro membro, mesmo quando há oportunidade de fazê-lo.

O processo de desenvolvimento da confiança está intimamente ligado ao processo de desenvolvimento das relações (LEWICKI; BUNKER, 1995 apud JARVENPAA; LEIDNER, 1999, p. 4). Nas interações via computador a confiança é positivamente relacionada com o desempenho, com a solução de problemas, com as incertezas, bem como com as trocas de informações sociais e prazeres comuns (WALTHER; BUNZ; BAZAROVA, 2005 p. 2).

Daft et al. (1987) e Short et al. (1976 apud JARVENPAA; LEIDNER, 1999, p. 4) questionam sobre a possibilidade de desenvolvimento de relações, e consequentemente de confiança no meio virtual. Eles sugerem que a comunicação via computador pode eliminar os tipos de sinais de comunicação que os indivíduos usam para transmitir confiança, ternura, atenção e outras afeições interpessoais. Igualmente, Handy (1995, p. 44) questiona se as equipes virtuais podem funcionar efetivamente mesmo na ausência de interações face a face. Ele argumenta que o êxito de tais equipes depende do estabelecimento da confiança, e que esta só é obtida por meio de contato presencial. Segundo o autor a confiança necessita de contato (“Trust needs touch”).

Entretanto, contrário a estes autores, estudos empíricos têm encontrado compartilhamento de informações relativas à relacionamentos pessoais nas interações virtuais entre os membros de um grupo (ADLER, 1995; CHIDAMBARAM, 1996; WALTHER, 1992, 1994, 1995, 1997 apud JARVENPAA; LEIDNER, 1999, p. 4).

Walther (1995, 1997 apud JARVENPAA; LEIDNER, 1999, p. 4), concluiu que discussões sociais profundas e íntimas são maiores nas comunicações mediadas por computador do que nas interações face a face, mesmo em grupos geograficamente e culturalmente dispersos e que nunca tiveram encontros presenciais. A sua teoria do Processamento da Informação Social (SIP) defende que os usuários das interações virtuais adaptam-se às restrições do meio, como a falta de sinais não-verbais, ao incluir em suas mensagens de texto tanto as informações operacionais quanto as sociais (WALTHER; BUNZ; BAZAROVA, 2005 p. 2).

Walther, Bunz e Bazarova (2005, p. 3) concluíram ainda que as afinidades e relações de simpatia que se desenvolvem nas interações face a face são irracionais e não dependentes das tarefas operacionais. Enquanto que nas comunicações via computador dos grupos orientados pelas tarefas, elas são avaliadas conforme o nível de contribuição de cada um. Ou seja, nas interações on-line as pessoas tendem a admirar, simpatizar e consequentemente confiar, em quem contribui mais para o grupo.

Assim, fica evidenciado que não há um consenso na literatura quanto a questão da construção da confiança nas interações virtuais. Se por um lado uma corrente de autores defende que o estabelecimento da confiança fica extremamente prejudicado nestes tipos de interação, por outro, existe um grupo de autores que sugerem exatamente o oposto, ou seja, uma perfeita adaptabilidade da confiança às interações virtuais.

2.3.1 Confiança nas Equipes Virtuais

Iacono e Weisband (1997, p. 412) em suas recentes pesquisas com organizações que se utilizam de interações virtuais, sugerem que equipes de trabalho temporárias e globais estão tornando-se comuns a todas as organizações. Elas são chamadas de equipes virtuais.

As equipes virtuais possuem como principal diferencial uma maior flexibilidade e agilidade nas respostas encontradas para as soluções de problemas. Apesar destes benefícios, essas equipes encontram numerosos desafios que devido à sua dispersão geográfica e a limitação da comunicação, podem impedir uma maior efetividade ou no mínimo exigem um esforço maior para a acomodação ao ambiente e aos parceiros virtuais (WALTHER; BUNZ; BAZAROVA, 2005, p. 1).

Um dos maiores desafios destas equipes é a necessidade de converter as habilidades e esforços individuais em um trabalho interdependente, num curto período de tempo, e utilizando- se somente de tecnologias de informação e comunicação para coordenar esse trabalho e produzir os resultados almejados. Para isso, as pessoas precisam reduzir as suas incertezas sobre os outros por meio de intervenções e comportamentos que visam à confiança (IACONO; WEISBAND, 1997, p. 412).

Assim, a confiança nas interações on-line é baseada principalmente no comportamento e nas inferências sobre as observações das mensagens eletrônicas dos outros membros. Ela é avaliada fundamentalmente pelo desempenho de cada membro e não somente através das

percepções cognitivas e afetivas destes (JARVENPAA; LEIDNER, 1999 apud WALTHER; BUNZ; BAZAROVA, 2005, p. 3).

Que comportamentos poderiam ser identificados e como deveriam ser encorajados para que houvesse um aumento da confiança nas equipes virtuais? Segundo Walther, Bunz e Bazarova (2005, p. 4), as equipes virtuais deveriam iniciar as suas atividades prontamente e comunicarem-se frequentemente. As trocas intensas de mensagens estão diretamente relacionadas às percepções de confiança.

Além disso, existem duas ações práticas que devem ser encorajadas dentro do grupo: a confirmação do recebimento das mensagens e o feedback dado à estas mensagens. Nas interações assíncronas, como por exemplo nos e-mails, as pessoas precisam ter certeza que as suas mensagens foram recebidas já que podem ocorrer falhas no envio, no sistema ou ainda no recebimento. O feedback à outra parte através de sugestões e propostas deve ser claro e explícito para facilitar a coerência nas decisões e nas ações do grupo (WALTHER; BUNZ; BAZAROVA, 2005, p. 5).

O foco no conteúdo do trabalho também é muito importante para as equipes virtuais, já que nas comunicações eletrônicas as mensagens são variadas, e as informações técnicas e trocas sociais podem se confundir levando a uma dispersão prejudicial ao desenvolvimento da confiança no grupo (IACONO; WEISBAND, 1997, p. 420).

Por fim, Castells (2000, p. 187) sugere que o bom desempenho e a conseqüente construção da confiança nas interações das equipes virtuais dependem de dois atributos fundamentais: a conectividade, que é a estrutura criada para uma comunicação fluente e confiável entre os componentes, e a consistência, que é baseada em uma confluência de interesses entre as metas do grupo e dos seus membros individualmente.

2.3.2 Confiança nas CPV

Num mundo cada dia mais global, dificilmente se encontrará alguma organização que não tenha sido afetada pela evolução dos relacionamentos em rede, seja em nível de redes internas e externas ou de redes inter-organizacionais e trans-organizacionais. Os relacionamentos são críticos para obtenção de informações, resolução de problemas e aprendizado sobre como desenvolver as atividades na organização. Tanto as redes formais, criadas a partir de uma visão estratégica da gerência, quanto aquelas informais, criadas espontaneamente por grupos de

indivíduos dentro das organizações, são consideradas artefatos poderosos. Elas possuem potencial para promover o surgimento de novos valores, novos pensamentos e novas atitudes, necessários para aumentar a capacidade de criatividade e inovação das organizações (CROSS; PARKER, 2004, p. 10).

Neste sentido, as Comunidades de Prática Virtuais (CPV) aparecem como uma ótima opção para um trabalho colaborativo em redes. Elas possuem características importantes para esse tipo de trabalho. Entre estas características, uma é repetidamente destacada pela literatura: membros de uma comunidade compartilham valores comuns e as interações entre eles são governadas por um tipo de confiança nascida em respeito à normas sociais comuns à comunidade (MULLER, 2004, p. 139).

Face a isso, antes de se lançar uma CPV seria prudente ter a resposta para as seguintes questões: Como a confiança pode ser estabelecida dentro da comunidade? Como ajudar para criar um ambiente onde os membros sintam-se seguros para contribuir e compartilhar conhecimento? Como ganhar a confiança dos altos executivos? (HILDRETH; KIMBLE, 2004, p. 140).

Para o estabelecimento da confiança nas CPV é necessário que os seus componentes acreditem que o seu envolvimento servirá para alcançar objetivos de valor. Eles precisam estar convictos de que a sua contribuição irá fazer diferença e será reconhecida. Seria extremamente difícil criar a confiança em um ambiente onde todos só se interessam pelo sucesso pessoal e onde os membros se sintam boicotados pelos seus líderes e até mesmo pelos seus colegas (SAINT- ONGE; WALLACE, 2003, p. 107).

Portanto, independentemente de quais normas irão governar uma determinada CPV, sabe- se que a criação de um ambiente coletivo de discussão é fundamental para o sucesso desta. Uma efetiva CPV oferece espaço para a exploração, onde é seguro falar a verdade e formular questões supostamente arriscadas, e onde os seus membros não temam o ridículo e nem a apropriação indébita das suas idéias (HILDRETH; KIMBLE, 2004, p. 22). Novamente tem-se a confiança como a chave para esse processo (WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2002, p. 37). Ela permite o uso criativo dos diferentes potenciais (valores, metas, interesses, experiências) dos membros do grupo. Essas diferenças é que irão trazer inovação e vitalidade, além de permitir a troca de conhecimento e expertise na organização (HILDRETH; KIMBLE, 2004, p. 245).

Porém, umas das dificuldades enfrentadas na criação de uma CPV, é a necessidade dos membros em descobrir quais aspectos do domínio são os mais importantes, e em identificar o real

valor da comunidade (WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2002, p. 82). As CPV em seus estágios iniciais são particularmente frágeis, visto que a construção da confiança, a exploração do domínio e a descoberta de métodos que possam dar suporte à comunidade requerem tempo para serem estabelecidos. E em contraponto a isso, existe a pressão da alta gerência para que a comunidade mostre o seu real valor no menor tempo possível. Obter um equilíbrio entre essas duas necessidades, conseguindo o apoio da alta direção torna-se o grande desafio (WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2002, p. 84).

Por fim, Hildreth e Kimble (2004, p. 245) sugerem que uma CPV manifesta três tipos de confiança, todas interdependentes: a confiança dos membros no líder ou moderador, vinculada à flexibilidade deste; a confiança entre os próprios membros do grupo, através de uma comunicação eficaz; e a confiança do líder nos membros, relacionada ao comportamento do grupo frente a este. Fica evidente que o crescimento da confiança em qualquer uma das relações irá afetar as outras positivamente, gerando um ciclo virtuoso de confiança.