Background

A partir dos dados desta categoria, é possível fazer uma análise mais holística sobre o tipo de tomada de decisão que predomina em cada município da pesquisa. É importante salientar que, assim como nos modelos de gestão pública, os modelos de tomada de decisão também se entrelaçam, não sendo possível alegar a existência de características apenas de um modelo em uma organização, mas sim a predominância de algum.

Em Barcarena, é possível identificar que as decisões são tomadas de forma não programada muitas vezes devido à falta de histórico físico na secretaria e muitas situações emergenciais que fazem com que os gestores desvirtuem muito do seu planejamento conforme aborda a entrevistada quando fala que a secretaria atua demasiadamente como “pronto- socorro” no município.

Segundo Jones (2010) este tipo de tomadas de decisão (não programadas) estão relacionadas ao esforço para implementar e criar as soluções mais eficazes (criativas, novas e não estruturadas) para viabilizar que uma organização se adapte a condições instáveis e mutáveis. A necessidade de se tomar decisões de forma coletiva e não individual, sendo esta característica fundamental para uma maior chance de acerto nas decisões de qualquer organização.

Dentre os cinco modelos apresentados por Jones (2010), o modelo carnegie é o que melhor se adequa a prefeitura de Barcarena, pois neste modelo têm-se algumas características importantes que são observadas neste município, a busca de informações limitadas para identificar problemas e soluções, por parte dos gestores, em vez de buscar todas as soluções possíveis para um problema, como sugere o modelo racional. Esta característica é percebida na fala da entrevista quando a mesma informa que nem sempre as informações estão sempre disponíveis, havendo necessidade, algumas vezes, de realizar pesquisas de campo ou em situações mais extremas, ficar sem a informação por falta de tempo. Os problemas são ambíguos e pouco determinados conforme evidenciado na fala da entrevistada que relata que muitas vezes a secretaria atua como “pronto-socorro” em situações de problemas ambientais.

No modelo Carnegie a organização é vista como uma coalizão de diferentes interesses em que a tomada de decisão ocorre por acordo, negociação e acomodação entre os gestores das diferentes áreas da organização e qualquer solução escolhida é aprovada pela coalizão dominante. Em Barcarena a (E.GP) aborda que as decisões sempre são tomadas de forma coletiva com a sociedade civil, por meio de conselhos, e até outros órgãos como o Ministério Público, desta forma, a satisfação abrange uma busca de informações muito menos onerosa e traz menos desgaste para os gestores do que o modelo racional. Este modelo reconhece que a tomada de decisão é subjetiva e a qualidade depende da experiência anterior, conhecimento, crenças e intuições dos gestores, aspecto este evidenciado na fala da entrevistada quando a mesma relata que utiliza o histórico das decisões tomadas anteriormente, assim como a experiência de gestores de outros municípios.

Por fim, a informação para a identificação de alternativas é precária e muitas alternativas são desconhecidas, o que também é corroborado pela entrevistada quando afirma não possuir todas as alternativas possíveis para solucionar um problema, enfatizando que na área ambiental há uma grande instabilidade sobre as consequências de decisões, citando até o exemplo da praia de Caripi.

Em Augusto Corrêa também é possível observar a predominância do mesmo modelo carnegie, já que é pode-se identificar as mesmas características nas respostas do entrevistado desta localidade, como: tomada de decisões coletivas, a indisponibilidade de informações em alguns momentos, leva em consideração conhecimentos e experiência de outras prefeituras como dos próprios servidores da secretaria e não possuem todas as alternativas possíveis para a solução de um problema. Porém, ao contrário de Barcarena, as decisões são programadas, já que nos relatos do entrevistado é possível perceber um grande conhecimento sobre as peculiaridades da localidade por parte da secretaria, já possuindo programação para estas situações, como é o caso da época do defeso do caranguejo e períodos de maiores focos de incêndio.

Em Bragança, apesar das respostas muito curtas, é possível observar a predominância das características do modelo incrementalista, já que neste modelo os gestores são limitados pela falta de informação e previsão, o que leva os mesmos a serem mais cautelosos e assim limitar a suas chances de estarem errados. Esta característica pode ser observada na fala do (E.GP) quando o mesmo informa utilizar apenas a legislação como fonte de informação e não realizar coleta de informações, devido à falta de servidores, aspecto este (carência de servidores) também trazido por Lindblom (1959) como característico do cotidiano dos gestores públicos. Desta forma, pelo fato da carência de informações os gestores escolhem cursos de ação alternativos, que diferem incrementalmente dos aplicados no passado. Outro ponto também corroborado na fala do entrevistado que informa nem sempre levar em consideração as tomadas de decisões anteriores, assim como não soube citar um exemplo de experiências passadas de outras prefeituras que tenha seguido. Esta precaução se faz presente no sentido de diminuir as chances de possíveis erros que pode levar a um curso de ação completamente novo. Neste modelo os gestores sempre procuram um meio de descentralizar e democratizar as decisões, o que permite a concordância e convivência de diferentes ideologias dentro de um grupo social, o que pode ser ressaltado na fala do entrevistado quando diz que “escuta, respeita e valoriza a equipe técnica da SEMMA. Assim nos problemas mais graves a busca da solução é colegiada sempre acatando as diferentes visões sobre um determinado

problema”. Por fim, na perspectiva incremental, não se buscar trabalhar com todas as opções viáveis, mas com aquelas que diferem em menor grau do problema em questão. Ou seja, a exclusão de alternativas no modelo incremental é sistemática e deliberada. Este ponto pode ser percebido em Bragança quando (E. GP) relata que “é importante avaliar os problemas, a fim de verificar quais estratégias a serem tomadas e quais melhor se encaixam com o problema”, o que nos leva a conclusão que há uma exclusão de alternativas incompatíveis com o problema em questão. Quanto ao tipo de decisão, é possível concluir que são decisões programadas, já que o entrevistado não relata m exemplos situações que fujam do controle ou programação da secretaria, assim como, pelo fato de seus atos serem sempre vinculados, diminui a probabilidade de decisões não programadas por parte desta secretaria.

Com as informações obtidas acima sobre tomada de decisão no município de Abaetetuba é possível identificar o modelo racional de tomada de decisão predominante, já que segundo Jones (2010) este modelo possui algumas características como a informação está sempre disponível e não possuir custo, a tomada de decisão ser desprovida de valores e a solução escolhida ser a melhor para a organização. A entrevistada relata que acredita possuir todas as alternativas possíveis para tomar uma decisão, o que é uma característica singular do modelo racional, assim como quando a mesma aborda a vinculação das decisões à legislação, o que elimina a interferência de valores pessoais nas mesmas. O fato das informações estarem sempre disponíveis, mesmo quando há a necessidade de uma coleta em campo, assim estas informações são isentas de custos para secretaria. E por fim, como as decisões são sempre de acordo com o interesse público, assim como algumas decididas por meio de conselhos e grupos organizados, o que nos leva a conclusão que a solução escolhida sempre é a melhor para o órgão. Neste município, também não é possível identificar fatores relevantes que levem a conclusão de decisões não programadas. Assim, como em Bragança, pelo fato dos atos vinculados e carência de exemplos de situações adversas, conclui-se que as decisões são do tipo programadas.