Dato: 26.05.2020 Totalt antall sider: 74 Emnekode: BE323E Navn / kandidatnr.: 18, 58 og 123
Bidrar varsling til bedret arbeidsmiljø?
Forord:
Det har vært en spennende og krevende prosess å skrive masteroppgave. Vi som skriver sammen har opplevd prosjektet som både lærerikt og interessant.
Vi vil først og fremst takke alle dere som stilte opp som informanter. Uten deres bidrag hadde det selvfølgelig ikke vært mulig å lage denne oppgaven.
Videre vil vi takke medstudenter som har gitt gode innspill og våre respektive familier som har vist stor tålmodighet og oppmuntringer i løpet av prosjektets fremgang.
I innspurten, når vi skulle kvalitetssikre referanser og sidetall fikk vi en ekstra utfordring.
Som følge av korona-virus situasjonen var biblioteket stengt og dermed mistet vi tilgang til noen få av bøkene som vi referer til. Dermed har vi noen referanser som mangler sidetall. Vi valgte likevel å la referansene stå og håper sensorene vil akseptere at formkravene dermed ikke er 100% oppfylt.
Bodø/Fredrikstad, mai 2020 Leif-Asbjørn Breiland Fredrik Renè Hæren Jørgen Einejord
Sammendrag
Problemstillingen vår er «Hvordan kan varslingsrutiner i små virksomheter fremme eller hemme et godt arbeidsmiljø?». Vi valgte denne problemstillingen da vi opplever dette som et dagsaktuelt tema med mye fokus når det går galt. Samtidig er det med lite fokus på om gode varslingsrutiner kunne hindret situasjonen i å eskalere. Vi har valgt å se på små og
mellomstore virksomheter fordi det er her vi finner de fleste norske virksomheter. Vi mistenker at det i små virksomheter er minst fokus på å lage rutiner for slike hendelser, samtidig som det er lovpålagt å ha noen rutiner for alle med mer enn 5 ansatte.
Vi har valgt oss ut et lite utvalg med virksomheter hvor vi har snakket med den som har arbeidsoppgaven med å sikre at rutinene er på plass, og har gjennom dybdeintervjuer forsøkte å kartlegge ulike elementer innenfor varsling i virksomhetene.
Funnene våre tyder på at virksomhetene vi har snakket med er forberedt på en varslingssak, og at det primære virkemiddelet de har benyttet er å støtte seg på en ekstern bistand om noe skulle oppstå. Den eksterne bistanden kan være både innleide konsulenter,
bedriftshelsetjeneste eller tilstøtende firma.
Alle vi har snakket med trekker også frem at konsekvensen av at en ansatt ikke varsler er betydelige, og de ser derfor viktigheten av å ha rutiner for varsling på plass. De ser derfor på den eksterne bistanden som et virkemiddel både for korrekt håndtering av varselet, og som en støttespiller for både varsler og bedrift.
Vi har derfor som svar på vår problemstilling konkludert med at de vi har snakket med kompenserer for størrelsen på bedriften med å hente inn ekstern bistand, og at et sunt arbeidsmiljø dermed kan bevares også om en varslingssak skulle oppstå.
Abstract
Our thesis is "How can small business whistleblowing routines promote or hinder a good working environment?". We chose this thesis as we see this as a relevant topic with a lot of focus when things go wrong. At the same time, there is little focus on whether good
whistleblowing routines could prevent the situation from escalating. We have chosen to look at small businesses because this is where we find most Norwegian companies. We suspect that the small businesses have less focus on creating routines for such events, while at the same time it is mandatory to have some routines for anyone with more than 5 employees.
We have contacted a small selection of companies where we have talked to the person who has the task of ensuring that the routines are in place, and through in-depth interviews have tried to identify different elements regarding whistleblowing in the companies.
Our findings indicate that the companies we have talked to are prepared for a whistleblowing case, and that the primary tool they have used is to rely on external assistance should anything occur. The external assistance can be hired consultants, company health service or adjoining company
Everyone we have talked to also points out that the consequence of not having an employee blowing the whistle is significant, and therefore they see the importance of having
whistleblowing routines in place. They therefore regard the external assistance as a means both for the correct handling of the whistleblowing case and as a supporter for both the whistle-blower and the company.
Therefore, in response to our thesis, we have concluded that those we have talked to compensate for the size of the company by obtaining external assistance, and that a healthy working environment can thus be preserved even if a whistleblowing case arises.
Innholdsfortegnelse
Forord: ... i
Sammendrag ... ii
Innholdsfortegnelse ... iv
1.0 Innledning ... 1
1.1 Aktualisering av tema ... 1
1.2 Problemstilling ... 4
1.3 Definisjoner og ordforklaringer ... 5
1.3.1 Varsling ... 5
1.3.2 Kritikkverdige forhold ... 5
1.3.3 #MeToo ... 6
1.3.4 Arbeidsmiljø ... 6
2.0 Varsling ... 7
2.1 Verdien av varsling ... 7
2.1 Hva sier loven om varsling? ... 8
2.2 Varsling ... 9
2.3 Varsleren ... 10
2.4 Varslet ... 12
2.5 HMS i små virksomheter ... 15
3.0 Ytringsklima, ledelse og organisasjonskultur ... 17
3.1 Ytringsklima ... 17
3.2 Ledelse ... 18
3.3 Varsel og organisasjonskultur ... 19
3.4 Varsling i forhold til endring ... 21
4.0 Varsling i norske virksomheter ... 23
4.1 Erfaringer fra undersøkelser i Norge ... 23
4.1.1 Fafo undersøkelse om varsling og ytringsfrihet i norsk arbeidsliv 2016 ... 23
4.1.2 Spørreundersøkelse om ytringsfrihet ... 24
4.2 Behov for lovregulering? ... 24
4.2.1 Lovers påvirkning på oppfatning ... 25
4.2.2 Behov for lovregulering av varslingsrutiner? ... 25
5.0 Metode ... 27
5.1 Valg av metode ... 27
5.2 Valg av forskningsstrategi og design ... 28
5.3 Datainnsamlingsteknikk og utvalg ... 29
5.3.1 Utvalg ... 29
5.3.2 Intervjuer ... 30
5.3.3 Gjennomføring av intervjuene ... 31
5.3.4 Transkribering ... 33
5.4 Behandling av data ... 33
5.5 Gjennomføring av dataanalysen ... 34
5.6 Spørsmål knyttet til validitet og reliabilitet ... 35
5.6.1 Validitet ... 35
5.7 Refleksjon over egen rolle som forsker ... 37
5.8 Refleksjon over valgt design og metode ... 37
5.9 Etiske problemstillinger ... 39
6.0 Presentasjon av funn ... 40
6.1 Innledning ... 40
6.2 Ekstern varsling ... 42
6.3 Kommunikasjon ... 44
6.4 Konsekvenser ... 45
6.5 Arbeidsmiljøloven ... 47
6.6 Roller ... 48
6.7 Rutiner ... 49
7.0 Drøfting ... 51
7.1 Innledning ... 51
7.2 Ekstern varsling ... 52
7.3 Kommunikasjon ... 53
7.4 Konsekvenser ... 54
7.5 Arbeidsmiljøloven ... 56
7.6 Roller ... 56
7.7 Rutiner ... 57
8.0 Avslutning – konklusjon ... 59
8.1 Forskningsspørsmålene ... 59
8.2 Problemstillingen ... 60
8.3 Kritikk av egen oppgave ... 60
8.4 Forslag til videre forskning ... 61
Litteraturliste ... 62
Vedlegg nr 1 - Intervjuguide ... 1
Vedlegg nr 1 - Intervjuguide ... 1
1.0 Innledning
Denne masteroppgaven tar for seg temaet varsling i små og mellomstore virksomheter i Norge. Varsling anses å være en viktig ressurs da varsling anses å bidra til en rekke positive virkninger for samfunnet som helhet. Varsling bidrar til å bedre arbeidsmiljøet, sikre
ivaretakelse av helse, miljø og sikkerhet, bedre kundebehandlingen samt bidra til en mer velfungerende økonomi med høyere skatteinntekter enn det vi ville hatt uten varsling (Spagnolo & Foyn, 2017, s. 35).
Varslingsreglene er regulert av Arbeidsmiljøloven kapittel 2A, 2019, heretter kalt AML. Vi ønsker å se nærmere på hvordan små og mellomstore virksomheter påvirkes i praksis av lovkravene.
1.1 Aktualisering av tema
Begrepet varsler kommer opprinnelig fra det engelske ordet «whistle-blower» som ble brukt om en person som blåste i en fløyte for å tiltrekke seg oppmerksomhet som har skjedd eller som holder på å skje (Kvalnes, 2019, s. 148).
Varsling ble for alvor etablert på begynnelsen av 70 tallet for å gjøre andre oppmerksomme på at det skjer noe ulovlig eller uetisk i organisasjonen. I det amerikanske kraftselskapet Enron ble det forsøkt å stoppe kritikkverdige forhold, men skandalen var ikke til å stoppe.
Enron kollapset i 2001 og med dette fikk varsling økt oppmerksomhet internasjonalt (Matthiesen, Bjørkelo & Nielsen, 2008; Nader, Blackwell & Petkas, 1972). I Norge har det også vært en økende interesse for fenomenet varsling.
Mens det i tidligere tider var relativt trygt å blåse i fløyten når man ble vitne til et ran så har flere varslere opplevd at varslingen medfører betydelige negative konsekvenser for dem selv.
Slike negative konsekvenser inkluderer alt fra represalier fra arbeidsgiver til sosial utstøtelse.
Forskningsstiftelsen Fafo har gjort flere undersøkelser de senere år som tyder på at problemet har eksistert og fortsatt eksisterer. For eksempel svarte 25 prosent av varslerne i undersøkelse fra 2015 at de fikk bare negative eller overveiende negative reaksjoner da de varslet siste gang (Trygstad & Ødegård, 2018, s. 34). Til sammenligning svarte 13 prosent det samme i
Bjørkelo, B. (2008, s. 52) viser til en spørreundersøkelse om varsling i Norge, som ble gjennomført i 2008, der 1604 personer tok del. Her fant man at 119 av 656 varslere (18 prosent) ble møtt med negative reaksjoner som følge av varslingen. Det at man mottar
negative konsekvenser, eller ser at andre opplever det, vil fort kunne føre til at man unnlater å varsle neste gang.
Flere varslersaker i Norge har blitt gitt stor medieomtale og gjerne forbundet med dramatiske hendelser og det har flere ganger fått store konsekvenser for de involverte. En av de større sakene som ble gitt stor media dekning fra januar til mars i 2007 var Valla-Yssen saken, hvor Ingunn Yssen sa opp sin stilling i LO med trakassering fra sin leder, Gerd-Liv Valla, som begrunnelse. Valla og hennes støttespillere tok til motmæle og saken ble heftig debattert i det offentlige rom.
Helt frem til i dag har varsling stadig vært gjenstand for offentlig debatt. I den senere tid har det vært mye fokus på varsling i media. Spesielt har #metoo medført at mange har valgt å stå frem og varsle om kritikkverdige forhold. Når varsleren eller den som det varsles mot er allmenn kjent øker medias interesse. Videre vil støttespillerne til de involverte partene også ofte komme på banen. For eksempel mente Gerd-Liv Valla at saken mot henne var et politisk komplott, noe som førte til ytterligere debatt. Når varslersaker får massiv media dekning kan det føre til mye ekstra påkjenninger både for varsleren og den det varsles mot.
De fleste av oss har nok hørt mange historier om varslingssaker og spekulasjoner om realiteten i forholdene det varsles om. Som med ytringer man hører ellers, så blir det naivt å tro at alle påstander i varslingssaker er riktige. Dermed blir det ofte mye spekulasjon knyttet til kjente saker, med den belastning det medfører for de involverte. Vi har sikkert alle hørt historier om personer som bevisst har valgt å fremsette falske påstander under dekke av varsling, for å oppnå det de ønsket. Slike forhold er med på å gjøre varsling til et komplekst tema.
I Norge er varsling nokså utbredt, men det er likevel mange forhold som ikke varsles om.
Fafo-undersøkelsen fra 2015 viste at 53% av de som var vitne til, avdekket eller hadde opplevd kritikkverdige forhold siste 12 måneder, faktisk varslet om det (Trygstad & Ødegård, 2016, s. 34). Varslingen skjer i stor grad internt og cirka 70% varsler til nærmeste leder.
Videre ble det det pekt på frykt for represalier som den viktigste grunnen til at arbeidstakere ikke varsler om kritikkverdige forhold.
Selv om vi tidligere har hatt lovbestemmelser om ytringsfrihet ble ikke varsling tatt inn direkte i norsk lovgivning (AML) før i 2005. Senere er loven endret flere ganger og gjeldende rett trådte i kraft 1. januar 2020. Lovgiver er klar på at varsling er en ressurs for samfunnet og en av de viktigste utfordringene som er søkt løst gjennom revideringer av lovverket, har vært å minske terskelen for å varsle, herunder beskytte varsleren.
Lovens (AML) krav knyttet til varsling pålegger arbeidsgiver flere plikter. I det norske næringslivet har vi svært mange små virksomheter. Erichsen, Solberg og Stiklestad (2018 s.
21) omtaler den betydeligste gruppen virksomheter i Norge som små og mellomstore virksomheter. Dette er et samlebegrep med forkortelse SMB. I Norge definerer vi små
virksomheter som virksomheter med færre en 50 ansatte. Senere er små virksomheter delt opp ytterligere og vi omtaler i dag virksomheter med færre en 10 ansatte som mikrovirksomheter.
Antall virksomheter i Norge etter størrelse per mars 2018 (Statistisk sentralbyrå 2018)
Ledelse i små og mellomstore virksomheter er krevende. Ledelsen i disse virksomhetene skal ofte dekke et vidt spekter av lederoppgaver og administrative oppgaver. Ledere i de minste virksomhetene har ofte sin erfaring og kompetanse innenfor spesifikke fagfelt. Ofte vil fagkunnskapen oppleves som et av de viktigste kriteriene og dermed vil kompetanse innen ledelse, HR og personalarbeid ikke stå like sterkt (Erichsen, Solberg og Stiklestad 2018, s 17.). I proposisjonen levert til stortinget i forkant av lovendringen som kom om varsling i arbeidsmiljøloven i 2017, beskrives arbeidet Fafo har gjort som forarbeider til oppdatering av lovverket. Fafo gjorde en kunnskapsstatus om varsling og varslingsprosesser. I undersøkelser som ble utført i 2016 kom det frem at 38 % av de spurte arbeidstagerne og 20% av lederne ikke visste om reglene som gjelder for varsling i arbeidslivet Trygstad, S. (2017, s. 19).
Vår hypotese er at ledere i små virksomheter mangler oftere kunnskap om reglene rundt varsling. Større virksomheter har i langt større grad bedre kompetanse eller større tilgang til dedikerte personer med spisskompetanse innen HR spørsmål, lovverk og forskrifter som regulerer dette. Pr mars 2018 var det 190 404 virksomheter i Norge som hadde mellom 1-49 ansatte. Denne gruppen karakteriseres som små eller mikro virksomheter, men står likevel for en stor del av verdiskapningen i landet vårt og vil derfor gjelde en stor gruppe mennesker. I kommuneundersøkelsen 2018 gis det støtte for at etisk infrastruktur i form tilstedeværelse av policyer, klima for konflikthåndtering og etisk klima har sammenheng med økt forekomst av varsling i arbeidsmiljøet. I tidsrommet 2008 til 2013 var andelene arbeidstakere som svarte at det kritikkverdige forholdet stoppet helt eller delvis på bakgrunn av varslingen, på mellom 50 og 59 prosent av de registrerte varslene. Det vil derfor være viktig at vi øker kunnskapen om temaet.
Vi vil se nærmere på varsling ut fra et ledelsesperspektiv. I undersøkelse utført av Fafo i 2016, med 3155 respondenter, fremkommer det ifølge Trygstad og Ødegård (2016, s. 38) at det vanligvis er ledere som mottar varsler. Samme undersøkelse viser at 36 prosent av lederne har fått opplæring i hvordan varsling skal håndteres (Trygstad og Ødegård, 2016, s. 48). Dette tyder på at majoriteten av dem som er viktige varslermottakere ikke har fått opplæring.
Man kan undre seg om lederen som mottar et varsel om klanderverdig atferd eller
kritikkverdige forhold, reagerer med passivitet? Ønsker man å beskytte virksomheten med benektelse eller ønsker man opphør av den negative adferden eller de kritikkverdige forholdene selv om dette kan skade virksomheten.
1.2 Problemstilling
Vi ønsker å se nærmere på hvordan krav i lov påvirker små virksomheter i praksis. Vi tenker i utgangspunktet at ledelse i seg selv blant annet innebærer å løse konflikter og bidra til et godt arbeidsmiljø. I små virksomheter vil det være større nærhet til ledelsen enn i større
virksomheter. Det kan tenkes at når større virksomheter har ressurser til å profesjonalisere interne rutiner, vil forholdene i små virksomheter være annerledes. På bakgrunn av dette har vi valgt å formulere vår problemstilling slik:
«Hvordan kan varslingsrutiner i små virksomheter fremme eller hemme et godt arbeidsmiljø?»
For å bidra til å belyse problemstillingen har vi konkretisert den i følgende forskningsspørsmål:
- Hvordan har små virksomheter i praksis forberedt seg på varslingssaker?
- Kan varsling i små virksomheter potensielt bli vanskeligere å håndtere fordi alle er tettere på hverandre enn i store virksomheter?
- Kan varslingsordningen også tenkes å føre til at ledere i små virksomheter blir mer redd for å ta tak i utfordringer med den ansatte av frykt for at det vil skade
virksomheten?
1.3 Definisjoner og ordforklaringer 1.3.1 Varsling
Den mest brukte definisjonen på varsling i internasjonal forskning, og som vi har valgt å legge til grunn i denne oppgaven, er:
"Når et tidligere eller nåværende organisasjonsmedlem, som har vært vitne til en forseelse (ulovlige, uetiske, kritikkverdige handlinger) på arbeidsplassen, gir de beskjed om dette til personer som har mulighet til å endre på forholdet” (Near & Miceli, 1985, oversatt av Mathiesen & Bjørkelo, 2008, s. 321).
1.3.2 Kritikkverdige forhold
I forskningslitteraturen defineres kritikkverdige forhold gjerne som: “handlinger eller forhold som er illegitime, umoralske og/eller ulovlige” (Miceli et al. 2008).
Arbeidsmiljøloven (AML § 2 A-1 (2)) definerer kritikkverdige forhold som:
«forhold som er i strid med rettsregler, skriftlige etiske retningslinjer i virksomheten eller etiske normer som det er bred tilslutning til i samfunnet, for eksempel forhold som kan innebære
a) fare for liv eller helse b) fare for klima eller miljø
c) korrupsjon eller annen økonomisk kriminalitet d) myndighetsmisbruk
e) uforsvarlig arbeidsmiljø
1.3.3 #MeToo
Bruken av emneknaggen #MeToo («jeg også») for å synliggjøre sextrakassering går tilbake til 2006, men ble internasjonalt kjent gjennom sosiale medier oktober 2017. Kampanjen startet etter at over 100 kvinnelige skuespillere i USA anklaget filmogulen Harvey Weinstein for å ha trakassert dem seksuelt i forbindelse med filmproduksjon (Matthiesen, 2018, s. 20).
Bruken spredte seg raskt til sosiale medier og utviklet seg til en kampanje med uvanlig stor oppmerksomhet. Kampanjen har ført til at historier om sextrakassering og andre krenkelser har blitt offentlig kjent gjennom nyhetssaker. Kampanjen har fått store konsekvenser etter at anklager og varsler har blitt tatt på alvor. Weinstein er i skrivende stund straffedømt og fengslet.
1.3.4 Arbeidsmiljø
Et godt arbeidsmiljø er med på å fremme produktivitet, læring og kompetanse hos den
enkelte, og er derfor en forutsetning for verdiutvikling og innovasjonskultur i bedriften (Meld.
St. 29, 2010-11). Videre trekkes det her frem paralleller mellom livskvalitet og hvordan vi har det på jobb, herunder forholdet vi har til vår leder. I strategien til daværende regjering så konkluderer de med at en av de viktigste forutsetningene for å skape et godt arbeidsmiljø er en engasjert ledelse og medvirkning fra de ansatte.
2.0 Varsling
I dette kapittelet vil vi se nærmere på varsling som fenomen. Først vil vi se litt på verdien av at det varsles. Deretter vil vi svært kortfattet oppsummere sentrale lovkrav, hva som anses som et varsel og forhold knyttet til varsleren. Til slutt vil vi, ut fra gjennomgang av teori på området, se nærmere på hvordan varsling og varslingsrutiner kan gjennomføres i praksis, herunder forholdet til varsleren og den det varsles mot.
2.1 Verdien av varsling
Regjeringen utnevnte Varslingsutvalget i 2016. Mandatet var å innhente kunnskap og vurdere tiltak for å bedre tilrettelegge forholdene for varsling. I tilknytning til dette engasjerte
Arbeids- og sosialdepartementet Oslo Economics for å utrede virkningene av varsling, samt mulige virkninger av å bedre tilrettelegge for varsling. Utredningen (Spagnolo & Foyn, 2017, s. 4) anslår at det i Norge varsles om mellom 50 000 og 160 000 opplevde kritikkverdige forhold hvert år. De anslår videre at mellom 18 000 og 60 000 av disse tas til følge. Avviket forklares blant annet med at noen forhold som varsles om faktis ikke er kritikkverdige samt at det i flere tilfeller ikke er i arbeidsgivers interesse å rette opp alle kritikkverdige forhold.
I utredningen beregnes det anslått verdi av varsling gjennom å hensynta både den aktuelle organisasjonen og de berørte partene, men også samfunnet som helhet. Nyttevirkninger er beregnet ut fra økonomisk nytte, nytte av HMS og nytte av rettigheter. Samtidig beregnes det kostnader knyttet til varsling. Herunder inngår som eksempel ressursbruk, inntektstap og psykiske kostnader. I et tenkt scenario hvor varslingssaken gjelder økonomisk uredelighet inngår for eksempel antatte underslåtte skatter og avgifter som følge av forholdet, som en kostnad for samfunnet.
Utredningen (Spagnolo & Foyn, 2017, s. 35) konkluderer med at varsling har høy nytte for samfunnet som helhet. I tillegg til å ren økonomisk nytte for arbeidstakere, virksomheter og offentlige myndigheter, gir varsling et vesentlig bidrag til å bedre arbeidsmiljø samtidig som varsling bidrar til å sikre helse miljø og sikkerhet.
Rent økonomisk beregnes det at varsling sparer samfunnet for mellom en halv og 12 milliarder kroner sammenlignet med å iverksette andre tiltak for å avdekke de samme
politifolk. Regnestykket blir selvfølgelig kun hypotetisk da det er umulig å anslå faktiske kostnader knyttet til dette.
I Norge har vi en klar formening om at varsling er viktig og lovgiver er opptatt av å legge forholdene til rette slik at vi oppnår at en større andel av kritikkverdige forhold varsles om enn hva vi oppnår i dag.
2.1 Hva sier loven om varsling?
Varsling ble lovregulert i arbeidsmiljøloven i 2005, da med en enkelt paragraf som fastslo retten til å varsle og forbud mot gjengjeldelse. I 2017 ble det tilført et eget kapittel som omhandlet varsling. Her ble det blant annet pålagt arbeidsgivere å utarbeide varslingsrutiner dersom det er flere enn 5 ansatte og innleid personell ble også gitt rettigheter til å varsle.
Stortinget vedtok sommeren 2019 endringer i varslingsreglene i arbeidsmiljøloven. Disse trådde i kraft 01.01.2020 og gjelder for alle virksomheter med ansatte i Norge.
Arbeidsmiljøloven (2019) har dedikert et eget kapittel til varsling, kapittel 2 A. Her fremkommer det klart at arbeidstaker har rett til å varsle om kritikkverdige forhold i arbeidsgivers virksomhet (se definisjon av kritikkverdige forhold under pkt 1.3).
Utgangspunktet for de seneste endringene er å gi varslere styrket vern samt å gjøre det lettere å forstå hvilke forhold varslingsreglene gjelder for og hvordan varsling skal
gjøres. Arbeidsgivers plikt til å følge opp varsling skjerpes også. Arbeidsgivers aktivitetsplikt ved varsling er nå formulert direkte til både å følge opp et varsel, samt også til å påse at den som har varslet, har et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. Varsleren gis videre rettslig vern mot gjengjeldelse og bevisbyrden for at det ikke har funnet sted gjengjeldelse legges på arbeidsgiver. Gjengjeldelse vil kunne medføre krav om oppreisning og erstatning.
En av arbeidsmiljølovens (2019) målsetninger er å legge til rette for et godt ytringsklima i virksomheten. For å understreke hvor viktig et godt ytringsklima er, har
også formålsbestemmelsen i arbeidsmiljøloven blitt endret. Til nå har arbeidstakere som er ansatt eller innleid i virksomheten hatt rett til å varsle. Framover skal varslingsretten også gjelde for andre med tilknytning til en virksomhet, inkludert elever og studenter,
vernepliktige, pasienter og deltakere i arbeidsmarkedstiltak.
Arbeidsmiljøloven slår fast at arbeidstaker alltid kan varsle internt eller eksternt til en offentlig tilsynsmyndighet eller en annen offentlig myndighet. Ved eksterne varsel til media eller offentligheten knyttes det betingelser; arbeidstaker må være i aktsom god tro om innholdet i varselet, varselet må gjelde kritikkverdige forhold som har allmenn interesse, og arbeidstaker må først ha varslet internt, eller ha grunn til å tro at intern varsling ikke vil være hensiktsmessig.
Alle virksomheter som jevnlig sysselsetter fem arbeidstakere pålegges å ha skriftlige rutiner for intern varsling. Arbeidstakerne skal oppfordres til å varsle om kritikkverdige forhold, det skal beskrives framgangsmåte for selve varslingen og for arbeidsgivers saksbehandling.
Rutinene skal være lett tilgjengelige.
2.2 Varsling
Varsling handler i bunn og grunn om å gjøre kjent en situasjon som ikke er akseptabel. Slike situasjoner kan imidlertid være mange og forskjellige, for eksempel lovbrudd, brudd på sentrale sikkerhetsrutiner, mobbing på arbeidsplassen og så videre. Men ikke alle uenigheter handler om varsling. Arbeidsgiver har styringsrett og arbeidstaker har lojalitetsplikt. Varsling må derfor avgrenses mot rene personalsaker som ikke er av allmenn interesse. Ytringsfriheten gir en rett til å ytre sine subjektive opplevelser, følelser og tanker, men slik formidling er ikke nødvendigvis varsling (Wik og Sortland, 2013, s. 74).
På mange arbeidsplasser vil man finne en viss grad av spenninger og uenigheter og dette kan være nødvendig for å utvikle organisasjonen. Men når slike spenninger og uenigheter utvikler seg og dette skaper vedvarende usikkerhet og ubehag hos en eller flere personer, kan det til slutt bli ødeleggende for et godt arbeidsmiljø. Ifølge Heen og Salomon (2018) er formelle eller uformelle fora for å ta opp og diskutere det man er uenig om, viktig for å hindre at konflikter vedvarer og sprer seg.
Varsling kan ses på som siste utvei når man først har prøvd andre måter å ytre seg på, men disse ikke har nådd fram. Kvalnes (2019, s. 154) påpeker at det vil være naturlig å ta opp ting som ikke oppleves rimelige eller feil når ytringsklimaet fungerer bra. Et varsel kan være et tegn på at ytringsklimaet i organisasjonen er mangelfullt. Dersom det er lavere terskel for å ytre seg internt er teorien at flere forhold blir tatt opp før de eskalerer.
arbeidsliv. Varsling kan utgjøre starten på en konflikt eller den kan eskalere en konflikt som allerede finnes.
Varsling kan medføre vesentlige «kostnader» både for den som varsler og den det blir varslet om. I en ideell situasjon vil varslet medføre anerkjennelse for varsleren samtidig som det varslede forholdet blir tatt tak i og rettet opp. Imidlertid peker flere undersøkelser at det ikke alltid blir slik. Tilbakemeldinger fra enkelte av de som har varslet tyder på at flere av varslerne opplever å bli utskjelt og utfryst, selv om varselet var berettiget.
Samtidig kan varsel brukes feilaktig med hevnmotiv, og i noen tilfeller føre til urimelige konsekvenser for den det varsles om, på feilaktige premisser. Videre vil ofte ekstern varsling, for eksempel gjennom media, kunne føre til svært kostbare omdømmetap for den det varsles om. Således er det flere forhold som står mot hverandre i forhold til varsling.
2.3 Varsleren
Ifølge Stig Berge Matthiesen (2016, s. 27) så kan mottaket av et varsel oppfattes som en krise for bedriften som blir berørt. Det har derfor stor betydning for bedriften hvordan varslet blir håndtert. Matthiesen trekker frem tre eksempler på virksomheter som har mottatt varsler, og som ikke har håndtert dette på en god måte. Eksemplene viser hvordan dårlig håndtering av varslene kan få svært uheldige konsekvenser for virksomhetene og lederne om de ikke
behandler varslet og varsleren på en god måte. Eksemplene viser også de store konsekvensene manglende reagering på varsler kan få for den som varslet dersom håndteringen i bedriften ikke er god nok.
Matthisen (2016, s. 29) beskriver videre at det er tre personer som er sentrale i en varsling:
Den som utfører en kritikkverdig handling, den som observerer og melder ifra om den kritikkverdige handlingen, og den som mottar varslet. Hvilken rolle de ulike får kan være utslagsgivende for den videre prosessen, forskjellen på om varsleren omtales som muldvarp eller korrupsjons bekjemper kan få stor betydning. Trygstad (2017, s. 13) viser i tillegg til de nevnte tre gruppene også til at den/de som blir utsatt for det kritikkverdige forholdet må tas med i betraktningen som en interessent i behandlingen av varsler. Fra Arbeidstilsynet (2019b) sitt ståsted så er det ytterligere noen roller som er involvert. De nevner følgende 8 roller som er involverte: Arbeidsgiver, den som varsler, den eller de det varsles om, tillitsvalgte, verneombud, arbeidsmiljøutvalg, arbeidstilsynet og offentlige myndigheter.
Miethe (1999, gjengitt i Matthisen 2016) skiller mellom yrkesmessig klanderverdig atferd og organisatorisk klanderverdig adferd. Den første av disse to er når en arbeider gjør en
kritikkverdig handling, mens sistnevnte er når ledelsen er involvert. En undersøkelse av Matthiesen, Bjørkelo og Nielsen i 2008 konkluderte med at det er flere negative reaksjoner for varsleren om det er organisatorisk klanderverdig adferd det varsles mot. Et positivt funn i forskning på varsling i Norge (Skivenes og Trygstad, 2010, gjengitt i Matthiesen 2016) peker på at de fleste av de som varsler opplever forbedring av de kritikkverdige forholdene etter varslingen. Han peker videre på at det er viktig å huske for den som mottar varslet at hensikten til varsleren er å bidra positivt til virksomheten. Også Trygstad (2017) viser til at den som varsler gjør dette fordi de tror at det vil være til fordel for bedriften de jobber i.
Ifølge Arbeidstilsynet (2019a) så stemmer denne oppfatningen, og det er i tillegg i bedriftens interesse å håndtere varslet tidlig og på en god måte for å spare prosesskostnader.
Trygstad (2017) viser også til at det er ulike dimensjoner på de kritikkverdige forholdene som det varsles om, og at disse dimensjonene påvirker hvor alvorlig en hendelse det varsles om er.
Dimensjoner det kan være aktuelt å se nærmere på er blant annet (Skivenes & Trygstad 2014:98, gjengitt i Trygstad 2017):
Denne figuren er satt opp slik at sannsynligheten for at noe er alvorlig kritikkverdig øker dersom hendelsen kan kategoriseres innenfor dimensjonene til høyre i figuren.
Et viktig funn i forskningen til Matthiesen (2016) er at personer som selv har observert kritikkverdige forhold eller som selv har varslet tidligere har en mye større sannsynlighet for selv å motta et varsel i fremtiden. For den som mottar varslet så er det viktig å ta tak i varslet og innholdet i dette på en så profesjonell måte som mulig. Her må det skilles på om det er et reelt varsel eller udokumenterte påstander, samtidig er det viktig å ikke skille på om man liker eller misliker personen som står for varslingen. Hvordan varslet håndteres kan være skillet mellom tap av omdømme og god krisehåndtering.
2.4 Varslet
I Norge har vi en lovfestet rett til å varsle om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen. Dette kommer klart frem av Arbeidsmiljøloven (2019) kapittel 2 A.
Under skal vi gå gjennom fire ulike beskrivelser av varslingsprosessen. Formålet er å beskrive hvordan varsleren velger å varsle og hvem som mottar varselet. Dette er av Vanderkerckhove (2010) side 4 angitt som en tretrinnsmodell og av Trygstad (2017) som en fire stegs modell basert på de samme tre nivåene:
Arbeidstilsynet (2019a, side 13) angir på sin side en litt mer kompleks modell:
Wik og Sortland (2013, side 77) har, basert på samtaler med et stort antall faktiske varslere, videreutviklet en modell fra Soeken. Denne modellen har 10 faser fra oppdagelse av det kritikkverdige forholdet til endelig løsning:
Vi tar først for oss modellen til Vanderkerckhove (2010). Det påstås her at den som varsler først vil gjøre dette på nivå 1, som tilsvarer intern varsling i organisasjonen. Alle norske virksomheter med fem eller flere ansatte er i henhold til arbeidsmiljøloven (§ 2 A-6) pålagt å ha interne rutiner for hvordan denne varslingen skal foregå. Hvis innholdet i varslet ikke blir korrigert slik at det kritikkverdige forholdet opphører sier modellen at varsleren går videre til nivå 2.
Nivå 2 er en proxy for samfunnet, det kan eksempelvis være offentlig tilsynsmyndighet eller arbeidstakerorganisasjonen til den ansatte. Her får varsleren sagt ifra om varselet til en ekstern organisasjon, og bedriften har et nytt forsøk på å løse opp i det kritikkverdige forholdet. Det siste nivået er å varsle bredt i samfunnet, ofte gjennom media. Arbeidstilsynet (2019a) uttaler at varsel om kritikkverdige forhold burde løses på et så lavt nivå som mulig, og at de opplever at mange virksomheter har laget gode systemer for å håndtere dette på et lavt nivå.
Vanderkerckhove (2010, s.5) har definert tre karakteristikker som det er viktig at lovgivningen tar hensyn til for å håndtere trestegmodellen:
1. Lovgivningen som beskytter varslere, må beskytte dem på alle tre nivåer. Dette for å sikre at det er noen som er ansvarlige dersom ett av nivåene svikter i sin oppfølgning.
2. Nivå 2 må ligge utenfor organisasjonen i nivå 1 og ha et kontrollerende mandat over organisasjonen.
3. Varsleren må ha samme tilgjengelighet (ansatte status og hva varslet gjelder) på nivå 2 og 3 som på nivå 1.
Tilsvarende for modellen til Wik og Sortland (2013, side 81) så er det i de tre første stegene av modellen at bedriften har sin første mulighet til å korrigere det kritikkverdige forholdet og stoppe prosessen. I steg 1, oppdagelsen, så utforsker varsleren det kritikkverdige forholdet. I det neste steget så vurderer varsleren konsekvensene, før det i steg tre er tatt en beslutning om å konfrontere og ledelsen varsles.
Modellen til Wik og Sortland forutsetter at varslerne har en intensjon om å bidra med noe positivt, og det er tre ting som er avgjørende for om dette lykkes i konfrontasjonen:
1. Innholdet i varselet 2. Hvordan det varsles
3. Beredskapen med hensyn på å motta varslet.
Navnet på fasen er konfrontasjon, noe som ifølge forskerne er et bevist valg med hensyn til at fasen kan skape splid ved at det bryter med den virkelighetsoppfatningen som virksomheten ellers har. Det er viktig at holdningen hos lederen ikke automatisk går til «dette stemmer ikke», noe som kan være ekstra vanskelig når man mottar ny og uventet negativ informasjon.
Ved korrekt håndtering så kan prosessen bli stoppet her, men Wik og Sortland påpeker at korrekt håndtering ikke er en garanti for at prosessen stopper. For å bistå varsleren har de utarbeidet en sjekkliste for varsling (Wik og Sortland, 2013, side 163). Tilsvarende er det laget en liste med «råd til den som skal motta et varsel» (Wik og Sortland, s. 164). Disse to listene er ment å legge til rette for at prosessen kan stoppes.
Prosessen videre skiller seg fra trestegs modellen til Vanderkerchove og firestegs modellen til Trystad ved at det ikke lenger er retningen til varslet, men behandlingen av varsleren som er i fokus hos Wik og Sortland.
Dersom prosessen ikke stoppes så fremhever de gjengjeldelse og utstøtelsesprosessen som to av de tre neste fasene. Dette er faser som vil påvirke arbeidsmiljøet, og da spesielt for den som har varslet. Gjengjeldelse er i henhold til arbeidsmiljøloven ikke tillatt, og det må derfor være et mål for bedriften å avslutte varslingsprosessen før saken har gått så langt. Wik og Sortland (2013, side 89) mener årsakene til at gjengjeldelse oppstår er mer kompleks enn hva tidligere forskning har lagt til grunn, og peker blant annet på at varsleren oppleves som en trussel.
Videre i artikkelen til Vanderkerckhove (2010) gjennomgås lovgivningen i ulike EU-land og institusjoner, men hen er ikke innom den norske lovgivningen.
Trygstad (2017) viser til at den norske lovgivningen følger denne tretrinnsmodellen. En utfordring med varslingsbestemmelsene i Norge er at disse er lite kjent blant arbeidstakere, og Trygstad mener at dette kan påvirke hvordan varsler blir fremsatt og håndtert. Et tiltak for å bøte på dette er å gjøre lovgivningen mer kjent gjennom kursing av ledere, tillitsvalgte og verneombud.
En viktig grunn til å ikke varsle kan være frykt for represalier (Trygstad 2017), og da spesielt i saker hvor leder har vært involvert i de kritikkverdige forholdene. Andre årsaker kan være manglende tro på at det nytter å varsle og at det medfører store personlige belastninger. Når vi skal se nærmere på varsling i små virksomheter er det spesielt interessant å se på om det finnes forskjeller i årsaker til
manglende varsling i arbeidslivet som
helhet kontra arbeidslivet i små virksomheter. Figuren på siden her er hentet fra Trygstad &
Ødegård (2016, s. 37). Spesielt viser Trygstad (2017, s. 47) til at perioden fra et varsel er levert til det er kommet en løsning på saken kan oppleves som utfordrende for varsleren. Her har Soeckens (1986, gjengitt i Bjørkelo m. fl 2008) laget en modell for varslingsprosessen sett fra varslers ståsted, der siste steget er gjengjeldelse.
2.5 HMS i små virksomheter
De små virksomhetene som vi ønsker å undersøke har en del utfordringer som de store virksomhetene ikke har. I SESAME-prosjektets sluttrapport (European Agency for Safety and Health at Work, 2018) trekkes det frem at en av de viktigste tiltak som myndigheter og arbeidsgiverorganisasjoner kan gjøre for å forbedre HMS i små virksomheter, er at
informasjonen om godt arbeid når ut til disse virksomhetene, eksempelvis gjennom opplæring i bransjen og i forsyningsleddet til de små virksomhetene. Dette i tillegg til at nasjonal
tilrettelegging gjennom eksempelvis nettverktøy for utøvelse av HMS arbeidet. Rapporten trekker også frem at personlig rådgivning på HMS for små virksomheter har fungert godt der dette har vært testet ut. Vi ser at Norges største arbeidsgiver organisasjon var tidlig ute med å gi ut et hefte som skulle veilede små virksomheter i godt HMS arbeid (NHO, 1991). Dette heftet er skrevet for at små virksomheter skal kunne starte arbeidet med eget HMS arbeid, og selv om heftet ikke nevner varsling spesifikt så ser vi spørsmål slik som «Følges egne arbeidsregler og lover og forskrifter» (NHO, 1991, side 7)
Tom Colbjørnsen (2011) uttaler at det å inneha lederrollen i SMB virksomheter innebærer at ledelse utøves mer direkte og det er vanskeligere å skjule avgjørelser med henvisning til systemer og regler. Han prøver å svare på om det er vanskeligere eller lettere å være leder i SMB virksomheter enn i store virksomheter. Det er lettere å få god kontakt med
medarbeiderne og de er tryggere på en leder de kjenner godt, samtidig er de personlige forholdet til lederne utfordrende. Han konkluderer med at det setter større krav til mot og personlig integritet å være leder i en SMB bedrift.
3.0 Ytringsklima, ledelse og organisasjonskultur
I dette kapitlet vil vi se på hvordan terskelen for å varsle samt måten man velger å varsle på, påvirkes av ytringsklimaet, ledelsen og organisasjonskulturen.
3.1 Ytringsklima
Arbeidsgivere skal fra 1.1.2020 legge til rette for et godt ytringsklima i arbeidslivet. Dette er et resultat etter det såkalte varslingsutvalget jobbet med forarbeidene til den reviderte loven om varsling som trådte i kraft januar 2020. Kvalnes (2019, s. 13) forklarer ytringsklima som hvordan ledere og kollegaer snakker sammen, deler informasjon og kunnskap, gir hverandre ros, støtte, kritikk og motstand i arbeidet. Undersøkelser viser til at ledere og medarbeidere har forskjellige oppfatning av ytringsklima på samme arbeidsplass. Ledere jevnt over rangerer ytringsklima til bedre enn det medarbeidere gjør (Kvalnes 2019, s. 15). Videre viser Kvalnes til at han ofte møter en større selvtilfredshet blant ledere i sine undersøkelser enn det som rapporters fra medarbeidere. Organisasjonskultur er flere steder brukt for å forklare i den grad man ytret seg på en arbeidsplass. Kvalnes (2019) skiller mellom kultur og klima i
organisasjonspsykologien. Kultur er noe med mer rotfestet og vanskeligere og rokke ved.
Ytringsklima kan lettere jobbes systematisk med for å få til forbedringer. Jane Dutten har i sin forskning på området de senere årene gjort noe lignende som Martin Seligmann var førende for innen den positive psykologien og fokusert på det positive i organisasjonspsykologien.
Som glede, begeistring og positiv energi. Nettopp for å forsterke det vi allerede har. Ikke overaskende har Jane Dutten i sin forskning funnet at å være til stede med aktiv lytting, bekreftende, inviterende og ekte kommunikasjon kommer man lengre i å bedre ytringsklima i organisasjoner (Dutten & Heaphy 2003). I hvilken grad kan vi regne med at medarbeidere sier ifra mener Morrison Wheeler-smith & Kamdar (2011) består av 2 viktige elementer,
ytringseffektivitet og psykologisk trygghet. Tilfredsstillende ytringseffektivitet betyr at de ansatte tas på alvor og at de opplever at lederen tar dette til seg og fører saken videre på en god måte. Tilfredsstillende psykologisk trygghet når arbeidstakere kan si ifra om
kritikkverdige forhold uten å være bekymret for negative konsekvenser. Morrison et al (2011) hevder at manglende ytringseffektivitet er en direkte årsak til at varsling blir formelt, kostbart og langt tyngre prosesser for virksomheten enn der man klarer å løse sakene på en mer uformell måte. De fleste har gjerne forsøkt å si ifra uten å bli hørt av personer med myndighet
til å gjøre noe med saken (Sunagic 2017). Kvalnes (2019, s. 42) poengterer at det er viktig å løfte opp de som tar til orde, dette vil stimulere til forbedret ytringsklima dersom
organisasjonen berømmer de som bruker sin stemme til å si ifra om. Manglende psykologisk trygghet vil virke fremmende på taushet i organisasjonen, lovgiver har i stor grad forsøkt å oppmuntre og også til en viss grad forplikte medarbeider til å si ifra
Kvalnes (2019, s. 70) beskriver to grunner som kan hemme og fremme et ytringsklima i en virksomhet. Aktiv ytringsfeil kan forstås som i de tilfeller vi sier ifra om noe, men
konsekvensen av det medarbeidere har meldt fra om viser seg ikke å være kritikkverdig eller galt i utgangspunktet. Der vi gjør passiv ytringsfeil har man valgt å ikke si ifra om feil eller mangler vi har observert. Man slipper lettere unna med en passiv ytringsfeil, passiv ytringsfeil er ofte også en kollektiv feil altså en gruppe mennesker som har observert noe, men valgt ikke å si ifra om det som er galt eller feil. Det må trenes på å ha toleranse for å gjøre aktive
ytringsfeil, med det menes at det oppfordres til en lav terskel for å gi tilbakemelding om observerte feil og mangler (Kvalnes 2019, s. 71). Ytringsetikk er likevel vanskelig. Det ligger i menneskets natur å unngå skade ikke krenke eller unngå å fornærme noen nettopp for å unngå negative utfall (London 1997). Det bør derimot jobbes med å «gjøre godt etikk» som støtte, hjelpe, løfte og skape positive utfall, som en del av ytringsetikken. Bedre ytringsklima kan derfor med konkrete virkemidler sammen med systematisk jobbing i organisasjonen over tid bidra til at ansatte velger å sette ord på observerte hendelser i arbeidslivet (Kvalnes, 2019, s. 168).
3.2 Ledelse
I forarbeidene til arbeidsmiljøloven (NOU 2018:6) fremkommer det at varslene uteblir, som en hovedutfordring. Man peker da på at ytringskultur og ledelse har stor betydning for varslingsprosessen.
Ledelse kan defineres på mange forskjellige måter. Noe som anses som sentralt innen ledelse er å ta beslutninger og samtidig skape oppslutning blant organisasjonen om disse
beslutningene. Ledelse er dermed å påvirke andre. I forhold til varsling vil ledere derfor ha en sentral posisjon for å påvirke både terskelen for å varsle og hvordan det varsles om
kritikkverdige forhold.
Som gjennomgått i forrige kapittel vil det å legge til rette for et positivt ytringsklima gjøre terskelen for å varsle lavere. Videre vil et positivt ytringsklima gjøre det mer sannsynlig at
varslingen foregår internt. På motsatt side vil mangel på ytringsklima indikere at varsler egentlig ikke er ønsket, og da vil terskelen for å si ifra bli høyere og sannsynligheten for at det varsles eksternt øker.
Et gjennomgående synspunkt blant deltakerne på Varslingsutvalgets innspills konferanse (NOU 2018:6) var at et godt varslingsklima og varslervern handler mer om kultur enn om juss. Dette synspunktet understøttes av undersøkelser som viser at de fleste varsler fra norske arbeidstakere er interne og blir varslet til nærmeste leder.
Amelie og Dahle (2016, s. 236) viser til en undersøkelse blant Kommunikasjonsforeningens medlemmer i 2012, hvor det kom frem at nesten 50% mente at internkommunikasjon ble nedprioritert på bekostning av ekstern kommunikasjon. Daværende fylkeslege i Oslo og Akershus, Petter Schou, stilte spørsmål om innskrenkninger i de ansattes ytringsfrihet, både internt og eksternt, i realiteten handler om dårlig ledelse. Direktør i stiftelsen Fritt Ord, Knut Olav Åmås, sitert av Amelie og Dahle (2016, s. 237), uttalte i denne forbindelse at; «Mange steder mangler regler og rutiner. Men det hjelper ikke om slike er på plass hvis lederkulturen ikke har beredskap for å møte for eksempel varslere på en konstruktiv måte. Dette har vi sett mange eksempler på, for eksempel i Bergenspolitiet i forbindelse med Monika-saken.»
3.3 Varsel og organisasjonskultur
Alle organisasjoner har utviklet sin egen kultur, «slik er vi og slik gjør vi tingene her». Slik organisasjonskultur vil ofte tilkjennegi en moralsk retning, hva som aksepteres og hva som ikke vil bli akseptert. Schein (1985, sitert av Wik og Sortland, 2013, s. 75) definerer slik:
«Organisasjonskultur er et mønster av antakelser – skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon – som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og følge på i forhold til disse problemene.»
Organisasjonskulturen stikker dypere enn nye slagord og retningslinjer. Karp (2014, s. 164) påpeker at kulturen er kompleks og konstruert av mange fasetter og gir eksempler på følgende organisasjonskulturelle parametere; «artefakter, språk, atferdsmønstre, normer, helter i organisasjonen, symboler, antagelser, verdier, holdninger, historie og etiske koder».
Mange ledere har opplevd konflikter når de prøver gjennomføre tiltak som går i strid med innøvd organisasjonskultur. Ord står ofte tilbake for faktiske handlinger, det som sies er ikke like viktig og påvirkende som hva man gjør i praksis. I så måte vil det å invitere medarbeidere til å varsle om kritikkverdige forhold ikke bety mye dersom de opplever at varslene i praksis ikke tas imot på en måte som viser at de er ønsket.
Et varsel om kritikkverdige forhold skal i utgangspunktet avdekke nettopp dette; et
kritikkverdig forhold. Det skal normalt være forhold som er i alles beste interesse å få ordnet opp i for virksomheten. Imidlertid vil et slikt varsel som regel medføre at noe eller noen kritiseres. Varselet vil «pirke» i virksomheten og løfte et problem opp i dagen. I en virksomhet med sterk organisasjonskultur kan slik «pirking» oppleves som ubehagelig og noen kan foretrekke at problemet fornektes. I slike tilfeller kan det oppstå vanskeligheter for varsleren fordi denne i realiteten blir ansett for å skape problemer.
Wik og Sortland (2013, side 82) peker på at det å ikke varsle er en egen handling, gjennom at man da aksepterer eller tillater forholdet. Når noen andre velger å varsle kan de da skape forvirring og motreaksjoner hos dem som valgte å ikke varsle.
I forhold definisjonen til Schein (1985, referert av Wik og Sortland, 2013, s. 75), som ble sitert ovenfor, vil endringer i organisasjonskulturen medføre at tidligere antagelser må justeres og denne prosessen kan ofte være problematisk. Schein (1985) omtaler derfor «kraften» i organisasjonskulturen som både sterk og konservativ. Argyris & Schøn (1978, referert av Wik og Sortland, 2013, s. 75) omtaler at denne «kraften» gjør at det typiske blir at organisasjoner tilsynelatende foretrekker «status quo» gjennom organisasjonenes defensive rutiner. Videre knytter de dette til menneskets behov for selvbeskyttelse ved å unngå å «tape ansikt». I forhold til et varsel vil det legitime innholdet i varslet stå i et spenningsforhold mot det selvbeskyttende systemet det varsles i forhold til. Det sentrale og avgjørende blir da forholdet mellom forsvarlig og hensiktsmessig varsling.
En forutsetning for et godt arbeidsmiljø er at alle involverte i stor grad føler tilhørighet og eierskap til organisasjonskulturen. Hvis man har store motsetninger i moralsk oppfatning blir det vanskelig å trives, da man kan føle å måtte gå på tvers av egne prinsipper. Slike
motsetninger kan igjen følge til mistrivsel som også kan medføre negative psykososiale konsekvenser.
3.4 Varsling i forhold til endring
Kritikkverdige forhold kan i utgangspunktet være mange og svært forskjellige. I enkelte tilfeller kan det være individuelle forhold som kun relaterer seg til enkeltstående individ, for eksempel seksuell trakassering fra en medarbeider til en annen. I andre tilfeller kan forholdet gjelde organisasjonen som helhet, at et kritikkverdig forhold aksepteres av de fleste i
organisasjonen. Når det varsles om kritikkverdige forhold som har vært «akseptert» i virksomheten vil det å rydde opp i forholdet medføre en endring av organisasjonskulturen.
Det er forsket og skrevet mye om endring i organisasjoner og hvordan lede endring.
Organisasjonskulturen beskrives ofte som ett viktig moment å hensynta når man skal planlegge en endringsprosess. Karp (2014, s. 87) oppsummerer perspektiver på
endringsledelse som påpeker at det er individer som utgjør organisasjonen og at derfor er individer som må endre seg for at organisasjoner skal endre seg. Erfaringer fra gjennomførte endringsprosesser viser at disse ofte møter motstand og endringsledelse handler mye om strategier for å bryte gjennom denne motstanden.
Som tidligere nevnt består kulturen av mange fasetter, noe som gjør det spesielt krevende å analysere og endre. Karp (2014, s. 164) påpeker også at det ofte eksisterer subkulturer, med egne koder og symbolbruk, og at dette er med på å komplisere ytterligere.
Fokuset i endringsledelse dreier seg om hvordan organisasjonen må endre seg for å tilpasse seg nye utfordringer. Forholdet til varsling blir derfor ikke direkte sammenligningsbart, men vi tenker at momenter innenfor endringsledelse likevel, i enkelte tilfeller, vil ha relevans. For eksempel inngår meningsdannelse og kommunikasjon som sentrale momenter i planleggingen av en endringsprosess. Karp (2014, s. 188) påpeker hvordan det å få involvert medarbeiderne gjennom å skape arenaer for meningsdannelse, vil bidra til å øke forståelse og skape eierskap til endringsinitiativer.
Samfunnet og den rådende moralske oppfatning er i stadig endring. Forhold som ble akseptert i fjor kan fort være uakseptable i år. For eksempel skal man ikke langt tilbake i tid før
kostnader til bestikkelser kunne bokføres som en legitim driftskostnad, mens nå anses dette, både juridisk og moralsk, som uakseptabelt. For organisasjoner som har en kultur som tilsier kontinuerlig endring vil det muligens være enklere å justere seg etter endringer i samfunnet. I organisasjoner hvor kulturen er mer satt vil det sannsynligvis være mer motstand mot
endringsprosessen. For eksempel kan vi tenke oss til holdninger som; «slik har vi alltid gjort
viktig å skape en felles forståelse for hvorfor endring er nødvendig. Hvis man ikke tror på nødvendigheten av endringen er det vanskelig å skape engasjement for å faktisk endre seg.
I forhold til varsling tyder undersøkelser på at varsling i seg selv ses på som illojalt av andre.
Varsling kan bli sett på som å sladre, noe som igjen kan ses på som å være i strid med verdier i organisasjonskulturen. Det å endre innfallsvinkel til å heller oppfatte varsling som noe positivt, en verdi for organisasjonen, krever endring.
4.0 Varsling i norske virksomheter
I dette kapittelet vil vi se nærmere på noen undersøkelser som om handler varsling i norske virksomheter og presentere noen utvalgte funn som vi mener er relevante for denne oppgaven.
4.1 Erfaringer fra undersøkelser i Norge
4.1.1 Fafo undersøkelse om varsling og ytringsfrihet i norsk arbeidsliv 2016
TNS Gallup gjennomførte i 2016 en datainnsamling for Fafo (Trygstad og Ødegård, 2016) hvor 3155 respondenter (av 6200 som fikk undersøkelsen tilsendt) besvarte undersøkelse om varsling og ytringsfrihet i norsk arbeidsliv 2016. Vi siterer noen utvalgte funn i det følgende:
En av fire er helt eller ganske enige i at de blir møtt med uvilje fra sjefen om de kommer med kritiske synspunkter om forhold på jobben.
Tre av ti kjente ikke til varslerbestemmelsene før de fikk dem presentert i undersøkelsen.
Nesten tre av ti svarer at de ikke vet om varslingsrutiner er etablert der de jobber.
53 prosent av dem som har vært vitne til, avdekket eller opplevd kritikkverdige forhold de siste 12 månedene, har varslet om det.
Den viktigste grunnen til at arbeidstakere ikke varsler om kritikkverdige forhold, er frykt for represalier. Nesten fire av ti svarer at de tror ubehagelighetene ville blitt for store, mens nesten tre av ti svarer at de har sett at det å melde fra medfører store personlige belastninger for den enkelte.
På svar om hva som skjer med saken det varsles om svarer fire av ti at ingen vesentlig endring skjedde da de varslet.
25 av de som har varslet svarer at de fikk bare negative eller overveiende negative reaksjoner da de varslet siste gang.
Blant mottakere av varsel er halvparten helt eller ganske enige i at lovbestemmelsene har gjort det tryggere å varsle, mens 44 prosent er helt eller ganske enige i at det har blitt enklere.
Funnene som er sitert ovenfor tyder på at varsling byr på utfordringer. Når enkelte mener å bli møtt med uvilje når en varsler står dette i sterk kontrast til lovens krav om at virksomhetene i
erfaringer med at varsler ikke fører til noe vil naturlig medføre at man mister motivasjon for å varsle.
I NOU 2018:6 om varsling har man benyttet undersøkelsen ovenfor til å estimere at det i Norge varsles om mellom 50 000 og 160 000 opplevde kritikkverdige forhold hvert år. Det anslås videre at mellom 18 000 og 60 000 av disse blir tatt til følge. Årsakene til at flere varsler ikke tas til følge kan være mange, for eksempel at det ikke er i arbeidsgivers interesse (insentivproblemet) men også at varslede forhold ikke vurderes som kritikkverdige.
4.1.2 Spørreundersøkelse om ytringsfrihet
Amelie og Dahle (2016, s. 155) presenterer en spørreundersøkelse til et utvalg på 1535 medlemmer i NITO - Norges Ingeniør- og Teknologiorganisasjon. Noen av funnene var at 9,7% hadde fått negative reaksjoner fra arbeidsgiver etter ytringer om egen jobb eller
arbeidsgiver. Tema for ytringene som ble sanksjonert i flest tilfeller var egne arbeidsoppgaver (45%) og kritikkverdige aspekter ved egen arbeidsgiver (44%). De tre oftest brukte negative reaksjoner besto av kritikk fra leder på tomannshånd (55%), kritikk fra leder i plenum (25%) og fratatt arbeidsoppgaver og ansvar (20%). Deretter følger tett det å bli holdt utenfor informasjonsflyten, utfrysning (fra leder) og andre hersketeknikker. Sanksjonene førte til at 54% ble mindre motivert for jobben.
Det å bli utsatt for noe man selv føler er urettmessige hersketeknikker vil naturlig nok påvirke ens daglige trivsel. Demotiverte ansatte er også et problem som truer virksomheten direkte.
De fleste, om ikke alle, virksomheter vurderer det som svært viktig å motivere de ansatte og opprettholde et godt arbeidsmiljø. Dette er faktorer som er essensielle for å sikre at
organisasjonen blir best rustet til å nå sine målsetninger.
4.2 Behov for lovregulering?
Som nevnt ovenfor har flere undersøkelser avdekket at, selv etter det ble innført lovbestemmelser om varsling, er det fremdeles mange som velger å ikke varsle om
kritikkverdige forhold. I 2019 ble derfor arbeidsmiljøloven endret på flere punkter i forhold til varsling.
4.2.1 Lovers påvirkning på oppfatning
Det finnes flere eksempler på hvordan innføring av lover virker på oppfatningene til de menneskene som berøres. Et kjent historisk eksempel var forbudstiden i USA, det ble innført forbud mot å omsette, transportere og produsere alkohol i USA i perioden 1920 til 1933.
Imidlertid var en stor del av befolkningen særdeles uenig i dette forbudet og det utviklet seg derfor en utstrakt ulovlig omsetning. Forbudet var ble stadig mer upopulært og til sist ble det opphevet. I dette tilfellet hadde ikke loven den virkningen lovgiver ønsket.
Et annet eksempel var røykeloven; fra 01.06.14 ble det innført forbud mot røyking inne på serveringssteder i Norge. Loven møtte massiv motstand og daværende helseminister Dagfinn Høybråten ble et hatobjekt for røykerne. Han uttalte følgende til VG i 2014: «Det var helt klart en belastning, Det ble oppsummert som at jeg fikk mer skjellsord og trusler slengt etter meg på en dag enn de fleste politikere får i en livstid». Men etter hvert som tiden gikk ble røykeforbudet mer og mer akseptert og Høybråten svarer følgende på spørsmål om han fortsatt blir skjelt ut på gaten; «Nei, det har ikke hendt på mange år. Men jeg opplever ofte at folk kommer bort til meg for å takke for røykeloven. Gleden jeg har kjent i ettertid er mye større enn belastningen den gang.»
Hvorfor ble det slik at alkoholforbudet i USA ikke fungerte mens røykeloven etter hvert ble akseptert? I begge tilfellene møtte lovene massiv motstand fra befolkningen. Vi skal ikke på noen måte forsøke å svare på det og vi antar at det ligger mange grunner til dette. Men når vi tar med disse eksemplene så tenker vi først og fremst på hvordan kulturen måtte endres for at motstanden kunne overvinnes. Eksemplene viser oss at det å vedta et lovverk vil ikke
automatisk endre på oppfatningene våre.
4.2.2 Behov for lovregulering av varslingsrutiner?
NOU 2018:6 oppsummerer følgende hovedutfordringer knyttet til daværende varslingsregelverk og praksis i varslingssaker:
- Uklarhet knyttet til varslingsbegrepet
- Varsleren og ikke varselet som får oppmerksomheten
- 50 prosent tier om kritikkverdige forhold i norske virksomheter - Ytringskultur og ledelse har stor betydning for varslingsprosessen - Varsling til myndigheter oppleves som illojalt og benyttes i liten grad
Som nevnt tidligere er det flere forhold som står mot hverandre i varslingssaker. Behovet for å beskytte varsleren og senke terskelen for å varsle er viktig for å få flere saker opp i lyset.
Samtidig vil feilaktige varsler, og da spesielt eksterne, for eksempel gjennom media, kunne få svært negative konsekvenser for den som blir feilaktig varslet om.
Varslingsutvalget foreslo flere endringer som adresserte hovedutfordringene for å sikre varsleren beskyttelse. Men det ble også presisert forhold som må være til stede før en varsler eksternt; arbeidstaker må være i god tro og opplysningene må være av allmenn interesse og arbeidstaker må først varsle internt, eller ha grunn til å tro at intern varsling ikke vil være hensiktsmessig. På denne måten søker en å sikre at varslingsinstrumentet ikke misbrukes for å skade den det varsles om.
5.0 Metode
I dette kapitlet vil vi presentere hvilken metode vi har benyttet for å forsøke å finne svar på problemstillingen vår.
5.1 Valg av metode
Vi har valgt å benytte samfunnsvitenskapelig metode og vil derfor fokusere på hvordan den sosiale virkeligheten ser ut.
Som tidligere nevnt ønsker vi å se nærmere på hvordan arbeidsmiljølovens krav påvirker hvordan ledere utøver ledelse. Når vi i tillegg har valgt å snevre det inn mot varsling ønsker vi å undersøke i hvilken grad ledere i små virksomheter påvirkes av dette når de skal utøve ledelse i praksis. Foreløpig gjennomgang av teori på området, herunder omtalte saker i media og konkrete saker vi kjenner til, viser at varsling er et komplisert tema. Vi har i vår
forforståelse med oss at mange kvier seg for å varsle fordi det setter i gang en prosess som mange ikke tror de klarer å stå gjennom. Andre tilfeller viser at varslingsinstrumentet er misbrukt i maktkamper eller i personlige tvister. Vi ønsker med vår masteroppgave å bidra til en dypere forståelse av fenomenet varsling i små virksomheter.
Basert på vår forforståelse og foreløpig gjennomgang av teori på området tenker vi at
kvalitativ metode vil være best egnet for å undersøke problemstillingen vår. Kvalitativ metode vil bidra til å skape forstående kunnskap og gi rom for dybde i opplegget for datainnsamling.
Alternativt ville en kvantitativ tilnærming gi en forklarende kunnskap og fremskaffe en større bredde i opplegget for datainnsamlingen.
Forskjellen mellom begrepene kvalitativ og kvantitativ oppstår fordi de henviser til spesielle egenskaper (Grønhaug og Kleppe 1989, referert av Johannessen, Christoffersen og Tufte, 2011, s. 417). Der hvor begrepet kvantitet fokuserer på mengde eller antall vil begrepet kvalitet fokusere på egenskaper ved fenomenet.
Kvalitativ metode handler om å forstå prosesser og meninger. Man kan ha flere ulike tilnærminger som for eksempel tekstanalyse, intervjuer og observasjoner. Så langt har våre litteratursøk gitt oss en indikasjon på at det ikke finnes store mengder av data knyttet til vår problemstilling. Det vil si at vi finner mye empiri knyttet til varsling og ledelse, men mindre
som går direkte på problemstillingen om hvordan det ene påvirker det andre i små virksomheter. Vi har derfor valgt å benytte kvalitative forskningsintervju som metode.
5.2 Valg av forskningsstrategi og design
Vi har planlagt å benytte kvalitativ metode med fenomenologisk tilnærming til problemstillingen.
Ifølge Johannessen, Christoffersen og Tufte (2011, s. 86) betyr en fenomenologisk tilnærming å «utforske og beskrive mennesker og deres erfaringer med, og forståelse av, et fenomen».
Målet med masteroppgaven vår er å skaffe til veie økt forståelse av og innsikt i andres livsverden. Ved gjennomgang av de forskjellige designene som vi har gjennomgått i
metodefaget valgte vi til slutt fenomenolog. Når man benytter fenomenologisk tilnærming vil det være den intervjuedes livsverden som står i fokus. Den intervjuede vil få anledning til å forklare sine egne erfaringer og opplevelser ut fra sitt ståsted. Dermed kan vi søke å finne mening ut fra hvordan informantene har opplevd og erfart knyttet til temaet som
problemstillingen vår inngår i.
Fenomenologi baserer seg på en antagelse om at virkeligheten er slik mennesket selv
oppfatter at den er, og forskningen finner sted i etterkant av informantenes opplevelser (Kvale
& Brinkmann, 2009).
Sævi (2005) påpeker at fenomenologi bare er opptatt av «mulige» menneskelige opplevelser, i motsetning til opplevelser som er antatt å være universelle. Ut fra dette synet kan man si at forskning med fenomenologisk tilnærming, uavhengig av i hvilken setting forskningen skjer, ikke kan føre til generaliserende slutninger eller konklusjoner. Imidlertid har mange
akademikere avvikende syn på dette, og det hevdes i en rekke fenomenologiske
forskningsprosjekter å avdekke informasjon som kan si noe om andre forhold enn kun de som er studert i undersøkelsen.
Målet med vår forskning er ikke å finne en bestemt årsakssammenheng eller noe som er målbart, men heller en beskrivelse og tolkning av ledernes egne perspektiver og forståelser av et fenomen. Hvordan vi opplever virkeligheten kan forandres raskt. Vår forskning er ikke ment å bringe frem noe varig, men vil heller være med å gi et bilde av hvordan informantene opplever problemstillingen på nåværende tidspunkt.
5.3 Datainnsamlingsteknikk og utvalg
I følge Thagaard (2013) egner intervju seg bra for å kunne skaffe seg innsikt i personers erfaringer, perspektiver og synspunkter knyttet til et tema. Vi har valgt å gjennomføre intervjuer som går i dybden på temaet som vi studerer.
5.3.1 Utvalg
Gjennom våre yrker har vi tilgang til en rekke respondenter som kan være aktuelle å intervjue.
Vi har derfor benyttet våre nettverk for å finne aktuelle kandidater, men samtidig forsøkte å unngå at den som intervjuer og den som blir intervjuet har et personlig forhold/omgangskrets.
Vi ønsker som nevnt å fokusere på varsling innenfor små virksomheter. Arbeidsmiljøloven pålegger krav til varslingsrutiner når man har 5 ansatte eller fler. Det vil derfor være naturlig å avgrense utvalget slik at bare virksomheter med mer enn 5 ansatte inngår.
I den andre enden av skalaen ønsker vi å begrense størrelsen på virksomhetene respondentene representerer til maksimalt 50 ansatte. Denne avgrensningen er satt for at vi ikke skal få for store virksomheter inn i utvalget. Ut fra vår foreløpige forforståelse tenker vi at store virksomheter har mer ressurser knyttet til HR-funksjonen enn de mindre virksomhetene. Vi ønsker å fokusere på virksomheter hvor leder er direkte involvert i HR-funksjonen. Basert på våre nåværende og tidligere arbeidsplasser har vi sett at større virksomheter har
profesjonalisert HR-funksjonen slik at ledere ikke er direkte involvert, men heller at man har en egen HR-avdeling som ivaretar dette.
Størrelsen på utvalget vil avhenge av hvor dypt intervjuet vil gå. Seidman (1998: Kvale og Brinkmann 2009) påpeker at mange forskere hevder at det bør gjennomføres intervjuer helt til forskeren ikke lenger får noen ny informasjon. Det er derfor vanskelig på forhånd å bestemme utvalgsstørrelsen. Vi hadde tenkt som et utgangspunkt å intervjue 5 - 6 informanter og
ambisjonen vår var å gjennomføre nokså omfattende intervjuer. Det skulle vise seg
utfordrende å få nok informanter. I utgangspunktet var mange positive til å delta, men når de forsto mer av hva vi ønsket å kartlegge var det flere som likevel ikke ønsket å delta. Etter å ha kontaktet cirka 20 aktuelle kandidater lyktes vi med å skaffe 6 informanter som det ble avtalt intervju med. I siste liten valgte også en av disse informantene å trekke seg. Dermed står vi igjen med 5 informanter.
Siden temaet for masteroppgaven hvordan påbudte varslingsrutiner påvirker ledelse, tenker vi
er utfordringer knyttet til varsling relativt vanlig i Norge, og en stor del av ledere vil derfor ha erfaring med varsling. Vi ser det derfor ikke som nødvendig å sile ut våre intervjuobjekter ut fra at vi må ha kjennskap til om de har erfaring med mottak av varsling eller ikke. De som ikke har erfaring med faktisk mottak av varsler, vil allikevel kunne si noe om hvilken planlegging og forberedelser de har gjort for et eventuelt varsel.
5.3.2 Intervjuer
Vi planlegger å gjennomføre en delvis strukturert samtale (ofte omtalt som det kvalitative forskningsintervju). Med dette mener vi å ha en felles grunnstruktur, men samtidig være åpne for variasjoner mellom intervjuene. Vi tenker at respondentene kan være ulike både i forhold til erfaringer og tilnærming til temaet, og dermed at det er viktig at vi ikke er så bundet opp i en struktur at vi går glipp av noe. Strukturen er i tillegg viktig da varsling som tema kan være sårbart, komplekst og vanskelig å snakke grundig om, noe vi forsøkte å demme opp for gjennom tillitsbyggende struktur på intervjuene. Ingen av oss har noen bred erfaring med gjennomføring av intervjuer i forskningsøyemed. På bakgrunn av dette tenker vi at det er nødvendig å skape en viss struktur når vi gjennomfører intervjuene. Vi utarbeidet derfor en intervjuguide som hjalp oss å holde fokus på det som skal utforskes. På denne måten vil vi ivareta begge dimensjonene i det kvalitative intervjuet, nemlig både den teoretiske, men også den dynamiske. Det er viktig at vi opparbeider oss god teoretisk kunnskap om fagfeltet for å kunne stille de mest relevante spørsmål.
Vi har tenkt å dele opp strukturen i intervjuguiden på følgende måte:
1. Innledning
Her gir vi blant annet informasjon om oppgaven, hvem vi er, problemstillingen og definisjoner. Avklaring av begreper skal sikre at vi har samme forståelse av begrepene som respondentene. Vi kan tenke oss at forskjellige mennesker kan ha ulik forståelse av samme begreper. Derfor vil en begrepsavklaring være viktig for at vi skal kunne fortolke svarene og forstå mening. Vi kan også tenke oss til at begrepsavklaring i seg selv kan bidra med oppfølgingsspørsmål som kan gi oss kilder til nye data.
2. Demografiske spørsmål
Her stiller vi spørsmål for å forstå forholdene i og omgivelsene til organisasjonen,
herunder informantenes erfaringer og yrkesbakgrunn.
3. Åpningsspørsmål
Vi stiller først et helt åpent spørsmål om informantenes tanker rundt temaet varsling.
Dette for å få i gang tankene til informanten samtidig som vi blir åpne for å motta informasjon som vi ikke har tenkt på selv
4. Hovedspørsmål
Hovedspørsmålene er utformet slik at informantene skal gis mulighet til å reflektere uten at vi legger for klare føringer på dem. Samtidig må vi ha konkrete underspørsmål for å holde samtalen i gang. Vi tenker derfor at vi holder oss til korte og forståelige hovedspørsmål med flere stikkord under, som vi kan bruke til oppfølgingsspørsmål.
5. Avslutning
Til slutt spør vi om informantene har tanker om temaet varsling som de ikke har blitt spurt om. På denne måten åpner vi for å motta informasjon som vi ikke har tenkt på tidligere.
Drageset og Ellingsen (2010, s. 333) påpeker at det er viktig å tenke på oppbygning av intervjuet når vi skal utarbeide intervjuguiden. Korte intervjuspørsmål som er lette å forstå fremmer spontanitet. Samtidig er det viktig at vi unngår å spørre om flere ting på en gang.
Johannessen, Christoffersen og Tufte (2011, s.417) påpeker at innsamling av kvalitative data gir høy grad av åpenhet og fleksibilitet. Selv om det ofte vil foreligge en intervjuguide som ligger til grunn, trenger ikke forskeren å følge denne til punkt og prikke. Det vil være normalt at intervjuet lever sitt eget liv og endrer struktur underveis.
5.3.3 Gjennomføring av intervjuene
Selve gjennomføringen av intervjuet er også viktig å fokusere på. Som tidligere nevnt har vi valgt å benytte en fenomenologisk tilnærming, noe som igjen nødvendiggjør at vi som forskere er åpne og mottakelig for å la informanten berøre oss med sin historie. Drageset og Ellingsen (2010, s. 333) hevder at det man gjennom en åpen tilnærming til tema og hvor både intervjuer og informant er engasjerte vil medvirke til å skape ny kunnskap. Dermed vil vår
