i
Dato: 26.05.2021 Totalt antall sider: 122
Emnekode: BE323E Navn:
Nina Melle Scharning
Lillian Myklebust Vennesland
«Tenke det, ønske det, ville det …men gjøre det?»
En studie av sammenhengen mellom vellykket implementering av Beyond Budgeting og anvendelse av endringsledelse.
i Abstract
Beyond Budgeting or BB as it is often called, is a holistic management and management philosophy based on 12 principles, 6 of which are related to leadership principles and 6 are related to management processes. Implementing Beyond Budgeting takes time and is an extensive work; and there are several challenges associated with the implementation work. Our thesis is built around the problem of why some companies struggle more than others to succeed with the implementation of Beyond Budgeting. "What are the connections between successful implementation of BB and application of change management"?
Based on the problem, we have formulated research questions, and on the basis of these we have presented the theoretical framework for the thesis. Here, the topics Beyond Budgeting and change management are presented, and research related to the topics is highlighted through text and models. The data base is based on in-depth interviews and a survey, all our informants and respondents we have come in contact with through the Beyond Budgeting Round Table. All the informants who have participated in the interviews have been involved in the implementation of Beyond Budgeting in their organisations, while we do not have knowledge of the respondents' identities and we thus do not know how close to the implementation process they have been. The informants and respondents understanding and perception of the implementation process in their organisations is presented and then analysed and discussed against the theoretical framework of the thesis.
Exercising change management can take place to different extents and according to different models. We have focused on Kotter's 8-step change model. In chapter 6, we present our conclusion, which shows that there is a clear connection between the exercise of change management and the successful implementation of Beyond Budgeting.
Change management based on Kotter's 8-steps is a change management model that can ensure a successful implementation, but a more holistic model that incorporates focus on what change situation you are in, focus on the leader's role and the culture that prevails in the company, ensures change management that is more adapted to the change situation. As there is no recipe for successful implementation of Beyond Budgeting, we have finally created a model that we believe companies can use in the work of implementing Beyond Budgeting. At the end of the thesis, we have outlined proposals for further research.
ii Sammendrag
Beyond Budgeting eller BB som det ofte kalles, er en helhetlig ledelse- og styringsfilosofi som bygger på 12 prinsipper. 6 av disse er knyttet til styringsprosesser og 6 er knyttet til ledelsesprinsipper. Implementering av Beyond Budgeting tar tid og er et omfattende arbeid; og det er knyttet flere utfordringer til implementeringsarbeidet. Vår oppgave er bygget rundt problemstillingen om hvorfor noen virksomheter sliter mer enn andre med å lykkes med implementeringen av Beyond Budgeting. “Hvilke sammenhenger er det mellom vellykket implementering av Beyond Budgeting og anvendelse av endringsledelse”?
Ut ifra problemstillingen har vi formulert forskningsspørsmål, og på bakgrunn av disse har vi presentert det teoretiske rammeverket for oppgaven. Her blir temaene Beyond Budgeting og endringsledelse presentert, og forskning knyttet til temaene er belyst gjennom tekst og modeller.
Datagrunnlaget bygger på dybdeintervjuer og en spørreundersøkelse, alle våre informanter og respondenter har vi kommet i kontakt med gjennom Beyond Budgeting Round Table. Alle informantene som har deltatt på intervjuene har deltatt med implementering av Beyond Budgeting i sin virksomhet, mens vi ikke har kjennskap til respondentenes identitet og vi vet dermed ikke hvor tett på implementeringsprosessen de har vært. Informantenes og respondentenes forståelse og oppfatning av implementeringsprosessen i sin virksomhet, er presentert og deretter drøftet opp mot oppgavens teoretiske rammeverk.
Å utøve endringsledelse kan skje i ulikt omfang og etter ulike modeller. Vi har hatt fokus på Kotter sine 8 endringstrinn. I kapittel 6 presenterer vi konklusjonen vår som innebærer at det finnes en tydelig sammenheng mellom utøvelse av endringsledelse og vellykket implementering av Beyond Budgeting.
Endringsledelse basert på Kotters 8 endringstrinn er en modell som kan medvirke til en vellykket implementering, men en mer helhetlig modell som innlemmer fokus på hvilken endringssituasjon man står oppe i, fokus på leders rolle og kulturen som råder i virksomheten, gir en endringsledelse som er mer tilpasset endringssituasjonen. Ettersom det ikke finnes en oppskrift for vellykket implementering av Beyond Budgeting, har vi avslutningsvis laget en modell som vi mener virksomheter kan bruke i arbeidet med implementering av konseptet. Til slutt i oppgaven har vi skissert forslag til videre forskning.
iii Forord
Denne masteroppgaven markerer slutten på vårt MBA-studie i ledelse og økonomi ved Nord Universitet. Vi har hatt tre lærerike og interessante år, men som også har vært krevende i forhold til å kombinere studier, jobb og familieliv. Studiet har ikke bare har gitt oss faglig utbytte, men også lært oss mye om oss selv. Vi har funnet stor motivasjon i å være to om denne studien.
Arbeidet har vært givende og lærerikt, spesielt med tanke på at en av forskerne er i gang med å implementere Beyond Budgeting i sin virksomhet. Det å få bedre kjennskap til teori og forskning på området, og se dette opp mot hva informantene og respondentene erfarer, har vært ekstra spennende.
Vi ønsker å takke Bjarte Bogsnes og alle informantene som så entusiastisk har bidratt med sin kunnskap om Beyond Budgeting og prosessen som deres egen virksomhet har vært igjennom i forbindelse med implementeringen. Deres begeistring og engasjement rundt emnet har inspirert oss i arbeidet med masteroppgaven. Vi vil også takke alle respondentene som tok seg tid til å svare på vår spørreundersøkelse.
Vi må også rette en stor takk til vår veileder, professor Anatoli Bourmistrov, ved Nord Universitet. Han har bidratt med kunnskap om temaet, samt erfaren og kyndig veiledning, og han har gitt konstruktiv kritikk og nyttige innspill gjennom hele prosessen med å skrive denne masteroppgaven.
Til slutt vil vi rette stor takk til våre arbeidsgivere, familier, venner og medstudenter, for støtte, faglige diskusjoner og motivasjon gjennom hele studiet.
Vi ønsker deg en riktig god lesning, og har du noen spørsmål må du gjerne ta kontakt.
Ørsta/ Bergen Mai 2021
Nina Melle Scharning og Lillian Myklebust Vennesland
iv
Innholdsfortegnelse
1
Abstract ... i
Sammendrag ... ii
Forord ... iii
1. INNLEDNING ... 1
1.1 Valg av emne ...2
1.2 Formål ...3
1.3 Problemstilling ...4
1.4 Definisjon av begrep...4
1.5 Oppgavens oppbygging ...6
2. TEORETISK REFERANSERAMME ... 7
2.1 Beyond Budgeting ...7
2.1.1 Hva er Beyond Budgeting? ...7
2.1.2 Hvilke implementeringsutfordringer har Beyond Budgeting? ... 11
2.1.3 Beyond Budgeting knyttet til ledelse ... 16
2.2 Endringsledelse ... 16
2.2.1 Hva er endringsledelse? ... 16
2.2.2 Hva er god endringsledelse? ... 17
2.2.3 Endringsledelse i praksis ... 20
2.2.4 Kotters 8 endringstrinn ... 23
2.2.5 Utvidelse av forskningsmodell ... 27
2.3 Oppsummering ... 28
3. METODE... 28
3.1 Forskningsstrategi og design... 29
3.2 Datainnsamlingsutvalg ... 30
3.3 Forskningsdesign, datainnsamling- og datanalyse - Kvalitativ del ... 31
3.4 Forskningsdesign, datainnsamling- og datanalyse - Kvantitativ del ... 34
3.5 Reliabilitet og validitet (pålitelighet og gyldighet)- forskningskvalitet ... 36
3.6 Refleksjoner ... 38
3.7 Oppsummering metode... 41
4. RESULTATER (EMPIRI) ... 41
4.1 Innledning ... 41
4.2 Empiri kvalitativ undersøkelse... 42
4.2.1 Hva legges i Beyond Budgeting? ... 42
4.2.2 Implementeringsutfordringer? ... 43
4.2.3 Bruk av endringsledelse... 48
4.2.4 Hva kjennetegner endringsledelsen? ... 49
4.2.5 Sammenstilling... 61
4.3 Empiri kvantitativ undersøkelse ... 62
4.3.1 Respondentene som ikke har startet implementeringen ... 63
4.3.2 Respondentene som holder på, eller er ferdige å implementere ... 64
4.4 Oppsummering empiri ... 68
5. ANALYSE ... 69
5.1 Innledning ... 69
5.2 Analyse av funn... 69
v
5.2.1 Beyond Budgeting eller dynamisk styring? ... 69
5.2.2 Implementeringsutfordringer ... 72
5.2.3 Endringsledelse ... 78
5.2.4 Kjennetegn ... 79
5.2.5 Endringstrinnene - en suksessoppskrift? ... 84
5.2.6 Ny modell ... 86
5.3 Oppsummering analyse ... 87
6. KONKLUSJON ... 90
6.1 Svar på problemstilling og forskningsspørsmål ... 90
6.2 Anbefaling til videre praksis ... 93
6.3 Forslag til videre forskning ... 95
7. LITTERATURLISTE ... 97
VEDLEGG ... 1
Vedlegg 1; Intervjuguide (ekstern) ...1
Vedlegg 2; Intervjuguide (intern) ...2
Vedlegg 3; Presentasjon/ oversikt over informantene fra intervju ...6
Vedlegg 4; Informasjonsskriv/ samtykkeskjema – generell...6
Vedlegg 5; Informasjonsskriv/ samtykkeskjema - spesiell ...9
Vedlegg 6; Godkjenning fra NSD ... 12
Vedlegg 7; Spørsmål fra spørreundersøkelsen ... 13
FIGURLISTE Figur 1: Forskningsmodell ...2
Figur 2; 12 prinsipper for å lykkes med dynamisk styring ...8
Figur 3; We must change both process and leadership ...9
Figur 4: Performance Evaluation - One Process with Three Different Purpose ... 10
Figur 5: We must change both process and leadership ... 12
Figur 6: Kompetanseområder for HR ... 18
Figur 7: Lewin's change management model, med Hennestads tilføyninger ... 19
Figur 8; Lewin's change management model, Med Hennestads tilføyninger ... 19
Figur 9; Rammeverk for endringsledelse ... 20
Figur 10: Organisasjonskultur og lederskap ... 21
Figur 11: Endringsprogramm i åtte trinn, Kotter ... 24
Figur 12; Utvidet Forskningsmodell, (Kilde; Egen, 2021) ... 27
Figur 13: Empiri fra spørreundersøkelsen 1 ... 63
Figur 14: Empiri fra spørreundersøkelsen 2 ... 64
Figur 15: Empiri fra spørreundersøkelsen 3 ... 65
Figur 16:Empiri fra spørreundersøkelsen 4 ... 65
Figur 17; We must change both process and leadership... 71
Figur 18: Rammeverk for endringsledelse, med egen tilpassing ... 87
Figur 19; Forskningsmodell - Etter analyse ... 89
Figur 20; Utvidet Forskningsmodell - etter analyse ... 90
Figur 21; Rammeverk for endringsledelse - med egen tilpassing ... 94
Figur 22: Illustrasjon av endringsledelse med utfall ... 95
vi TABELLISTE
Tabell 1; Visuell fremstilling av empiriske funn ... 61 Tabell 2: Visuell fremstilling av empiriske funn etter analyse ... 80
1
1. INNLEDNING
I denne oppgaven skal vi ta for oss to spennende tema; Beyond Budgeting og endringsledelse.
Temaene er interessante hver for seg, og enda mer spennende sett i sammenheng.
Beyond Budgeting er definert som en helhetlig ledelses – og styringsfilosofi (Lem, 2009) som har vokst frem som konsekvens av en økende kritikk mot bruken av budsjett som styringsverktøy. Budsjettering er en 100 år gammel styringsteknikk, som har passet veldig godt for å ivareta tradisjonell styring.
Verden har forandret seg mye siste årene, og mange mener at budsjettene nå kan bidra til å hemme, fremfor å fremme, god forretningsdrift. Trond Bjørnenak, professor i økonomi ved NHH, kritiserer budsjettering for å være for tidkrevende, detaljfokusert og lite fleksibelt, samtidig som mange mener at budsjetter mangler evne til å levere beslutningsrelevante data (Bjørnenak, 2013).
Direkte oversatt betyr Beyond Budgeting “bortenfor budsjettene”. Navnet fremstår som noe misvisende da det gir inntrykk av at målet i seg selv er å kaste budsjettene. Bjarte Bogsnes, som regnes som guru innen Beyond Budgeting, påpeker at navnet ikke får frem hva dette egentlig handler om (Lem, 2009). For bedrifter som innfører Beyond Budgeting så krever dette endringer som både innebærer å kvitte seg med de tradisjonelle budsjettene, samtidig som man tar i bruk nye verktøy, nye styringsprinsipper og et nytt tankesett. Dette innebærer radikale endringer i hvordan man tenker rundt styring og ledelse. I kjernen sitter budsjettet og tankesettet rundt det. Men det handler om mer enn budsjetter – dette handler om en “management innovation” (Kontochristos, 2017).
Endringsledelse handler om å ta en endring fra plan til praksis (Hennestad, 2009). For at planer og ideer skal bli organisasjonspraksis, må endringer av et visst omfang ledes for å oppnå ønsket resultat. Noen endringer kommer gradvis som et resultat av tilpassing og blir betegnet som inkrementelle. Slike endringer trenger ofte ikke stor grad av styring. Andre endringer er beskrevet som radikale. Slike endringer; vil ofte ha behov for ledelse og oppfølging, for å sikre ønsket endringsutfall (Jacobsen og Thorsvik, 2016).
Det finnes ulike endringsmodeller. En av de mest kjente er John F. Kotter sin modell som viser 8 endringstrinn som man må gjennom for å lykkes med endringer (Kotter, 1995).
Hva knytter så de to temaene Beyond Budgeting og endringsledelse, sammen?
2 Ved innledningen av arbeidet vårt fikk vi inntrykk av at å ta i bruk Beyond Budgeting er en krevende implementeringsreise. De fleste som tar Beyond Budgeting i bruk, ser at dette krever en grunnleggende endring da filosofien tar sikte på å transformere et selskaps ledelsesmodell på en slik måte at kontroll via budsjetter blir overflødig (Richards, 2006). Bjarte Bogsnes har uttalt: “Dette er et stort endringsarbeid, som går over lang tid og krever en betydelig innsats”
(Lem, 2009). Er implementering av Beyond Budgeting en så omfattende endring at den krever endringsledelse for at man skal lykkes?
Vi har laget en forskningsmodell som vi vil bruke i det videre arbeidet.
FIGUR 1:FORSKNINGSMODELL
(Kilde; Egen, 2021)
Videre i innledningen vil gjøre rede for bakgrunnen for valg av tema, oppgavens formål og problemstilling, samt våre forskningsspørsmål.
1.1 Valg av emne
Masteroppgaven er det avsluttende arbeidet på 3 års masterstudier i Økonomi og ledelse ved Nord Universitet. Gjennom studiet har vi fått kjennskap til både Beyond Budgeting og ledelsesfag. Vi synes det er spennende å kunne se Beyond Budgeting opp mot ledelsesfaget da vi finner at dette i liten grad er belyst tidligere.
Gjennom nettverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT) har vi kommet i kontakt med flere bedrifter som har implementert, eller holder på å implementere, Beyond Budgeting.
Bedrifter i BBRT har delt sine erfaringer med oss og flere av disse gir inntrykk av at implementeringen tidvis har vært krevende. Dette gjør at vi finner det spennende å knytte Beyond Budgeting og endringsledelse sammen, der vi ønsker å undersøke om det er en sammenheng mellom vellykket implementering og anvendelse av endringsledelse.
3 Det er forsket noe på Beyond Budgeting de senere årene, og vi finner forskning og flere masteroppgaver som beskriver Beyond Budgeting som verktøy (Pleym 2010, Sjødin, 2000).
Det er også forsket på utbredelsen av Beyond Budgeting (Johanson & Madsen, 2013) hvor det vises til “at de fleste bedrifter holder fast ved en form for budsjettering (94%)”. Det slår oss at temaet Beyond Budgeting nesten alltid er knyttet opp mot fagene økonomi og administrasjon.
Vi kan ikke se at det er forsket på hva bedrifter som lykkes med implementeringen av Beyond Budgeting, gjør annerledes enn de som strever med å lykkes (Nguyen, Weigel og Heib, 2018).
For oss ble emnet ekstra aktualisert, siden en av oss arbeider i en virksomhet som er i ferd med å implementere Beyond Budgeting. På den måten har vi parallelt med forskningen vår muligheten til å følge en bedrifts “implementeringsreise” på nært hold.
1.2 Formål
I litteraturen blir det stadig mer belyst at flere er misfornøyde med budsjettering som et planleggings- og kontrollinstrument. En undersøkelse av europeiske foretak i 2003, viste at 78% av de undersøkte selskapene planla endringer i budsjettprosessene, mens bare 12% vil fjerne budsjetteringen helt (Oldiges, 2003, referert Rickards, 2006).
Beyond Budgeting er ment å løse mange av de utfordringene som bedriftene møter ved tradisjonelt budsjettarbeid. Hvorfor velger ikke flere bedrifter å ta i bruk dette (Hjelle, 2014) Kan dette forklares med at dette er et stort endringsarbeid, som går over lang tid og krever mye innsats? (Lem, 2009; Rickards 2006).
I vår forskning finner vi det spennende å fokusere på endringsarbeidet man må gjennom for å lykkes med Beyond Budgeting. Vi håper at vi gjennom materialet vi har samlet inn kan gi svar på om det finnes en sammenheng mellom vellykket implementering av Beyond Budgeting og anvendelse av endringsledelse. Greier vi å identifisere noen suksesskriterier for vellykket implementering? Her vil vi forske på om Kotters modell, helt eller delvis, kan brukes som en mal for å sikre en god implementering. Kan endringsledelse være den “oppskriften” som implementering av Beyond Budgeting mangler? Gjennom arbeidet ønsker vi å tilføre eksisterende teori svar på hvordan man best sikrer en vellykket implementering. En slik forskning vil kunne gi relevant informasjon til virksomheter som tenker å innføre Beyond Budgeting i fremtiden.
4 1.3 Problemstilling
Oppgaven blir bygget rundt problemstillingen om hvorfor noen virksomheter sliter mer enn andre med å lykkes med implementeringen av Beyond Budgeting.
“Hvilke sammenhenger er det mellom vellykket implementering av BB og anvendelse av endringsledelse?”
For å kunne belyse problemstillingen er det formulert to forskningsspørsmål (heretter omtalt som FS1 og FS 2), som vi gjennom arbeidet søker svar på.
FS1: Hva er Beyond Budgeting og hvilke implementeringsutfordringer har den?
FS2: Hva er endringsledelse og hva kjennetegner endringsledelse ved virksomheter med vellykket Beyond Budgeting implementering vs. de som strever med implementering, med utgangspunkt i Kotters modell.
Gjennom innsamling av datamateriale og påfølgende analyse, vil forskningsspørsmålene bli besvart avslutningsvis.
1.4 Definisjon av begrep
I oppgaven vil følgende begrep være sentrale:
Budsjett
Bergstrand, Bjørnenak og Boye (1999) definerer budsjett som: “et handlingsprogram for bedriften med mål for dens resultatenheter som beskriver forventede konsekvenser uttrykt i økonomiske termer, alt basert på angitte forutsetninger for en begrenset periode”. Budsjettet er en beskrivelse for hva som er planlagt av økonomiske mål for en gitt periode. Tanken baserer seg på prinsipal-agent tankegangen der arbeidstaker (agenten) må utføre arbeidet innen de rammene som arbeidsgiver (prinsipalen) setter.
KPI
KPI er forkortelsen Key Performance Indicators. På norsk benyttes benevnelsen prestasjonsindikatorer/nøkkeltall. Dette er måltall på prestasjonsmålere/-drivere som antas å være kritiske for organisasjonens prestasjoner. Tanken er at KPIer utgjør er et godt styringsverktøy for kontroll og utvikling (Bogsnes, 2009). Fordelen med KPIer fremfor
5 budsjettall er at man kan utvikle relative KPIer, mens budsjetter derimot dreier seg om absolutte tall (Wallander, 1995; BBRT, 2021).
Prognoser
Rullerende prognoser skal synliggjøre sannsynlige inntekter og kostnader i kommende periode.
Det blir gjennomført en standardisert prosess for å oppdatere prognosen med jevne mellomrom, altså å rullere den til neste prognostiseringsperiode. Periodene er ikke begrenset av inneværende regnskapsår. Når en måned er avsluttet, tas den ut av planen, mens en ny, fremtidig måned legges til. På den måten vil bedriften alltid ha en oppdatert prognose for en gitt fremtidig periode. Ved å utarbeide prognoser fortløpende vil man få bedre oppdatert informasjon vedrørende sannsynlige bevegelser av ressurser. Informasjonen fra prognosene benyttes til å sette mål for KPIene.
Teori X og teori Y
Teori X bygger på tradisjonell prinsipal-agent teori der utgangspunktet er at menneskene foretrekker å bli kommandert og kontrollert. Teori Y derimot legger til grunn at mennesker er ansvarlige og har ønske om å bli involvert og å prestere (McGregor, 1987).
Koalisjon
En koalisjon innebærer samarbeid mellom to eller flere med mål om å løse en bestemt sak eller oppgave. Koalisjoner vil ofte ha temporært preg og være avgrenset til å gjelde visse aktiviteter (Flaa et al., 1984, s.135).
Kultur
En enkel og populær definisjon er: “det er slik vi gjør tingene her hos oss” (Oversatt av Einarsen og Skogstad, 2008, s. 102). Organisasjonskultur kan deles i 3 ulike nivåer som gjensidig påvirker hverandre; artefakter (den delen av kulturen som er synlig), verdier/normer (det som er vurdert som “rett og galt”) og grunnleggende antakelser (oppfatninger basert på tidligere erfaringer) (Jacobsen og Thorsvik 2013, s. 132).
Dynamisk styring vs. Beyond Budgeting
Beyond Budgeting er en form for dynamisk styring, og filosofien omfatter både ledelse- og prosesstyringsprinsipper. I vår forskningsstudie har vi sett at informantene bruker begrepet ulikt. Noen bruker dynamisk styring om Beyond Budgeting, mens andre benytter begrepet
6 dynamisk styring når de kaster budsjettene og tar i bruk styringsprosessene. I denne oppgaven vil vi bruke dynamisk styring slik som sistnevnte gruppe, og bruke Beyond Budgeting (eller BB) når vi omtaler hele konseptet.
Ledelse
Det finnes mange definisjoner av ledelse. En vanlig definisjon er “å oppnå resultater gjennom andre”. En annen “er å motivere, styre og følge opp andres aktiviteter til felles innsats” for å nå organisasjonens mål. Gruppen som utfører ledelse blir også kalt ledelse. I oppgaven kan ordet ledelse både vise til toppledelsen og andre nivå av ledere. Ledelse kan være en aktivitet eller en gruppe av personer som utøver lederskap. I oppgaven bruker vi ordet om både aktiviteten og gruppen personer (konsernledelse).
Informant og respondent
Ofte blir informant og respondent brukt om hverandre. Vi har valgt å bruke informant som benevnelse på de vi har intervjuet i den kvalitative undersøkelsen og respondent på de som har svart på spørreundersøkelsen i den kvantitative undersøkelsen. På den måten kan vi lettere skille hvor vi har hentet dataene fra.
1.5 Oppgavens oppbygging
Masteroppgavens første kapittel tar for seg forskningsprosjektets problemstilling og tilhørende forskningsspørsmål. Viktige begrep er presentert og oppgavens avgrensing er skissert. Det andre kapittelet inneholder det teoretiske rammeverket for oppgaven. Her blir “Beyond Budgeting” og “endringsledelse” forklart og forskning knyttet til tema presenteres.
Teorikapittelet vil også presentere relevante modeller. I kapittel tre er det gjort rede for hvordan datamaterialet er samlet inn og bearbeidet. Kapittel fire inneholder empiri. Her presenteres det som våre informanter og respondenter har gitt oss av informasjon. Funnene er systematisert og presentert. Hvert delkapittel inneholder en oppsummering. I kapittel 5 legger vi frem analyse av funnene våre. I det siste kapittelet (6) presenteres konklusjon og forslag til videre forskning.
Helt til slutt i oppgaven vil det ligge vedlegg, en litteraturliste og en oversikt over de referanser som er brukt i oppgaven.
7
2. TEORETISK REFERANSERAMME
2.1 Beyond Budgeting
I dette kapittelet vil vi ta for oss ulike teorier og forskning som kan belyse problemstillingen og forskningsspørsmålene våre.
2.1.1 Hva er Beyond Budgeting?
Beyond Budgeting startet som et “grasrotopprør” i bedrifter både i Europa og USA som kritikk mot bruken av budsjett som styringsverktøy (Lem, 2009). Opprøret resulterte i et omfattende uavhengig internasjonalt forsknings – og medlemssamarbeid som hadde som mål å finne styringsmekanismer som gjør organisasjoner mer tilpasningsdyktige til endringer. Dette resulterte i en filosofi kalt Beyond Budgeting (Lem, 2009). Denne smidigheten mener man å oppnå ved å erstatte de tradisjonelle budsjettene med mer dynamiske styringsverktøy, samtidig som man tar i bruk nye styringsprinsipper og et nytt tankesett som innebærer å gi handlingsrom for de som er i situasjonen der beslutningen berører (Bogsnes, 2016).
Kort kan man si at Beyond Budgeting, eller BB som det omtales som i dagligtalen, handler om å unngå de begrensningene som følger av tradisjonell budsjettering og erstatte dem med en mer dynamisk pakke av styringsverktøy (Bogsnes, 2016).
Beyond Budgeting kan defineres slik;
Beyond Budgeting’ means beyond command-and-control toward a management model that is more empowered and adaptive.
Beyond Budgeting is about rethinking how we manage organizations in a post-
industrial world where innovative management models represent the only sustainable competitive advantage. It is also about releasing people from the burdens of stifling bureaucracy and suffocating control systems, trusting them with information and giving them time to think, reflect, share, learn and improve. Above all it is about learning how to change from the many leaders who have built and managed ‘beyond budgeting’ organizations. (BBRT, 2021).
Selv om mange betegner Beyond Budgeting som en ny styringsmodell, så er ikke tankegangen rundt modellen ny. Beyond Budgeting baserer seg på erfaringer og teorier som har utviklet seg gjennom de siste 30-50 årene. Den er sterkt inspirert av Dr. Jan Wallander, som var tidligere
8 CEO i Svenska Handelsbanken. I 1970 var han arkitekten bak en ledelsesfilosofi som bygde på desentralisering av en planleggingsprosess uten de tradisjonelle budsjettprosessene. Han hadde i oppgave å snu de økonomiske tallene til Handelsbanken. I etterkant av denne snuprosessen får fjerning av budsjettene mye av æren for at minustallene i banken ble snudd til pluss. Tanken til Wallander var at beslutninger må tas når behovet oppstår, ikke når budsjettene tillater det.
Styringsmodellen Beyond Budgeting tar utgangspunkt i verdiene som Wallander innførte i Handelsbanken (Wallander, 1995).
Beyond Budgeting ble ikke formalisert som et konsept før på 1990-tallet. Konsulentene Jeremy Hope og Robin Fraser har vært sterke bidragsytere ved å produsere mange artikler og boken
“Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap”
(Hope and Fraser, 2003; Wallander 1995). På slutten av 90-tallet ble Beyond Budgeting Round Table (forkortelse BBRT) etablert av Hope, Fraser og Peter Bunce.
Denne etableringen blir sett på som den formaliserte oppstarten av Beyond Budgeting (Brusdal et al., 2020).
BBRT har utformet 12 prinsipper som en veiledning for hvordan bruke Beyond Budgeting.
Modellen består av seks ledelsesprinsipper og seks prosessprinsipper – noe som viser at man må gjøre endringer i prosesser, og endringer i måten å lede på, når man innfører BB.
FIGUR 2;12 PRINSIPPER FOR Å LYKKES MED DYNAMISK STYRING
(Kilde; Brusdal et al, 2020; BBRT, 2021).
9 Man søker en smidighet og å kunne bruke tidsriktig informasjon som beslutningsunderlag i virksomhetsstyringen. Prinsippene legger til grunn en tro på at organisasjonens medlemmer er i stand til å ta rette beslutninger underveis. Prosess- og ledelsesprinsippene understøtter hverandre og er avhengige av hverandre, så prinsippene bør kombineres. Prosesser påvirker oppførsel og oppførsel påvirker prosesser. Beyond Budgeting bør inkludere både lederskap og styringsprosesser, mens timingen og vektleggingen kan variere (Bogsnes, 2016).
Bjarte Bogsnes har utarbeidet en modell som visualiserer at Beyond Budgeting handler om å forlate en rigid, detalj- og regelstyrt styring basert på teori X tankegang til en styring som baserer seg på dynamisk planlegging der man fokuserer på relative mål, prognoser og en hensiktsmessig ressursallokering (prosess prinsippene) samtidig som man vektlegger teori Y tankegang, der autonomi og verdibasert ledelse står sentralt (ledelsesprinsippene) (Bogsnes, 2016).
FIGUR 3;WE MUST CHANGE BOTH PROCESS AND LEADERSHIP
(Kilde; Bogsnes, 2016, s. 65)
Tradisjonelt har budsjettet dekket flere funksjoner. Budsjettet blir både målet, utsiktene fremover, samt rammebetingelsen for ressursallokering. Alt blir samlet i ett tall og en prosess.
Som en kritikk av budsjettet har man i dynamisk styring i større grad valgt å skille prosessene tilknyttet målsetting, prognoser og ressursallokering. Ved å separere disse elementene vil man prøve å sikre at virksomheten setter ambisiøse nok mål, har et rullerende og realistisk syn på fremtiden, samtidig som man kontinuerlig kan allokere ressurser til nyttige og verdiskapende aktiviteter (Brusdal et al., 2020; Kontochristos, 2017, Bogsnes 2016). Denne separeringen er i stor grad det prosessprinsippene handler om.
I dynamisk styring vil kommunikasjon av status og resultater skje på en annen måte enn ved tradisjonelle budsjetter. I stedet for et fokus på ‘avvik mot budsjett’ vil man ha fokus på
10 utviklingen og fremdriften man har mot mål og targets. Tanken er at målene skal vise i hvilken retning virksomheten ønsker å utvikle seg. Målene skal videre være til hjelp når ulike prosjekter og initiativ skal prioriteres. Prognoser derimot skal si noe om forventet utfall gitt all tilgjengelig og relevant informasjon. Her er det viktig at man ikke lager en prognose for å treffe målet.
Prognosen skal være “brutalt ærlig”, fordi den skal danne grunnlag for iverksetting av tiltak for å tette eventuelle gap mellom prognose og mål (Brusdal et al., 2020). Prognosen skal ikke ha samme detaljnivå som man har hatt i budsjettet. Da mister man lett fleksibilitet og det øker risikoen for å ikke treffe riktig inntekts- og kostnadsnivå. Prognosene bør være rullerende, og ikke kalenderstyrt. Da vil man alltid kunne se fremover i et ønsket tidsvindu fremfor en kunstig
“kalenderavgrensning”. Ressursfordelingen viser hvordan midler skal fordeles og prioriteres.
Et utgangspunkt kan være “business as usual”, men der man ved endret ressursbehov får diskusjoner og prioriteringer. Eksempelvis vil det være fornuftig å øke antall årsverk dersom det dukker opp et marked som “kan erobres”. Om et slik behov dukker opp februar vil det være ulogisk å måtte vente til januar året etter fordi budsjettet ikke har rom for en slik bemanningsøkning. Det samme kan gjelde når det kommer til investeringer for at virksomheten skal være robust for fremtiden (Bogsnes, 2016).
Det er en vanlig metafor å si at man ved tradisjonell budsjettering ser seg i bakspeilet med fokus på “det som var”, mens dynamisk styring har fokus fremover og på det “som blir”.
FIGUR 4:PERFORMANCE EVALUATION -ONE PROCESS WITH THREE DIFFERENT PURPOSE
(Kilde; Brusdal et al., 2020; Bogsnes, 2016, s. 188)
11 2.1.2 Hvilke implementeringsutfordringer har Beyond Budgeting?
Trond Bjørnenak (2013) har forsket på norske bedrifters forhold til budsjetter i en årrekke. Han påpeker at skandinaviske bedrifter er tidlig ute med å prøve ut Beyond Budgeting. Forskningen til Bjørnenak (2013) strakte seg over 5 år og funnene hans viser at lønnsomheten minket desto mer tid de brukte på budsjettarbeidet (Klingenberg, 2014). Forsknings-resultatene har gjort at han lenge har trodd at flere og flere virksomheter vil slutte med de tradisjonelle budsjettprosessene. I 2014 uttalte han: “Det at bedrifter går vekk fra budsjetter er en av de store endringene vi vil se i næringslivet de neste ti årene” (Klingenberg, 2014). Men selv om Beyond Budgeting har mange tilhengere, og forskningsresultater på mange måter understøtter BB sine styrker, har ikke Beyond Budgeting fått samme utbredelsen som man har spådd (Klingenberg 2014). Rickards (2006) viser til at Beyond Budgeting hittil bare har erstattet den klassiske budsjetteringen i noen få virksomheter.
Budsjettene dominerer
Budsjettet er fortsatt et sentralt styringsverktøy for majoriteten av norske bedrifter. En undersøkelse utført av Ekholm & Wallin (2000) viser at 14,3 % av de spurte selskapene har avviklet eller vurdere å avvikle budsjett. Masteroppgaven “Budsjettet - et nødvendig onde?”
viser omtrent samme tall - 16,1 % (Ringkilen og Austad, 2018).
Nguyen, Weigel og Heibl (2018) har også belyst at Beyond Budgeting ikke har fått omfattende fotfeste. De har gjennomført en litteraturstudie som de mener viser at mange bedrifter ikke ønsker å forlate budsjettene helt, men at de vil forbedre tradisjonell budsjettering. Libby og Lindsay (2010) viser til at de fleste firmaene forteller at budsjettene fremdeles vil spille en nøkkelrolle i kontrollsystemene. De fleste firmaene har ingen planer om å forlate budsjettene, men mange planlegger å forbedre budsjettene for å overvinne noen av de mest kjente ulempene knyttet til budsjettering (Libby og Lindsay, 2010). Hope og Fraser (1997) viser til at selv om det er utformet ulike metoder for å forbedre tradisjonelle budsjetter, så er man ikke i stand til å fjerne svakhetene ved tradisjonell budsjettering (Hope og Fraser, 1997; Neely et al., 2003).
Lite kjent
Ringkilen og Austad (2018) har i sin Masteroppgave funnet at et vesentlig problem for utbredelsen til Beyond Budgeting er at konseptet er lite kjent. Undersøkelsen viser at yngre mennesker kjenner best til filosofien, og at flere av dem med mest kjennskap til Beyond
12 Budgeting i Norge, har utdanning fra Nord Universitet eller NHH. Dette henger sammen med at disse utdanningsinstitusjonene presenterer Beyond Budgeting i undervisningen (Ringkilen og Austad, 2018).
Nguyen, Weigel og Heibl (2018) trekker frem at en begrenset mengde akademiske studier gjør at det er utilstrekkelig empirisk bevis på hvordan BB fungerer i praksis. De trekker frem at mer forskning kanskje kunne være med på å redusere usikkerheten forbundet med implementering av Beyond Budgeting (Hansen et al., 2003; Richards, 2006). Richards (2006) trekker frem at mangelen på informasjon om å innføre Beyond Budgeting, samt hvordan man leder virksomheter uten budsjett, er noe av forklaringen på manglende utbredelse. Han trekker også frem at liten utbredelse, gir manglende erfaringsoverføring. Slik overføring gir nyttig lærdom, både fra det som gir vellykket implementering, samt fra mislykkede implementeringsforsøk (Richards 2006).
Krever endringer både på prosesser, ledelse og mindset
Benevnelsen som en helhetlig ledelses- og styringsfilosofi viser at Beyond Budgeting er mer enn å legge budsjettprosessen og budsjettet bak seg. Det krever endringer både rundt måten virksomheten skal ledes på og hvilke verktøy man skal bruke for styring. Man må endre tankesettet mener Bjarte Bogsnes (2016). Han påpeker at i Beyond Budgeting legges det mer vekt på hvordan styringen utøves, enn på hvilke verktøy som skal erstatte tradisjonell budsjettering. Han beskriver BB som en filosofi som har likhetstrekk med tillitsbasert ledelse.
McGregor (1987) har betegnet at vi har to ulike teorier for styring av mennesker; teori X og teori Y. Forenklet kan man si at budsjetter tradisjonelt har håndtert mennesker i samsvar med kategori X, mens Beyond Budget bygger på menneskesynet i teori Y (Bogsnes, 2016).
FIGUR 5:WE MUST CHANGE BOTH PROCESS AND LEADERSHIP
(Kilde; Bogsnes, 2006, s. 65)
13 Modellen viser at å innføre Beyond Budgeting innebærer å bevege seg fra det stabile til det dynamiske, og fra teori X tankegang til teori Y tankegang. I praksis innebærer at man forsøker å bevege seg bort fra styring basert på kontroll og overvåking, til en tillitsbasert og transparent styringsmodell. I kjernen av dynamisk styring ligger prinsippet om tillit. Dette handler i stor grad om tillitsbasert ledelse der man har tillit til at ledere og medarbeidere tar riktige valg. Det er ofte slik at det er den som “har skoen på”, som har den beste forutsetningen for å ta gode valg. Det å jobbe mot tydelige felles mål samtidig som man flytter flere av beslutningene til de som er tett på aktivitetene, blir sett på som en suksessfaktor. Dette utfra en tankegang om at det er de som har de beste forutsetningene til å ta gode avgjørelser (Bogsnes, 2016).
Desentralisert ansvar
Bjarte Bogsnes bruker trafikkflyten som eksempel for å visualisere dette. Trafikklovgivingen har som mål å sikre flyt i trafikken, samtidig som man har færrest mulig ulykker. Som styringsverktøy i trafikken har man i veikryss hatt to hjelpemidler; trafikklys og rundkjøring.
Tidligere var det helt vanlig å regulere større veikryss med trafikklys. De som bestemmer har produsert reglene – og programmert trafikklysene til å skifte mellom rødt, gult og grønt etter hva man tror er hensiktsmessig for trafikkforholdene i krysset. Dette fungerer som et styringsverktøy, men man risikerer å bli stoppet av rødt lys selv om krysset er tomt for annen trafikk. Informasjonen som programmeringen er styrt på, er ikke fersk og er ikke tilpasset trafikkbildet; resultatet blir blant annet dårligere effektivitet. I de senere årene har man etablert rundkjøringer for å regulere trafikkflyten. Tanken er at de som er i situasjonen gjør den beste vurderingen siden de er i trafikkbildet. Informasjonen er rykende fersk, og man taper ikke tid på å sitte vente på grønt lys når all fornuft tilsier at man kan kjøre. Rundkjøringene er et styringssystem som tar hensyn til virkeligheten, men som likevel har noen reguleringer gjennom overordnede “verdier” som regulerer vikeplikt, plassering i kjørefeltet osv. Målet med både rundkjøringer og Beyond Budgeting er å legge til rette for at viktige og kritiske avgjørelser tas raskt og effektivt av de som er i situasjonen. (Bogsnes, 2016)
Kultur
Den tillitsbaserte tankegangen med teori Y ligger til grunn i ledelsesprinsippene i Beyond Budgeting. Disse prinsippene kan innebære at noen virksomheter må endre sin form for anvendelse av ledelse. Delegering av beslutningsmyndighet innebærer også en kulturendring for mange.
14 Jacobsen og Thorsvik (2016) sier at endringer og organisasjoner kan betraktes som motsetninger der organisasjoner representerer stabilitet og forutsigbarhet, mens endringer ødelegger noe av denne stabiliteten og forutsigbarheten. Likevel endres organisasjoner. Av og til på grunn av endringer i omgivelsene, men oftest på grunn av aktørenes valg. Det viser at både mennesker og organisasjoner er i stand til å lære og endrer seg på bakgrunn av det de lærer (2016, s.411). Dette er forklaringen på hvorfor noen endringer er enkle å gjennomføre, mens andre er krevende og tar tid. Det å forankre nye tilnærmingsmåter kulturelt er kanskje den største endringshindringen. En kan ikke forandre kulturen før endringen, siden kulturen er “den levende historien” noe som innebærer at den er et resultat av erfaringer med måter å gjøre ting på. Å skape ny kultur tar tid. Struktur, strategi og systemer kan endres relativt raskt, mens verdier, normer og grunnleggende antakelser (kulturen) bare kan endres ved læring (Jacobsen og Thorsvik, 2016). Det er lite trolig at man får organisasjonens medlemmer til å endre virkelighetsoppfatning bare fordi noen sier at man skal gjøre det (Schein, 1985; Siehl, 1985;
referert i Henning Bang, Organisasjonskultur s.133). Det virker som om dette elementet ofte glemmes. Ofte ser man at planlagte endringer blir markert med kick-off-samlinger, seminarer og liknende. Likevel erfarer mange at det sjelden går som forutsatt. Det skjer noe på veien fra planlegging til realisering (Hennestad, 2012).
Krevende lederoppgave
Ledelsen har en svært sentral rolle i prosessen med å gå Beyond Budgeting (Hope and Fraser, 2001). De er både prinsippgivere, de får endret sin rolle, de får kanskje rollen som endringsledere og de er viktige kulturbyggere (Brusdal et al, 2020).
Forskning viser at Beyond Budgeting kan være krevende for lederne og deres rolle, da de presser lederne ut fra budsjettenes komfortsoner, og inn i strekkesoner. Dette innebærer at lederne må beslutte, fremfor å skylde på hva budsjettet gir eller ikke gir rom for (Bourmistrov og Kaarbøe, 2013).
I tradisjonell budsjettering befinner beslutningstakere seg i en komfortsone med liten fleksibilitet og få utfordringer. Fokuset blir oppnåelse av kortsiktige mål, og nye forretningsmuligheter blir i liten grad utforsket. I Beyond Budgeting - der man separerer mål, prognoser og ressursallokering, får man ny styringsinformasjon som gir mulighet for forretningsfremmende beslutninger. Forskerne legger til grunn at dette fordrer endringer i tekniske styringssystemer og i tankesett og atferd (Bourmistrov & Kaarbøe, 2013).
15 Ingen oppskrift
Bjarte Bogsnes har uttalt at forklaringen på manglende praktisering av Beyond Budgeting ligger i at mange ikke våger å kaste budsjettene. LEAN og Agile ble presentert omtrent samtidig som Beyond Budgeting. LEAN og Agile ble knyttet til Industriteknikk og softwareutvikling, og virksomheter som tok dette i bruk opplevde hurtigere gjennomført prosjekt og lavere kostnader.
Fordelen for disse styringsverktøyene er at begge retningene har oppskriftsbøker som kan følges til punkt og prikke for å sikres en vellykket innføring. Dette mangler Beyond Budgeting. BB handler som nevnt mye om ledelse og dette er mer krevende å få endret dette tankesettet.
Budsjett er lettere, men ikke bedre. Ledelse er ikke lett, men bedre (Bogsnes, 2016).
“Design til 80 prosent og hopp”
“Det eneste som er sikkert om implementering er at det vil bli utfordringer og det vil bli problemer”, dette skriver Bogsnes i boka “Implementing Beyond Budgeting” (2016 s. 240, egen oversettelse). Han forklarer at ikke alt kan planlegges, men man må selvfølgelig ha en plan, designe nye prosesser, og prøve å finne ut risikoer og vurdere hva som kan skje. Det man må ha er evnen til å eksperimentere, og når det uventede skjer, må man kunne handle. Bogsnes uttrykker skepsis til de forskjellige teoriene for endring, da han mener ingen oppskrift kan løse en så stor oppgave som det er å innføre Beyond Budgeting. Han trekker frem at endring aldri er en sekvensiell og rett linje. Bogsnes er også redd for at man skal bruke for mye tid på å planlegge, tid som heller burde vært brukt på problemforståelse, samt forstå og kommunisere den underliggende ledelsesfilosofien (Bogsnes, 2016). Han trekker likevel frem noen råd som han har kommet frem til fra egne erfaringer med innføring av Beyond Budgeting i Borealis og Statoil [Equinor] (Bogsnes, 2016);
1. Lag et endringscase 2. Håndter motstand
3. Design til 80 prosent og hopp 4. Hold fokus på kostnader
5. Ikke begynn bare med rullerende prognoser 6. Involver HR og Agile IT
7. Du kan ikke kvitte deg med styring og kontroll gjennom styring og kontroll 8. Ikke bli en fundamentalist
9. Fallgruver ved balansert målstyring 10. Revolusjon eller evolusjon
16 2.1.3 Beyond Budgeting knyttet til ledelse
En innføring av Beyond Budgeting innebærer både nye styringsverktøy, nye måter å jobbe på og nye måter å lede på. “It is the process that drives behavior, therefore to change behavior requires a different process” (Hope & Fraser, 2003, s. 89).
Det at prinsippene i Beyond Budgeting henger tett sammen med tillitsbasert og motivasjonsfremmende ledelse viser at Beyond Budgeting har en sterk kobling mot ledelsesfaget. Implementering av Beyond Budgeting krever så store endringer fra organisasjonen at vi mener det er relevant å også knytte dette til faget endringsledelse.
2.2 Endringsledelse
2.2.1 Hva er endringsledelse?
Ordet endringsledelse er sammensatt av “endring” og “ledelse”. Endring defineres av Jacobsen og Thorsvik (2016, s. 385) som “når organisasjoner utviser forskjellige trekk på ulike tidspunkt”. Ledelse defineres (Jacobsen og Thorsvik s.417) som “en spesiell atferd som mennesker utviser i den hensikt å påvirke andre menneskers tenkning, holdning og atferd”.
James McGregor Burns (1979, s.2) hevder i sin bok “Leadership” at lederskap er et av de mest studerte, men minst forståtte fenomener i verden.
Endringsledelse handler i stor grad om å planlegge hvordan en skal gå frem for å sikre at ideer og planer blir gjennomført. Det legges i bunn at endringen er styrt, og at noen har ansvar for at endring faktisk forekommer. En vanlig definisjon er at “endringsledelse er iverksetting og implementering av ideer, planer og beslutninger”. Dette bygger på en antagelse og tro på at det går an påvirke endringsutfallet ved å lede endringer. Den grunnleggende idéen er at det er mer å vinne på å bedre implementeringsevnen i organisasjonen enn det er å bedre planleggings- og utredningsevnen (Handelshøyskolen BI, 2021).
Paul Bate (1994) hevder at mange endringsforsøk ikke fører frem. Det er minst 3 mulige utfall av endringsarbeidet: 1) endringen blir som planlagt, 2) endringen blir bare delvis som planlagt og 3) endringen fører til noe annet enn planlagt (Bate, 1994).
Hennestad og Revang (2006) hevder at organisasjonsendringer ikke implementeres på en gitt dato. Det er på det tidspunktet man tar endringen i bruk at arbeidet begynner for alvor, da starter jobben med å følge dem opp. Forfatterne påpeker at hovedvekten på endringsledelse handler
17 mest om implementering, dvs. realisering av ideer. Skal et endringsprosjekt gi resultater, er
“underveishåndteringen” kritisk, hevder Hennestad og Revang (2006). I følge BI-forskerne er det mange som fortsatt undervurderer hvor vanskelig det er å bryte med gamle etablerte mønstre. De fleste organisasjoner fungerer som selvforsterkende systemer som holder seg selv fast på det etablerte dersom man ikke leder de inn på en annen vei. Hennestad og Revang (2006) mener at en av de viktigste årsakene til at endringsprosjekter ikke lykkes, er at de ikke ledes.
Det kreves altså en ledelsesendring, der lederen skal skape en ny situasjon med utgangspunkt i det bestående.
Noen endringer vil medføre at organisasjonen trenger hjelp til å styre prosessen mot ønsket resultat. Endringer er i ulik grad nødvendig og uunngåelige, men krever kunnskaper for å unngå at de utmatter organisasjonen, sier Rudi Kirkhaug (forelesningsnotater, 2020).
2.2.2 Hva er god endringsledelse?
Mange har forsket på endringsledelse. Erichsen, Solberg og Stiklestad (2018, s.299) viser til sin lederundersøkelse som omfattet 220 ledere. Undersøkelsen viste at ledere har ambisjoner om å bruke mer tid til strategi og utvikling av egen virksomhet. Realisering av ønsket utvikling vil i de fleste tilfeller medføre behov for endringer (Erichsen et al., 2018). McGrath (ref. i Erichsen et al., 2018) viser til at hans forskning gir et bilde av at virksomheter som lykkes over tid har vist evne til utforsking og læring og at både lederskapet og organisasjonskulturen underbygger dette. Hele organisasjonen bør anerkjenne endringsbehovet, og endringsvilje og endringskompetanse er viktige rammebetingelser.
I de siste ti-årene har det vært utført mye empirisk forskning som har hatt som mål å finne hva som kjennetegner de suksessrike endringene. Det er ikke eksakt sammenfall mellom alle studiene, men flere trekk går igjen. Oppsummert er dette endringsprosesser der det er lagt mye vekt på kommunikasjon; der ledelsen har en sentral rolle i endringsprosessen; der de evner å skape allianser; - styre hva som skjer (Jacobsen og Thorsvik, 2013, s-404/405).
Hennestad og Revang (2012) har i samarbeid med Strønen ved Høgskolen i Oslo utgitt boken
“Endringsledelse og ledelsesendring” (Hennestad et al.,2012). De viser til at mange endringsforsøk mislykkes. Forfatterne hevder at det finnes langt flere eksempler på mislykkede endringsprosjekter enn på suksessrike forbilder. Hennestad (2009) viser til at organisasjoner endres langsommere enn sine omgivelser. For noen organisasjoner er endringer påkrevd for at de skal overleve. Siden organisasjoner påvirkes av mange krefter som kan utløse
18 endringsbehov, er det viktig å forstå og ta kontroll over disse endringsprosessene. Endringer kan være mer eller mindre komplekse og stiller store krav til lederskap og ledelse. Når ulike deler av omgivelsene endres, stiller dette stadig nye krav til virksomhetens arbeidsmåte (Hennestad, 2009) Det å lykkes med de planlagte endringene er derfor avgjørende. Evnen til å forstå og lede endring kan være kritisk for virksomheter. God endringsledelse krever at leder er i stand til å analysere, bruke endringsverktøy og tilpasse lederatferd til endringsoppgaven, og at man bruker denne kompetansen for å sikre iverksetting og implementering av beslutninger (Handelshøyskolen BI, 2021).
Tverrfaglig kompetanse (Ledelse av endring)
Bjarte Bogsnes har uttalt at HR bør involveres tidlig i prosessen (Bogsnes, 2016). En tydelig trend innen HR-feltet, er at det er endret oppfatning av hva HR rollen i en virksomhet skal innebære. Man har beveget seg fra å se på HR som et redskap for å ivareta de myke verdiene og personaladministrasjon, til å se HR som en strategisk funksjon. HRM er en vanlig benevnelse som innebærer Human Resource Management (ledelse). Noe et al. (2008) (referert i Erichsen et al., s. 203, 2018) viser til at HR ledere bør ha kompetanse utover det som tidligere ble sett på som tradisjonelle HR oppgaver.
FIGUR 6:KOMPETANSEOMRÅDER FOR HR
(Kilde; Noe et al.,2008; Referert i boka til Erichsen, Solberg og Stiklestad, 2018, s.203)
Modeller
Når man har endringsbehov oppstår gjerne et gap mellom situasjonen vi har og situasjonen vi ønsker å oppnå. Bjørn Hennestad definerer dette som et “endringsrom” der endringsledelse handler om å lede reisen gjennom endringsrommet. Hvordan vi opptrer i endringsprosesser er avhengig av hva som holder oss fast i fortiden og hva vi møter i endringsrommet. I denne
19 perioden kan man forenklet si at eksisterende mønster må løses opp, et nytt må utvikles og dette må få fotfeste slik at man ikke faller tilbake i gamle spor (Hennestad, 2009).
Ofte brukes endringsmodeller for å forklare hvordan endringsledelse utøves i praksis. Med endringsmodeller mener vi modeller som gir et forenklet bilde av virkeligheten og som kan brukes som mal for hvordan vi skal gjennomføre en endring. Det finnes mange modeller som kan brukes for å forstå hvordan endringsprosesser bør gjennomføres. Kurt Lewin har laget en enkel modell, som sier at endringsledelse består av de tre fasene “unfreeze, move and refreeze”
(Lewin, 1947). Bjørn Hennestad har utvidet denne modellen (Hennestad, 2009).
FIGUR 7:LEWIN'S CHANGE MANAGEMENT MODEL, MED HENNESTADS TILFØYNINGER
(Kilde; Hennestad, 2009)
Lewin sier at man må ta hensyn til styrken til endringskreftene – de som støtter endringen, og motkreftene - de som er motstandere til endringen. Håndteringen av disse vil avgjøre om vi klarer å realisere planlagte endringer. Det handler om å etablere endringskrefter som er sterkere enn de motkreftene som holder organisasjonen fast i fortiden. Hvilken endringsledelse som blir utøvd, er eksempel på handlinger som kan påvirke utfallet av endringer. Siden endringssituasjonen kan beskrives som et kraftfelt der krefter jobber mot hverandre, er ikke resultatet garantert (Hennestad, 2009).
FIGUR 8;LEWIN'S CHANGE MANAGEMENT MODEL,MED HENNESTADS TILFØYNINGER
(Kilde; Hennestad, 2009)
20 2.2.3 Endringsledelse i praksis
Valg av endringsmodeller og endringsperspektiv bør velges etter analyse av hva slags endringer som ønskes gjennomført og hvilken situasjon vi står ovenfor. For å synliggjøre hvor komplekse endringsprosesser kan være, vil vi presentere et teoretisk rammeverk som er presentert i boken
“Ledelse i små og mellomstore virksomheter” av Erichsen, Solberg og Stiklestad (2018).
Rammeverket viser endringsledelsens 3 faser og skisserer hvordan man bør møte en endringssituasjon. Fasene i en endringsprosess er definert til å være:
1. Diagnose av endringssituasjon 2. Leders tilnærming og roller
3. Endringsprogram i 8 trinn (Kotters modell)
FIGUR 9;RAMMEVERK FOR ENDRINGSLEDELSE
Utviklet etter Johnson et al., 2001 og Kotter, 1996 (Kilde; Erichsen et al., 2018)
Fase 1 Diagnose av endringssituasjon
Type endring
Når man står foran en endring, så er det hensiktsmessig å kartlegge hvilken type endring man står over for. Dette handler om å skaffe seg en oversikt over endringssituasjonen. Er dette en radikal endring som krever endringsledelse eller er det en inkrementell endring i form av gradvis mindre tilpassinger? Hvis man mener situasjonen krever endringsledelse, starter arbeidet med å dimensjonere prosessen etter hva man mener den vil kreve.
21 Kontekst
Innledningsvis bør man se på konteksten man er i. Evner organisasjonen å møte endringene, kan vi vente stor motstand, eller er endringene ønsket? (Erichsen et al., 2008, s.305).
Organisasjonskultur
Kulturen vil kunne gi et bilde av om organisasjonen er “mottakelig for endringene en skal møte.
I dette arbeidet er det lett å glemme at kultur er mer enn det vi ser. Organisasjonskulturen har større påvirkningskraft på organisasjonens fungering enn mange tror. Kulturen preger atmosfære, holdninger, atferd og ledelsens mulighet til å utøve lederskap eller å gjennomføre endringer.
Ofte blir et isfjell brukt som metafor på organisasjonskultur. Det er vanlig å si at organisasjonskultur kan deles i 3 ulike nivåer som gjensidig påvirker hverandre (Jacobsen og Thorsvik, 2013, s. 132). Toppen av isfjellet er observerbart (artefaktene), men størstedelen av isfjellet (verdier, normer og grunnleggende antakelser) ligger skjult under overflaten og kan ikke sees. Likevel vet vi at den er der, og danner grunnlag for det vi ser (Fischer og Sortland 2001, s. 115)
FIGUR 10:ORGANISASJONSKULTUR OG LEDERSKAP
(Kilde; Ostrøm, 2021 etter Schein, 1985)
Dette innebærer at dersom en vil analysere kulturen så må man ta hensyn til både de delene som er synlige – artefaktene, men man må også skaffe oversikt over den delen av kulturen som ligger under overflaten og øver sin innflytelse. Først når verdier, normer og grunnleggende antakelser blir med på “kulturendringen” så vil en kunne lykkes i dette arbeidet. Organisasjonskultur er også noe ubevisst, tatt for gitt og til dels usynlig” (Schein, 1985 referert Erichsen et al., s.305, 2018).
22 Analyse av slagmark
Her bør en skaffe seg oversikt over interne og eksterne faktorer som kan påvirke den ønskede endringen. Å identifisere graden av motkrefter vil også gi nyttig informasjon om hva prosessen vil kreve (Erichsen et al., 2018). Ved stor grad av motkrefter handler endringsledelse om å snu kreftene slik at forståelse og motivasjon preger endringen. Målet er å få motkrefter til å svekkes og endringskrefter styrkes. (Hennestad, 2017). Endringsprosesser kan være krevende om de er preget av mye motstand. Frykt for det ukjente, faglig enighet/uenighet, tap av posisjon, anseelse og relasjoner, samt endrede maktforhold, er eksempel på viktige årsaker til endringsmotstand.
Coch og French (1948) viser i sin forskning til at involvering av ansatte kan bidra til å redusere denne motstanden. Involvering gir de ansatte en følelse av eierskap til endringen, og kan være med på å redusere frykt. Jacobsen og Thorsvik (2016 s. 395) påpeker at man må være klar over at motstand mot endring ikke nødvendigvis er noe negativt. Derimot kan slik motstand være bra for organisasjonen fordi det alltid er en fare for at endringsprosesser ikke er godt nok gjennomtenkt. Motstand skaper debatt som kan være med å gi viktig informasjon og innspill.
Fase 2 Ledertilnærming
Ledere har ofte stor påvirkningskraft på hvordan endringer skal gjennomføres. Det viktigste elementet er kanskje at ledelsen sitter på nøkkelen for store deler av kulturbyggingen. Ledelse kan påvirke kultur og kultur kan påvirke ledelse. Det er vesentlig at ledelsen forstår, pleier og utvikler organisasjonens kultur. Uten kontroll på kulturen kan en miste kontroll over organisasjonen. Bang (1995) sier at lederne bør ha kunnskap om organisasjonskultur fordi den ligger der som en usynlig kraft som kan hindre eller hjelpe organisasjonen til å nå sine mål.
Coch og French (1948) har gjennom sin forskning vist at lederteamets rolle er viktig i håndtering av motstand. Ledere er de som legitimerer endringer som foretas og opptrer i henhold til de avtaler som er gjort er med på å dempe motstanden. Om ledelsen ytrer motstand mot det nye så vil dette i de fleste tilfeller ha en negativ smitteeffekt nedover i bedriften. Det å sørge for at lederne forstår og medvirker i endringsprosessen vil derfor være viktig. Lederen må vise vei og skape oppslutning. “You must be the change you wish to see in this world”. (M.
Ghandi referert fra Hennestad, 2017).
23 Fase 3 Endringsprogram i 8 trinn
Siste fase er selve implementeringen av endringene. Modellen bygger på John F. Kotter sine 8 endringstrinn, en kjent modell innen endringsledelse som har “levd” og utviklet seg over 20 år.
Modellen har blitt modernisert og har fulgt utviklingen innen fagfeltet endringsledelse (Hughes, 2016).
2.2.4 Kotters 8 endringstrinn
John P. Kotter er tidligere professor ved Harvard Business School. Han har skrevet en rekke bøker og artikler som har gjort ham til en av de mest leste og siterte på området. Kotter blir regnet som guru innen endringsledelse.
På 1990-tallet gjennomførte han en større studie av hvorfor endringsprosesser ikke lykkes eller ikke fører frem til ønsket resultat. Forskningen hans viste at noen få endringsprosesser ble betegnet som vellykket, noen få som mislykket, mens de aller fleste endte opp et sted mellom de to. Arbeidet hans endte med en modell som indikerte hva man må gjøre i de ulike fasene for å lykkes med endringer (Kotter, 1995). Kotter sin modell bygger på de samme prinsippene som Lewins modell, men er mer detaljert. Modellen til Kotter fokuserer på implementeringen av endringer og ulike hinder man kan møte og unngå ved rett endringsledelse. Da den først ble presentert i 1995 i en artikkel i Harvard Business Review med tittel ”Why Transformation efforts fails”, hadde han identifisert 8 typiske lederfeil i forbindelse med endringsprosesser.
Med bakgrunn i dette laget Kotter modellen som en oppskrift på hvordan man lykkes med endringsledelse. Modellen ble utviklet og året etter, og ble presentert på nytt i boken “Leading Change”. Nå hadde de typiske lederfeilene fått “positivt fortegn” og ble således en oppskrift for vellykket endringsledelse (Hughes, 2016).
Forskningen og modellen hans har gjennomgått en stadig utvikling. Han uttalte i forbindelse med sin ny-utgivelse av boken “Leading Changes” i 2012 at endringsmodellen som han hadde presentert i 1995, ikke bare fremdeles var relevant, men høyaktuell nå 16 år etter - grunnet den store endringstakten de fleste bedriftene står overfor (Hughes, 2016). I 2014 publiserte Kotter en ny bok; Accelerate. Her modifiserer han modellen noe og kaller de 8 trinnene for akseleratorer. Noen tolker boken dit hen at han erkjenner at hans ellers dominerende 8-trinns modell ikke løser alle verdens problemer. Opprinnelig var det skissert at de ulike fasene bør følges i en bestemt rekkefølge for å unngå feil i endringsledelsen. I boken fremstår det at man
24 kan bruke modellen mer flytende enn slik trinnene først var presentert (Kotter 2014.) Kotter sin modell er kritisert med begrunnelse i manglende forskningsresultat (Hughes, 2016).
Kotter sin modell bygger på en “top-down”-tilnærming der det er lederne som designer endringsprosessen og styrer organisasjonen gjennom endringene. Den blir en oppskrift på hvordan ledere skal håndtere og overvinne motstanden i organisasjonen. Vi er kjent med at det foreligger kritikk av Kotter sin teori siden modellen legger til grunn at mennesker alltid er motstandere av endring og at man må ha en opplevelse av krise, for å få personene til å akseptere endingene som er skissert. Nyere forskning viser at mange ønsker forandringer velkommen, og blir motivert av slike endringer. I stedet for at en ser på endring som en trussel er det grunn til å tro at mange ser på dette som en berikelse i en arbeidshverdag. Val og Fuentez (2003) påpeker at motstand mot endring kan gi nyttig og verdifull informasjon inn i endringsprosesser.
FIGUR 11:ENDRINGSPROGRAMM I ÅTTE TRINN,KOTTER
(Kilde; Sander, K 2016 hentet fra Grønvoll et al., 2017)
Trinn 1-3 handler om å skape forståelse, og klargjøre for endring. Trinn 4-6 legger vekt på å forankre der involvering og muliggjøring står sentralt, mens trinn 7 og 8 handler om å skape forpliktelse, der man skal vedlikeholde og forankre endringene (Erichsen et al., 2018). I det følgende vil vi belyse hvert trinn mer detaljert.
Trinn 1) Skape forståelse for endring/ Etablere en følelse av krise
Første trinn legger til grunn at man må skape en følelse av at den planlagte endringen er nødvendig. Kotter legger til grunn at menneskene sjelden endrer seg – om det ikke er en kritisk grunn til endringen. Det handler derfor om å formidle hvorfor vi ikke kan fortsette som før. En endring blir lettere å gjennomføre dersom ledelsen og de ansatte ser at det er nødvendig eller
25 ønskelig med en endring. En krise gjør det lettere å overbevise, i tillegg til at krisefornemmelsen gjør at man tenker at det haster, noe som kan sikre fremdriften. (Erichsen et al., 2018).
Begrunnelsen for endring bør være med oss som kompass under endringsarbeidet (Hennestad, 2017).
Trinn 2) Danne en endringskoalisjon
På dette trinnet skaffer man seg “endringsagenter” som kan bidra med å selge inn endringen i organisasjonen og styre endringen. Dette bør være folk som har makt til å skape endring. Dette kan være personer både med formell og uformell makt. I de fleste tilfeller er det behov for å forankre de planlagte endringene i ledelsen, men her kan det også være nyttig å spille på andre ansatte som har stor påvirkningskraft. Tronsmoen (1998) mener at det beste er å la linjeledelsen styre og lede prosessene, og at andre i koalisjonen støtter opp med lokalkunnskap (referert fra Erichsen et.al, 2018).
Å få i gang en endringsprosess fordrer en viss mengde ambassadører. Dette krever at ledelsen av endringen må stå sammen, de må ha makt, tilstrekkelig ekspertise, og tillit - i tillegg må de vise vei. Siden organisasjonsendringer også innebærer at ledelsen må endre seg, så er det avgjørende at endringsledelsen må ha representanter fra toppledelse og mellomledere som kan gå foran og “walk the talk” (Erichsen et al., 2018).
Trinn 3) Skape en visjon for endring
Trinnet innebærer at man klargjør hva man vil oppnå med endringen. En effektiv visjon er å forme et tydelig bilde av en framtid som er ønskelig. I tillegg må man definere hvordan man skal komme seg dit. Det handler enkelt sagt om “Hvor vil vi - og hvordan kommer vi oss dit?”
I følge Kotter er det essensielt for å skape engasjement og forståelse (Erichsen et al., 2018, s.
318). Visjonen skal fungere som et strategisk fyrtårn.
Trinn 4) Kommuniser visjonen
På dette trinnet så formidler man visjonen til andre relevante ledd. Skal visjonen virke, må den være delt og forstått og helst formidlet på en måte som motivere de ansatte til å støtte opp under endringene. Medarbeidere må involveres i dette. Visjonen har liten funksjon dersom bare noen få vet om den. Å skape forståelse for resultatet av endringen blir sett på som vesentlig.
Endringer som fremstår som uforståelige for organisasjonen møter ofte motstand. Dette gjør at
26 det ofte er behov for å gjenta visjonen om og om igjen. Her bør det kommuniseres på flere måter og i flere fora. Det er viktig å skape mobilisering rundt problemer som skal løses og hvordan man skal utforme nye systemer og ordninger. Dette gir ny forståelse, forankring og bedre løsninger (Hennestad, 2017). Det at toppledelse og nærmeste leder formidler endringsbudskapet – gir ofte et troverdig budskap.
Trinn 5) Skap handlekraft og fjern hindringer
Ved å kartlegge hva som kan hindre en i å nå visjonen vil en kunne forsøke å fjerne disse hindrene før de skaper kluss. I dette trinnet skal man også gi ansatte mulighet til å handle i tråd med det vi ønsker å oppnå (nok tid, opplæring og ressurser). Endringsgruppen må ha tilstrekkelig makt, myndighet og ressurser til å lede prosessen (Erichsen m.fl., 2018 s.318).
Videre må man sette ansatte i stand til å arbeide på nye måter. Endringsledelse fordrer vedvarende oppmerksomhet for å sikre at nye væremåter og systemer blir utviklet og vevd inn i etablerte mønstre. Siden premisser og forutsetninger stadig endrer seg, må man fange opp disse og sikre at dette ikke stopper/hindrer endringsarbeidet (Hennestad, 2017)
Hennestad et al. (2012) viser til at både kultur, struktur og systemer er skapt av mennesker og kan også endres av mennesker.
Trinn 6) Planlegg for å innkassere kortsiktige gevinster
Endringsprosesser kan ta tid og det kan være lenge før en oppnår de store resultatene. Det vil være hensiktsmessig å sette små milepæler underveis for å skape motivasjon og vise at man er på rett vei. Noen endringsprosjekt er store og langvarige, noe som gjør at det går lang tid fra oppstart til man er i mål. Det er lett å miste motivasjonen på endringsreisen, men det å planlegge for å realisere små seire på kort sikt kan gi energi til endringsarbeidet.
Trinn 7) Bygg videre på endringene
Endringene som er etablert må følges opp slik at man sikrer at de blir etterlevd. Ikke annonser en seier for tidlig slik at man slutter å følge opp. Organisasjoner må tilpasse seg endrede forhold samtidig som de gjennomfører strategiske initiativer og kaper nye tiltak som må til for å tilpasse seg endrede forretningsforhold. Erfaring gir muligheter til å bygge videre på det nye man har etablert. Endringsarbeid som har lykkes tidlig i prosessen, kan gi energi og motivasjon for videre endring. Når en organisasjon tar foten av gasspedalen, er det lettere å gi motstanden plass
