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No início do segundo semestre de 2013 o APD havia se consolidado como um programa bem sucedido na rede de serviços de saúde, com participação ativa em seus

Territórios e reconhecimento do trabalho pelos outros serviços. As instâncias de SMS, CRS

e STS referenciavam o programa e sua forma de trabalho como modelo a ser seguido pelos demais em reabilitação e saúde mental. Convidavam o programa para discutir os principais temas em pauta e para contribuir nos processos de Educação Permanente. Os dispositivos de participação social das regiões, os conselhos gestores, já conheciam o programa e o referenciavam, mesmo sendo ele pequeno em comparação com as demais redes de serviços.

Esse panorama e a influência da nova gestão municipal favoreceram uma rediscussão dos cargos de Supervisão Técnica nos gerenciais das OS. O termo Apoiador foi adotado, substituindo o anterior, que tinha o intuito inicial de diminuir a tensão entre este e as STS, mas que também possibilitou que fosse discutido o modelo de Apoio Paideia ou Apoio Institucional no programa, o qual este pesquisador, que já tinha familiaridade e vinha buscando se apropriar mais ajudou a pautar. Para esta pesquisa o termo Apoiador também será adotado daqui em diante em substituição de Supervisor Técnico.

O processo de discussão favoreceu intercâmbios, discussões e aprofundamentos entre os, agora, Apoiadores do Programa, fundando um novo momento na equipe gerencial, ainda mais coeso e com mais cooperação e alinhamento.

Com a nova gestão, os projetos ministeriais começaram a substituir aqueles sem financiamento federal, os estaduais e principalmente os municipais, na área de reabilitação não foi diferente.

Nesse ano iniciou-se um processo de habilitação dos NIR e NISA, da em CER e o início do processo de construção de outros destes serviços que garantiam 15 CER na cidade de São Paulo (São Paulo, 2014).

O posicionamento da SMS era que o APD não seria desabilitado e sim incorporado à política do CER. Seria uma equipe do CER que faria o trabalho de Território, de inclusão e de comunidade. Assim, manteria suas principais características, se integraria mais ao serviço

de sua lotação e expandiria seu Público Alvo, passando a atender mais fortemente sob a ótica da funcionalidade, o que favoreceria o fortalecimento da rede de reabilitação local.

O corpo gerencial do Programa na ASF entendia que isso era positivo e que fazia sentido, tendo em vista a importância da não segmentação da atenção e a articulação com outros serviços no Território de atuação das equipes, ou seja, a integralidade, a

Territorialização e as redes de atenção à saúde (Brasil, 2009).

Ao final desse ano começou a se clarear e se delinear para o corpo Institucional da ASF uma discussão sobre um processo de reconfiguração de contratos e Territórios de OS para o estabelecimento de uma nova forma de parceria com o intuito de recuperar o caráter público da gestão da saúde do município.

Para isso, a SMS se propunha fazer um processo de concorrência de OS por região. Abriria um chamamento para as diferentes parceiras disputarem abertamente, com a melhor proposta de um Contrato de Gestão de Territórios delimitados, normalmente coincidentes com as STS, regido por regras, parâmetros, custos, metas de atendimento e indicadores de qualidade. Objetivos que trariam maior controle social, transparência e governabilidade sobre o trabalho executado pelas OS contratadas.

Até aquele momento a cidade era marcada por regiões com a atuação de distintas OS, mas algumas atuações específicas eram transversais e não adscritas a um Território específico pela razão de algumas OS terem características diferentes. Ou seja, as OS que tinham uma expertise na gestão de Hospitais e serviços de alta complexidade, acabavam administrando unidades deste tipo por toda a cidade, outras com um corpo e história institucional voltado a serviços de Saúde Mental e outras especialidades administravam vários destes serviços pela cidade.

Ao Corpo Institucional do Programa, esta parecia uma proposta interessante, já que era notório que algumas Organizações tinham uma liberdade questionável que comprometia os princípios do SUS no trabalho executado. Da mesma forma em relação a uma maior

Territorialização da atuação das OS, pois isso possibilitaria maior trabalho em rede entre os

serviços de saúde, algo notadamente sofrível até aquele momento.

Porém, no caso do Programa que estava presente em todas as CRS e com equipes nos diferentes extremos da cidade, na melhor das hipóteses, significaria que a Gestão do Programa APD na ASF perderia a maior parte das equipes, mais precisamente quinze. Ou seja, mesmo no caso da Instituição ganhar o chamamento nos Territórios em que já vinha atuando com a maioria dos serviços, a ASF manteria apenas cinco das equipes APD sob sua gestão, o que colocava o futuro do corpo Institucional dos Programas na OS em risco.

Isso, segundo o entendimento do Apoiador na época, se configurava uma situação ambígua. A nova gestão municipal vinha propondo processos positivos, o Programa estava sendo ainda melhor avaliado, estava mais maduro e com Trabalhadores buscando mais processos de formação, ao mesmo tempo em que estaria em risco, tendo em vista a delicadeza da perspectiva, do modelo assistencial e política que a equipe institucional da ASF, em parceria com a área técnica da SMS, conseguiu construir, mas que ainda tinha certa fragilidade, tendo em vista a juventude e tamanho do programa.

Ao Apoiador pareceu o momento de radicalizar com a Roda de Saberes. Se havia antes uma postura mais tímida para se abordar temas polêmicos, agora era a hora de arriscar ainda mais.